阿里云再造新零售

微信公眾號：AI財經社AI財經社作者2020-01-07 15:03 數字金融

在率先將云的內涵重新定義后，在互聯網公司中，阿里尤為注重理論的提煉。

撰文/ 羅拉

編輯/張澤

一年前，時任阿里巴巴集團副總裁、CEO助理肖利華到阿里云分享。面對臺下圍坐的云計算技術和產品專家，他用極快的語速，拋出一個挑戰認知的論斷：“你們要跳出阿里云看阿里云，IaaS是很重要，但不能只有IaaS，IaaS不解決商家和消費者的問題。”

彼時，肖利華從特步跳到阿里，準備在新零售業務上施展拳腳。

事后回看，阿里內部當時已經開啟對新零售的重新思考。2018年底，阿里云升級為阿里云智能，雖然僅加了“智能”二字，但內涵已發生質的變化。2019年1月初，阿里云智能新零售業務部成立，肖利華調任負責人。隨后在3月舉辦的阿里云智能峰會上，阿里云智能總裁張建鋒進一步明確，阿里云智能未來要聚焦三個方向：新零售、數字政府、新金融。至10月，新零售業務部與數字政府事業部、新金融事業部、通用行業事業部一起，升級為阿里云智能四大事業部。

阿里云智能總裁張建鋒

作為一家以戰略見長的企業，阿里要怎樣把新零售業務完美嫁接到阿里云生態之中、阿里云又如何為新零售的價值增添新的內涵？

在找到答案之前，旁觀者或許只能再度揣摩馬云語錄：很少一部分人是因為相信而看見。

云的內涵變了

時至2019年，中國零售企業的危機感更加緊迫。

增長放緩、品牌老化、抓不住消費者……這些令管理者頭疼的問題，逼迫著企業主動進行數字化轉型，希望借此扭轉局勢，帶來業務增量。

溫州制鞋企業紅蜻蜓是主動接觸阿里云的零售企業之一。其副總裁錢帆坦言，原來認為最好賣、最賺錢的品類，在這兩年都在面臨下滑。今年一季度，紅蜻蜓的電商營收第一次出現同比下降。

普通人或許很難想象，消費者年輕化甚至勞動強度的改變，也會影響到制鞋業的命運——比如十幾年前二三四線城市的女性消費者，體力勞作更多，她們的腳型偏寬、偏肥，所以國內皮鞋款式設計得較肥、較短，不比歐洲高跟鞋線條感極強，更為時尚；如今則要設計更瘦的鞋型，以滿足年輕消費者的審美。

傳統零售企業更多是依靠人的經驗，去沉淀類似的趨勢。“十幾年賣下來，信息都在我們的腦子里面，因為每一年我們都會參加不同的訂貨會，都有市場的不同反饋。我們的人經驗很豐富，可經驗于當下而言是個過去時（概念）。” 錢帆相信，如果借助新技術，可以摸清紅蜻蜓的消費者到底是誰、他們到底喜好什么樣的品牌，企業在產品設計、研發、銷售等環節就會更加精準，減少庫存壓力。

零售企業的IT訴求正從節流走向開源，甚至期待直接推動業務增長，這與阿里云的新構想不謀而合——2019年以來，阿里云正逐漸從一家單純的云基礎設施提供商，向云上智能化提供商轉型，簡言之這是對云的一次重新定義：云不再僅僅是計算、存儲、網絡這些基礎設施，云還要為上面的商家帶來業務增量，更好觸達消費者。

對內，今年初時任阿里巴巴集團CEO張勇明確提出，阿里巴巴商業操作系統將幫助企業完成“品牌、商品、銷售、營銷、渠道、制造、服務、金融、物流供應鏈、組織、信息技術”等11大商業要素的在線化和數字化，之后，阿里云正式成為集團對外技術輸出的一個窗口。

阿里助力商家實現11大要素的在線化、數字化

按照阿里云智能新零售事業部總裁肖利華對AI財經社的闡釋，在率先將云的內涵重新定義后，阿里云智能可以和企業的能力真正結合起來，驅動企業的生意，為企業帶來增量的價值。另一名新零售高管在一次采訪中表述則更為自信和激進，“我們用核武器在打仗，用高鐵加速了，你還騎著馬？我們是幫你具備一個快速奔跑的能力。”

在互聯網公司中，阿里尤為注重理論的提煉。零售企業如何快速奔跑？肖利華與團隊總結出一站式全鏈路數智化轉型升級的“五部曲”，為零售企業量身定制路線圖。“五部曲”包括基礎設施云化、觸點數字化、業務在線化、運營數據化和決策智能化。

其中，基礎設施云化是阿里云原來的業務。肖利華估計，目前有超過20%的新零售企業使用阿里云的基礎設施；數字化則要求企業有了解消費者的能力和途徑；目前來看最難的一步是業務在線化，果敢如阿里旗下的銀泰百貨，從2016年觸云到命根子業務上混合云到全面上云，前后也經歷了近3年時間；運營數據化則強調業務在線以后，還需要挖掘數據對業務的價值；決策智能化則是最高目標。

“最終我們賣的不是一個產品，是一套解決方案，是能幫助企業進行數智化轉型，能幫助客戶帶來實際價值的一套系統，一套方法論。”肖利華說。

“二次創業”

這一宏大目標很容易讓人聯想起王堅博士領導搭建阿里云的早期歲月。彼時激情之中夾雜著從0到1的混沌，王堅不斷布道，說服別人相信云計算的價值。某種意義上，幫助企業數字化轉型，實現業務的拉升，就像是阿里云的二次創業。

但阿里云的這次創業起點并不低，自身已是亞太第一的云服務商，而阿里巴巴商業操作系統在零售領域的深厚沉淀同樣不斷輸送場景和機遇。

肖利華說，他面臨的第一個挑戰是如何扭轉內部的固有認知。

在第一次內部分享課上，肖利華便要求團隊把PPT的內容全部改掉。那套PPT是企業CIO們熟悉的話術：里面堆滿了數據庫、存儲、服務器帶寬等技術語言，以及諸如阿里云市場份額中國第一，超過第二到第八名之和等“秀肌肉”的數據。

“作為商家，我聽完是會覺得你很牛，但跟我有什么關系？完全不在一個頻道上。”肖利華認為，真正應該突出的是商家有什么痛點，品牌、設計、制造和零售端有什么需求，阿里云對應的解決方案是什么，以及如何讓對方長到阿里云的生態里面。

如果說在銷售云基礎設施階段，面對的客戶人群是CIO、CTO，那么在數字化轉型時期，客戶人群變成了CEO或董事長，他們真正關心的是為什么要數字化轉型，以及數字化轉型的價值。

在尋找潛在客戶之外，苦練“內功”其實更是一場硬仗：產品和解決方案已經有所沉淀，但面向大B客戶的交付流程、生態系統的構建，還是從0到1級別的挑戰，而且稍不留神，就有可能踩坑。

踩坑有時是成長的煩惱。阿里確實做著2B生意，但沿途也踩過不少小坑，例如曾出現的開放式合同，項目范圍不確定，導致最終客戶對結果并不滿意。

阿里云智能全球技術服務部（GTS）的成立，便是要為項目做風險把控，確保交付成功。GTS新零售高級項目管理專家谷增云介紹，新項目首先要通過項目管理辦公室（PMO）評審，此后在實施過程中，還要考核產品能否“變橫為豎”，即是否能在垂直領域沉淀和復制。

可復制甚至是GTS團隊的KPI之一。“如果每個項目都是定制化的，這個商業模式就有問題。”谷增云直言，交付完項目是60分，如果想要拿到更高分數，還要積累能復制到同行業的方法論。解決方案如果可復制，原來6到8個月的交付期，可以縮短到3至4個月。

可沉淀的效果顯而易見。比如銀泰——作為第一個將核心業務搬到混合云上再完全搬到公共云上的零售百貨企業，其上云方案可以為其他新零售企業的轉型提供參考。銀泰商業集團CTO鄢學鵾稱，阿里云在某家大型書店的數字化改造項目中，便用到了銀泰項目的架構設計和施工方案。

新零售事業部服飾智造線負責人劉新明告訴AI財經社，在為客戶打造解決方案時，他更期待“N+1”的模式，“N”是合同既有內容，“1”則是意外驚喜、屬于雙方共創環節，有時阿里云甚至對這樣的探索不收一分錢，因為摸索出一種新模式后，復制起來一定能把成本收回來，比如近期阿里云與一家跨國企業便敲定了類似的探索項目。

一個商業操作系統的成功，當然還離不開生態的培育。阿里云智能全球生態業務部資深業務拓展專家周彬斌表示，正在構建新零售垂直行業生態體系，新零售行業的生態特點是單體體量小、能力碎片化，當前集成阿里能力的商業操作系統輸出，有助于將這些伙伴聚合在一起，構建強粘性的新零售生態。

阿里云與合作伙伴構筑云上數字經濟共同體

為了劃清利益邊界，讓更多能力型伙伴、獨立ISV放心加入生態，今年3月21日阿里云首先提出“被集成”。至9月的杭州云棲大會上，再次發布新零售數智化轉型R100生態計劃，首批聯合30家合作伙伴，將展開深度合作。

周彬斌透露，2019年以前，阿里云的合作伙伴僅有20多家，今年則增至200多家，“今年會在項目、產品、聯合方案的合作上全面開花。”

“標桿”為何買單

打標桿是在2B行業打開局面的慣常做法。在銀泰、盒馬鮮生等內部成員率先吃螃蟹之余，外部“標桿”的量級及廣度，真正決定著阿里云新零售事業的推進效果。

在阿里云圈定的7個行業中，最先破局的集中在服飾、乳業等領域。以服飾品類為例，今年雙11，女鞋品類中的工裝鞋成為爆款。百麗、紅蜻蜓等品牌商對此應該均有感知。

不過紅蜻蜓新零售負責人余愛飛在接受采訪時坦言，雖然賣得特別好，他們事先卻沒有預料到這一點。因為傳統鞋企的訂貨時間通常要提前一年。倘若數字化轉型未來能夠深入到商品端、供應鏈端，他相信同阿里云的合作可以迸發出新的業務，比如商品趨勢預測。

在數字化浪潮中，紅蜻蜓、李寧、波司登等服飾企業均屬于主動擁抱變化的一類。阿里此前推出新零售門店數字化方案，用零售工具賦能于終端門店和導購，紅蜻蜓是嘗試者之一；今年紅蜻蜓則又啟動以數據中臺為基礎的全域營銷項目，合同金額上千萬元。

紅蜻蜓合作啟動

這種信任背后基于成效。紅蜻蜓副總裁錢帆說，看到今年一季度的電商銷售數據時，內部特別緊張，電商營收第一次出現同比下降。阿里專家分析，應該是產品和人群需求出現脫節，導致營銷投放沒有做到精準和精細化。紅蜻蜓管理層也在內部反思：之前過于依賴老用戶復購，故投放時會有所側重；但銷售下滑似乎提醒他們，要重新思考品牌定位。

此后紅蜻蜓在產品設計上更為年輕化，營銷端則側重拉新，請來Angelababy當代言人。至第三季度，該品牌的電商銷售實現逆轉，同比增長16%，單品牌全渠道戰績3.8億，其中線上有1.8億。雙11當天，直營門店店均銷售額超過13000元。“整個2019年，我們基本在做組織轉型、品牌轉型。你會發現新零售是一個撬動點，它可能是基于從終端出發的撬動點，撬動到后端，就會涉及到品牌、產品、供應鏈、物流的方方面面。”錢帆表示。

事實上，很多客戶還希望憑借阿里云這一窗口，能達成與整個阿里集團的合作。如阿里云與雅士利簽合同后，新零售團隊同時幫雅士利與天貓、海外購、貓超、高德、釘釘等逐步建立聯系。2018年11月，在飛鶴與阿里云合作的數據中臺建設正式簽約后，阿里集團的眾多資源都對其進行傾斜，甚至細化到線上服務運營的分享。

基于與阿里云合作的數據中臺，飛鶴拆掉內部的一根根“煙囪”，并自行搭建出“智慧導購”業務運營平臺和消費者運營平臺。

飛鶴CTO馮海龍曾說，“我們之前看業務，就像看一張360P的低清照片，模模糊糊，看不清局部，也看不清全貌。現在有了數據中臺，業務就像變成了一個3D高清模型，可以上看下看、左看右看、仔細琢磨。這種感覺簡直讓人欲罷不能。”

急不來的事

在阿里云內部，更普遍的感覺或許是“緊張但又謹慎”。

To B是一門與時間較勁的生意，思維轉變、持續服務能力、流程管理均有待提升，但急并沒有用。

谷增云的困惑在于，GTS需要處理好客戶預期與阿里云能力之間的矛盾。有的客戶將數字化轉型的希望完全寄托到阿里云之上。之前有個零售客戶，因為近年業務下滑態勢明顯，對方希望借助阿里直播購物的線上經驗，扭轉自身局面。他們雄心勃勃地勾勒一張計劃藍圖，在分解客戶訴求后，GTS一開始也認為可行。雙方隨后框定了合同金額，但進入實施后，項目人員很快發現，難度比想象中要復雜很多，還需要分步驟落地，很難一步到位、讓效果立等可見。

轉變不會一蹴而就。新零售事業部乳業線負責人李小強觀察發現，內部很多思維還需要轉變，“開發一個to C端軟件，如果用戶覺得不好用，開發者還會給你賠償嗎？不會的。但是to B不一樣，它需要持續服務。”

阿里提出為企業數字化轉型服務，這也意味著更大的挑戰來自如何將客戶訴求融入到產品體系當中，這需要聯合探索。

在與AI財經交流中，銀泰CTO鄢學鵾提到庫存超賣的難題，在今年雙11，銀泰因為線上、線下庫存數據更新的不同步，而出現超賣，所幸超賣商品僅有幾十件。鄢學鵾相信，如果銷售預測和補貨預測更為精準，將會帶來貨品周轉效率的直接提升。紅蜻蜓新零售負責人余愛飛則期待，未來可以實現智能補貨、智能配貨、智能訂貨。

憑借過去的內部沉淀、阿里巴巴商業操作系統帶來的廣泛零售場景、穩定扎實的技術基本功、快速構建并且不斷成熟的交付和生態體系，阿里云已經在零售行業打開一條通路，最新數據顯示，僅服飾業就有8成品牌已同阿里云合作。

而隨著合作越來越深，客戶期待值會越來越高，這對于阿里云智能團隊來說，是一個邊探索、邊沉淀的過程。

但肖利華很有自信，他表示，自己最大的擔憂是時間不夠，阿里云沒有對手，當友商還在關注IaaS層，阿里云更關注商家和消費者痛點，這已經不在同一個維度競爭。