題圖：弘章資本創始合伙人翁怡諾

李曌：你曾說研究零售要關注人口結構與人們消費行為的變化，近幾年你在這兩方面看到的變化有哪些？

翁怡諾：我們說五年一代，一般每過五年左右就會有一次人群消費習慣的顯著變化。目前這個變化大概可以分為兩撥人群來看，一撥是新一代年輕人，他們對商品顏值、營銷方式等會有新要求；另一撥是老年人，尤其是55后的老年人。

老年人群還可以分為初老、中老和老老，其中初老和老老的行為不一樣，初老是剛進入老年人的退休狀態，這個人群對旅游的需求很大，而一旦進入老老階段，再有心也被身體情況限制了。

李曌：按照人群每五年一代變化的邏輯，會給我們帶來一些什么機會？

翁怡諾：這個影響是全面的，比如生鮮類的食物與年齡結構是高度相關的，大量生鮮商品的購買者是老人，因為他們有自己做飯理念和意愿。但再過10到15年，新一代老人有不少是沒有做飯能力，只能越來越依賴半成品，最終零售商實際上就變成整個社會的基礎設施。

李曌：在日本，711已經成為基礎設施，這樣來看我們最終會越來越像日本？

翁怡諾：從城市結構和人口居住密度這兩方面來看，中日兩國的城市結構都很集中化，人口結構也都趨向老齡化，所以未來中國的消費市場的確會很像日本，尤其是一線城市。但因為中國太大了，我們低線市場和日本就完全不一樣，因為日本完全沒有腹地，這樣來看又不能完全將日本視為未來的中國。

李曌：人口結構影響城市面貌，城市面貌會進一步對零售行業產生什么影響？

翁怡諾：零售都是被動的，是適應社區環境而產生的一種生意形態，所以我們開玩笑說零售的形態不是自己定義的，而是房產商定義的，因為零售商只有根據開發的社區環境和人群來調整業態。這里面的核心是流量成本，就是如何做出一個場景，保證獲客成本足夠低。

李曌：你曾說流量搶奪與業態有很大關系，你如何理解制造型流量和服務型流量？

翁怡諾：零售是一個由易到難的演化過程，一開始零售是商家與買家間簡單交易，后來由于競爭就出現了制造型零售，也就是零售商有用戶和流量后要向上游攫取利潤，這其實是在做供應鏈，所以零售商推出了一些自有品牌來提升毛利。但流量獲取仍然是受限的，那只能靠增加服務來獲取流量，于是就演化成服務型零售。

比如在日本的便利店你能看到一些金融服務，中國因為有了支付寶、微信就沒有，但零售商可以做些別的服務以獲取流量，比如餐飲。

李曌：動態競爭讓零售形態由易到難，過程中有什么是不變的嗎？

翁怡諾：我認為零售是一種平臺型生意，平臺型生意意味著它要實現對區域流量的壟斷，這也有助于提升供應鏈，最終更好的供應鏈帶來更好的消費者滿意度與粘性，這兩者相互促進形成了一個正向循環。但要達到這個良性狀態，我覺得很多創業者或者產業資本都高估了自己的能力，而低估了系統構建的復雜性。

李曌：低估系統構建的復雜性要怎么理解？

翁怡諾：實際上從0到1是最難的，是因為它涉及系統構建的問題，這也是很多零售公司踩坑的主要原因。如果你跑得過快又實現不了對區域流量壟斷的時候，哪怕你在搶流量方面比別人有優勢，也不代表你可以快速在本地供應鏈方面形成壟斷或比較性優勢。

李曌：所以對零售企業來說，流量與本地化供應鏈優勢都非常重要。

翁怡諾：對的。很多零售公司在一開始就忙著搞連鎖復制，最終多數會陷到連鎖陷阱中。連鎖平臺的本質是規模效應，也就是它要有足夠大規模的時候，才能打平支出，然而零售公司的收入增長往往在某一個階段是遠不夠覆蓋成本增長的。

比如當你要實施支撐20家連鎖大店的人員系統時，現金流消耗是非常大的，一旦店面的發展不如預期就會帶來非常大的負現金流，這時多數人會恐慌，所以這個連鎖陷阱很難跨越。

李曌：那一個好連鎖的單店模型應該是怎樣才算得上是高效的？

翁怡諾：鈴木敏文在《零售的哲學》里提到「假設驗證」，不存在一個靜態的單店模型，最優單店模型是試出來的而不是設計出來的，是不斷迭代優化的。

這其實沒有絕對標準，它無非是一個場景打造的效率問題，門店的面積設計需要考慮到選址的可獲得性與商品結構的匹配度，綜合來講即商品結構、毛利水平設計與場景面積、人效、坪效配合能夠實現單店的盈利，單店的現金流模式跑出來就是一個可成立的模型。

李曌：零售連鎖在復制時，需要注意些什么？

翁怡諾：復制是一個關于成長路徑的問題，實際上是打牌次序。我舉一個例子——供應鏈是先建還是后建？有人選擇先建供應鏈后復制，也有人是先跑一百家后再提升供應鏈，這是一個選擇問題。但我們需要在復制時關注供應鏈的匹配度，可能你一開始沒建供應鏈，當復制到50家的時候就崩掉了。

我理解一個零售公司可拆成一個門店場景公司與一個供應鏈公司，門店場景公司聚集的消費者越多，供應鏈就越壯大，就越容易形成壟斷，進而提升整個公司的盈利能力。反之門店不受消費者的喜歡，就會影響你供應鏈上的規模，最終給整個公司帶來惡性循環。

李曌：如何才能做好供應鏈的匹配度？

翁怡諾：這和節奏感有關，無法定量。比如當你門店規模還沒到一定量，供應鏈建設應該要略超一點，但我們也看到有人以為自己門店的復制性很強，超前投入了很多在供應鏈上，最終流血過多而死。

李曌：說到節奏，我想到了你投資的家家悅。生鮮行業有一個說法是北有家家悅，南有永輝，但這兩者的節奏完全不一樣，永輝很早就開始全國復制，但家家悅一直深耕山東直到2018年才提出要全國復制，如何理解這兩者打法的差異？

翁怡諾：家家悅和永輝是中國特別好的兩家零售企業，打法的差異與這兩家的經營哲學恰恰相反有關。家家悅的零售經營哲學非常強調這四點：

第一是區域密集；第二是供應鏈優先，就是注重供應鏈效率，做好物流配送，充分滿足本地化的消費者需求；第三是多業態經營，大店、中店、小店各種模型都要有，還有跨業態的門店，如母嬰店。第四自有品牌提效，家家悅的自有品牌程度已經比較高。

家家悅從成立之初就深耕山東，可以用深挖洞廣積糧來形容它，一定要把一個地方搞透了，形成區域的壟斷，如此保證供應鏈上的優勢。山東以前有很多日系的大賣場，現在慢慢都退了出去。

再看永輝，它最擅長的是大賣場模式，通過大賣場帶來本地化的物流效應，比如在一個地方開三個大店，最終就能構成一個小型供應鏈，所以它對供應鏈的要求沒那么極致。永輝的大店模型還是很成功的，如果看財報它主要的利潤貢獻還是過去多年在低線市場布局大賣場的成功。他們實現了跨區域復制，3年后大部分實現盈利的能力，這點是非常厲害的。

李曌：了解到你之前投資家家悅用了自己所有的錢，為何如此看好它？

翁怡諾：我們的投資理念整體上還是比較務實的，強調投資的性價比，弘章并不怕貴，但核心是要性價比高。比如當時投資家家悅就是一個性價比很高的投資案例，它的估值比較合適，下行風險很小，反而還有上市的估值提升機會。

我投資時它每年已經有接近80億的收入，本身公司不需要錢。記得我們完成投資的當天，我和創始人王培桓達成了一個共同理想，要將公司從80億做到300-400的收入規模，我們算過在山東省內密集開店就能有500-600億收入出來，現在也才完成了30%，所以我們還有很大的成長空間。

另外，之所以敢下重注也源于我與王總多年的私交，他實際上是我零售業的老師，我對零售的理解都源于家家悅的經營哲學，它也成了我內心最相信的零售經營的流派。但我也一點也不排斥其他的經營哲學，我始終覺得中國這么大的市場，應該有多種經營哲學可以并存的，不應該有唯一的模型。

李曌：我們也看到近年像家樂福、沃爾瑪這些海外零售巨頭，在中國市場節節敗退，這背后的原因是什么？

翁怡諾：節節敗退很大的原因就是外資企業很難適應市場變化后新的市場環境和競爭環境。另外大賣場模式曾是聚流量的最好業態，但這些年一線城市的大賣場業態出現流量下滑，電商平臺和社區業態分流嚴重，此外背后是供應鏈基礎建設跟不上的問題，外資零售并沒有形成真正的供應鏈的控制優勢。

城市化帶來了小區崛起，加上在便利性上家樂福這類企業不夠好，自然就出現了社區的零售業態來替代它，家樂福們在業務上還沒及時調整，隨著大賣場在選址與流量獲取上越來越難，最終遭遇了中小零售商的密度圍攻。

李曌：這些巨頭也在做線上，為何他們在線上也發展不起來？

翁怡諾：整個線下零售商是一個區域流量的玩法，但線上大平臺是全國性流量的玩法，要做成需要時機。比如京東起來時正是線下電器品類轉線上的時間，加上京東還打性價比，很快就讓全國人民知道了它。現在很多線下零售商想做線上大平臺，但沒有了這些流量用戶轉化的時機，如今連便宜都不再能成為占據消費者心智的方式。

李曌：現在大家都說線上線下融合，這里的融合你怎么理解？

翁怡諾：我們有時太抽象了，張口就是線上線下云云，現實是我們連本質都沒想明白，所謂線上平臺和在線下建一個購物中心的邏輯是一樣的——建購物中心先要招商，這需要給人優惠，否則沒人來，線上也先要把平臺搭建起來引流，為什么一些品牌商跟用戶都進來，因為平臺在做補貼用戶，獲得流量。

所以無論是線上還是線下零售平臺本質都是收租子，不同的是線下平臺只能在一個地方去抓流量，這意味著它的變數不大，玩法一直延續。而線上平臺的規則每年都在變，不能讓你一眼就看清玩法，千人千面也可以理解是不能讓你搞明白平臺的Bug，不能讓你吃平臺的紅利，但Bug改完還會有，所以線上零售平臺其實是不穩定的，你今年吃到紅利了不代表明年還能吃到。

李曌：你們經常去調研，有沒有發現一些階段性的流量紅利？

翁怡諾：我們最近覺得媒介創新帶來的帶貨能力超出我們原來的想象，像淘寶直播，在一些美妝類的高毛利品類，轉換效率是超預期的，對于品牌商來說，這就出現了一個階段性的流量紅利。

李曌：不同平臺有不同的流量紅利，我理解為「場」，總的來說，你觀察這幾年「場」發生了一些什么變化？

翁怡諾：無論是線上線下，在公域比如淘系和京東之外，大家都在建私域流量，這是另一種虛擬的場，比如會員制，大家希望直接獲取消費者的數據，圈起一個會員池。

李曌：但Costco的會員制和亞馬遜的會員制是不一樣的。

翁怡諾：采用哪種模式取決于會員經營的深度，但這種深度不是你想出來的，它是一個結果。如果你把零售公司拆成一個場景公司和一個供應鏈公司，Costco是一家供應鏈公司，它為了獲得最大的競爭力，門店端盡量不要利潤，只是讓客戶給一點會員費補貼。

但很多打著會員制的零售公司希望店端也能掙錢，就把會員變成一個Plus，用打折、免郵費這種小恩小惠的來轉化和維護客戶關系。是只賺供應鏈的錢，還是兩者都賺，決定因素是規模，規模決定了你有沒有底氣這么玩。

李曌：長期來看，零售業會有新的一些變化嗎？

翁怡諾：近段時間和業內的朋友交流，我們得出了一個可能和很多人不一樣的判斷，認為零售會出現一個新格局，未來可能有50~60%的收入依然來自于到場景的門店銷售，但在這其中會增加20%的到家服務收入，以及20%的社區拼團收入，也就是會出現以原有零售商為基礎的各種新流量玩法。

社區拼團的背后其實是一套工具加地推，它最大的問題就是沒有供應鏈基礎，因為這種模式是在抓完流量后才去做供應鏈提升的，而線下零售商不一樣，線上已經能夠幫助區域零售商實現貨找人，提供精準服務，解決流量問題，再加上在供應鏈匹配的優勢，這些新玩法對于他們而言就是一個增量市場。

李曌：在社區拼團里夫妻店是非常常見的一個角色，如今像京東、阿里等也都想通過賦能來拉攏這部分力量，你認為要做好賦能的關鍵是什么？

翁怡諾：零售它是一種平臺，一種平臺構建的方式是全部自己開，但會很慢，另一種方式是通過S to B to C的模型來實現快速增長，本質上做平臺是在做S（Supplier，供應鏈），輸出我的模型，賦能給小B，其實簡單來說就是加盟，但是我要管控品牌并獲得C端的數據，從而支持你去賺錢去轉換消費者。它的好處是整體盤子的GMV起得很快，反過來供應鏈效率會提升。夫妻店只是加盟商的一種，我們也不一定要叫它夫妻店。

這種模式的核心是控貨率，即賦能的深度決定了你和小B之間的關系。你如果只占了小B的百分之二三十的收入，你對小B是沒有影響力的，反而變成了小B在幫你賣貨，但反過來你強管控、輸出品牌，品牌利益實際上是和你的商品結構高度相關，你站在小B的角度，100%幫小B賺錢，這才是做加盟的模型。

李曌：技術上的賦能你們在關注什么？

翁怡諾：零售人的特點就是執行力很強，一旦玩得好，就會快速去復制，所以當前我們比較喜歡能賦能給零售商抓到家服務和做社區拼團能力的服務商公司，但它有別于僅提供SaaS的工具公司，還要帶運營，比如教他怎么構建組織等，這樣的技術服務商公司一定是有價值的。

李曌：2B方面還有一種方式是供應鏈外包，美菜網、美團快驢、蜀海等喊出要做美國食材供應鏈巨頭Sysco，是否有可能跑出一家中國版的Sysco？

翁怡諾：就算跑出來，它的品類邏輯也會是不一樣的，因為中國人吃的東西比老外復雜100倍，在中國完全Copy Sysco是走不通的，不可能因為你給送點菜就行了，而且一旦菜的品質不好就再也不用你。我比較看好蜀海這種對餐飲非常有研究的公司。

李曌：歐洲與日本的一些零售公司的自有品牌率能超過50%，但中國零售公司的自有品牌率只有5%左右，這背后的原因是什么？

翁怡諾：這有幾個原因，第一是過去能賺容易的錢誰會想著賺辛苦錢，但現在是不容易了，流量變現的效率下降了，就只能從供應鏈上去賺錢。

第二是中國零售商做自有品牌也需要一個學習過程，很多零售商對品牌認知是非常初級的，基本理解就是改一個包裝，用這個方法推了很多自有品牌，但效果很一般。

自有品牌是消費者把對零售商的信任轉移到了具體商品。比如我相信沃爾瑪的能力，它不會騙我，所以我就買了沃爾瑪的商品。過去，有些零售商在與消費者之間的信任度還沒到默契時，就開始做大量的自有品牌，最后不但不會增加這種信任還會降低。

第三是做自有品牌需要沉淀資金，也會帶來負現金流的問題，中國的零售商不敢把負現金流的事情做大。

第四是發展自有品牌要有優質的供應鏈，因為自有品牌是根據零售商的要求去開發商品。

李曌：像名創優品有很多自有品牌，這似乎越來越成為零售的一個趨勢？

翁怡諾：我們把這類叫SPA（自有品牌零售商），商品都是自己供應鏈做的，所以本質上它是一個有設計能力的供應鏈公司。你能感受到SPA這幾年很受推崇，市場上跑出來大的上市公司有很多都是SPA模型，比如優衣庫、無印良品等。

SPA不僅是賺商品差價，還要有懂商品、供應鏈、消費與場景的能力，這是一種更綜合的能力，段位也更高。弘章現在零售流量端布局也階段性地告一段落，我們現在重點也在投供應鏈，目前在SPA賽道也投資了生活無憂。

李曌：與美國的發展極不相同，美國控股型并購基金發展早且很發達，而在中國卻鮮有出現，為什么？

翁怡諾：很多事情都是受時機影響的，容易掙錢的時候，沒人愿意去做復雜的事，但我有危機意識，前幾年看到傳統VC已經很難買到優質資產了，所以決定從價值判斷逐步轉向價值創造，所以我們提了一個資本企業家的概念，用企業家的姿態來做基金，但我們不完全是一個并購基金，按照我們的說法是專注大消費領域的全階段投資者。

我們也在探索控股型的投資，我們希望能沉淀投后管理的方法論、搭建良好的投后管理的體系。

李曌：我知道你很欣賞3G資本，但我之前和高瓴交流時，他們認為3G資本那種「拼命擠壓成本和挪用現金流去做更大整合」的模式在國內行不通。

翁怡諾：我也贊同，中國經濟還是一個成長性機會，我們今天講的還是Grow Story，很多企業如今的發力點不是減人增效，而是增加人去做更高的收入，還沒到漲不動開始動成本的階段。

李曌：在做控股型投資時，有沒有啟發你們的地方？比如以生活無憂來舉例。

翁怡諾：這個過程基本上是弘章幫助企業迅速實現規范化和規模化的過程，一是搭建職業經理人的體系，二是我們希望在比較大的程度上去影響創始人，提升他的格局和思考深度，但我覺得這不是陪伴而是共同進化，我們的認知在這個過程中也是在不斷迭代。

我舉一個簡單的例子。如果我們作為一個外部研究者，其實會傾向于很多新的概念，比如零售的精益化。精益這兩個字包含了很多，比如我們是不是能夠通過精準的商品數據反饋，實現減少缺貨，快速返單補貨，讓好賣東西的商品賣得更好。但這需要極強的數據化能力，如果你預測得沒有那么精準的時候，為了補缺貨率反而會帶來了巨大的庫存。而庫存是這類公司里死亡率最高的事情，大多數公司都是死在庫存上。

我們在和生活無憂磨合的過程中，發現它的創始人本身有一種非常優秀的商人本能，對控庫存是非常敏感的，好東西容易賣光，有時候缺貨會比較嚴重，但是在你的系統能力還不夠支撐快速補貨的時候，效果是遠達不了預期的。所以最后我們妥協了。當然未來方向上還是要走精益的，但要看階段。

李曌：如果對比美國和日本，中國的消費零售兼并處在一個什么發展階段？

翁怡諾：剛剛開始，但需求已經出現了。原因有幾個，第一很多中型大型公司都開始出現成長乏力，只能寄希望通過外部業務來促增長；

第二從老一代零售人的年齡角度來看都遇到了傳承的問題；

第三就是中國的零售市場非常分散，三四五線城市都有當地的零售龍頭，但很少有跨區域能力的零售公司。過去這些中小零售商實現資本化的可能性是很低的，如今遇到競爭壓力，它是可以選擇跟資本合作的；

第四是過去國有企業在零售市場也占據了很大的比例，但由于零售是一個高競爭性的生意，這幾年做得好的越來越少，并購整合是能幫助能力弱的發展，這也是零售業未來一個大趨勢。