人們說喬布斯時代，蘋果總能保持領先市場12個月的思考節奏。這是因為喬布斯善于站在上帝的角度去審視行業，所以總是在黎明之前預見曙光。

喬布斯引領了個人電腦業發展，創造了皮克斯神話，改寫了數字音樂產業，開啟智能手機時代，打造了App Store生態系統……

作為行業變革者，喬布斯帶領蘋果創造了很多輝煌，不過同樣被他寄予厚望的視頻業務卻始終無法續寫傳奇。

作為喬布斯回歸蘋果后的翻身一仗，iPod是蘋果介入內容產業的先鋒，也開啟了蘋果“軟硬結合”的新境界。

喬布斯是鮑勃·迪倫和披頭士樂隊（The Beatles）狂熱的粉絲，還曾經與歌手瓊·貝茲（Joan Baez）約會。他對音樂的狂熱是iPod成為爆品的前提。

但進行產品創新，除了興趣的召喚，喬布斯會思考三個問題。第一個，新產品在大眾市場還是細分市場？這個市場的可能性有多大？彼時，Sony Walkman的巨大成功，證明了音樂播放是個規模驚人的大眾市場。

然后他會問，是否有一些技術阻礙了細分市場成為大眾產品？未來的技術發展對這個市場是促進還是毀滅？1999年，盜版電子音樂下載軟件Napster迅速爆發，但很快因為版權問題被叫停。用戶被喚起的強烈的數字音樂需求嗷嗷待哺，更輕便的數字音樂是大勢所趨。實現大眾化，需要一個足夠優秀的播放器。

最后一個問題是，如何做出這樣一款新產品，它能否創造新的價值？喬布斯曾說：People who are really serious about software should make their ownhardware.（真正認真對待軟件的人應該打造自己的硬件。）iPod播放設備、iTunes軟件應運而生。用戶可以將網上下載的音樂通過iTunes導入iPod，軟硬結合的思路，讓iPod和iTunes后來一度成為蘋果最大的收入支柱。

當然完美并非一蹴而就。蘋果是一家在失敗中強大起來的公司，它的每一款產品，甚至喬布斯自己，都是在失敗中進階而來的。1985年，喬布斯被迫離開蘋果后，從一個純粹的理想主義者，進化成了戰略上的現實主義者。iPod也是從2001年的5個小時續航、無法應用到windows系統，進化出音樂管理軟件iTunes、構建網上音樂商店、提升續航、與windows系統兼容，才讓它成為了21世紀的隨身聽。

2003年，蘋果推出iTunes Store，以每首歌99美分的價格出售正版音樂，用戶無需偷偷摸摸、有負罪感地聽盜版，版權方也可以從中獲利。6天iTunes Store就賣出了100萬首歌，如喬布斯所說，“這將作為音樂行業的一個轉折點被載入史冊。”短短的幾年間，蘋果音樂商店接二連三地超越了亞馬遜、百思買和沃爾瑪，成為美國頂尖的音樂零售商。

這是蘋果在內容領域一次光彩奪目的“攪局”。通過構建新的銷售渠道和消費模式，iPod依靠蘋果+windows系統所向披靡，占領數字音樂市場近8成的份額，成為數字音樂時代的產業推動者。它強勢地握著大把的用戶，也握著眾多版權方的資源，幾乎壟斷數字音樂市場。各大唱片公司只能乖乖合作。

在數字音樂領域一家獨大后，蘋果從音樂延伸到視頻業務，是水到渠成的事情。2005年，iTunes 4.8開始支持視頻數據的分類管理，只可惜功能并不完善，AVI及WMV這些主流格式無法兼容。10月，iTunes跳出播放器的范疇，增加了視頻和電視節目購買的功能。到2006年7月4日為止，iTunes音樂商店提供超過了一百五十種電視節目供人們下載，包括Discovery Channel，MTV and FOX的節目。

蘋果的變革之火燒到視頻領域，已經勢不可擋。

2005年，YouTube橫空出世，清晰度連360p都不到的視頻，卻達到了800萬的日點擊量。如數字音樂一樣，人們對于網絡自主點播視頻的需求一樣迅猛而強烈，甚至不惜丟掉對清晰度的要求。另外相比音樂，視頻是一個規模更加驚人的大眾市場，從好萊塢巨頭的無限風光就可略知一二。彼時，數字視頻是個振奮人心的時代風口。

蘋果想做的是：打破數字視頻發展的瓶頸。PC時代數字內容在電腦里，更方便使用內容的是其他終端，對于數字音樂而言是iPod，對于視頻而言是電視。

2006年9月，蘋果公司推出了一款數字多媒體接收機，取名為Apple TV。只需要一個小盒子，蘋果就可以讓一臺家用電視成為蘋果的“傀儡”影音設備。Apple TV和微軟Xbox初期定位一樣——搶占客廳互聯網入口。

看過喬布斯演講的人普遍相信，Apple TV是一款頗具創新力的產品。喬布斯演示過，它可以通過無線網絡連接個人電腦、iPod等設備，播放其中的電影、電視劇和音樂，搭起一個影院系統。理論上這不僅強化了電視和蘋果設備的功能互補，也能夠進一步促進數字媒體的發行。

也在這一年，喬布斯的動畫制作公司皮克斯被迪士尼收購。喬布斯成為迪士尼最大的個人股東，在內容上也是利好的信號。

蘋果對Apple TV抱有極高的期望，但市場表現卻不如人意。Apple TV在內容端并沒有優勢，導致它與其他機頂盒沒有區別。喬布斯意識到了問題的嚴重性，與美國體育聯盟簽訂了協議，使Apple TV用戶可以通過互聯網收看籃球和棒球比賽。但與此前在音樂市場的強勢地位不同，蘋果無法從體育比賽項目銷售額中獲利。

iPod賺得盆滿缽溢，得益于其渠道霸權下的內容壟斷，但獲得壟斷地位，蘋果其實是撿了個大便宜。Napster的盜版侵害在先，iTunes商店0.99美元每首歌的付費模式是市面上幾乎唯一的數字音樂售賣途徑，雖然這對傳統打包出售的唱片業利益依然有損，但與盜版相比，版權方只能兩者相害取其輕。這才有了iPod內容的壟斷地位。

與音樂領域幾乎只有唱片販賣環節不同，視頻領域包括電影發行放映，電視臺播放，DVD等衍生品販售等一系列復雜的流程。產品形態五花八門，涉及的利益方錯綜復雜。想要靠一個橫空出世的機頂盒顛覆這一切，無異于蚍蜉撼樹。

或許視頻領域的成功之路只能從腐朽的小環節入手。2007年，奈飛抓住了DVD的租賃痛點，做了如iPod一樣的革命性產品——價值99美元的watch now機頂盒。但為了這一切，奈飛此前在DVD租賃界耕耘了10年，并且已經聲名鵲起。

按時間看，蘋果比奈飛做機頂盒早了一年，依然領先一步。但面對龐大的視頻內容，蘋果缺乏清晰的支點。視頻領域沒有Napster這樣的攪局者來革傳統媒體的命，Apple TV無法續寫iPod的渠道和內容霸權，就無法迫使傳統付費電視、電影用戶遷移。蘋果也沒有奈飛一樣的前期內容、數據積累，想依靠一個小小的盒子平地起高樓，變革行業幾乎不可能。從現實情況看，Apple TV也只能在自己的流量池里，將自己的電腦、iPod用戶，轉化成電視用戶。

2007年，iPhone問世，手機+AppStore，蘋果開啟了它未來十幾年的輝煌。iPhone引領了移動互聯網革命之后，客廳互聯網入口的重要性下降。2010年，iPad上市，這個起初不被看好的產品卻獲得了巨大的成功。它取代了Apple TV的部分功效，在手機和電腦之間架起視頻、游戲的功能。這一年，Apple TV 2問世，但它僅僅是一個支持720p的視頻播放器而已，再沒有改寫行業的霸氣了。

軟件領域，曾經在iPod時代備受矚目的iTunes，盡管將音樂、電影、電視節目、播客、iTunes U、應用、有聲讀物等多項功能匯集一身，但作為PC時代備份思路下的產物，它沒有在移動互聯網時代變革和升級，更多時候，iTunes只是作為一個不太常用的備份和下載工具。它完全沒在內容領域發揮App Store一樣的平臺價值。iTunes也有windows版本，但其臃腫滯后的設計思路，成為被群嘲的對象，再未能在iOS外開疆擴土。iTunes隨著iPod的沒落被邊緣化和遺棄。

2011年6月6日，喬布斯抱病主持全球開發者大會（WWDC），正式發表云端服務iCloud、iOS 5。此后他帶著果粉們的淚水和惋惜，帶著蘋果的榮耀與傳奇，與世長辭。喬布斯以卓越的商業成就被封神，但視頻領域的軟件和硬件上，喬布斯沒來得及把故事寫圓滿。

迪士尼前CEO羅伯特·艾格曾經說，如果喬布斯沒有死，蘋果會收購迪士尼。這是一步不錯的棋，媒體要做大做強，規模優勢和內容制作能力必不可少。西方發達國家傳媒業務，無不是通過內容與渠道的完美整合，獲得優勢地位。如美國電信運營商電話電報公司AT&T，以854億美元收購時代華納，正在于此。進入迪士尼決策層之后，喬布斯是有機會將蘋果、迪士尼集團以及皮克斯公司進行跨領域的整合，形成從內容生產、發行放映，再到終端播放的新型媒體帝國。

只可惜歷史無法假設。Apple TV推出市場的5年，逐漸被iPhone、iPad、App Store轉移了戰略重要性，網絡視頻業務本身不再聚焦。更糟糕的是，視頻賽道變得越來越擁擠，渠道的競爭變得更加激烈。亞馬遜、谷歌、三星以及微軟都把網絡視頻市場當成了自己大顯身手的舞臺。這些公司意識到互聯網電視，將是未來發展的趨勢之一，網絡電視市場的競爭由此如火如荼地展開。

從iPod到iPhone，蘋果沒有自己生產內容，而是通過軟硬件的結合，提供了一個創新的舞臺。但在視頻端，蘋果并沒有搭起這個創新的舞臺。庫克接手之后，這一切并無改觀。“職業經理人在如何最大化利潤及降低運營成本方面是專家，但在尋找和發現新產品周期時，他們不擅長。”

作為職業經理人庫克沒有逃出這個規律。庫克對于蘋果最大的貢獻在于捋順了蘋果復雜的供應鏈，在最大化利潤、為股東提供滿意的市場回報方面，庫克交出的答卷是有目共睹的。但庫克執掌蘋果期間，不再是喬布斯的上帝視角開疆擴土，而是扮演了一個守城者。

2012年3月，蘋果發布了新款的Apple TV 3，搭載了新的A5處理器，支持1080p視頻播放。Apple TV開始用低價策略吸引消費者，下降到每臺99美元，電視節目僅需0.99美元就可以觀看，但Apple TV依然只是個影音設備。2014年，Apple TV變成了Homekit中樞、家庭App安裝器，另外花下巨大精力搞的TV App Store應用少得可憐。在蘋果，Apple TV成了一塊失敗的試驗田，在行業中也無法引領任何人。

如果按照提供舞臺的思路，蘋果應該在做內容集成的同時，致力于技術后端服務的搭設。但這一點亞馬遜卻走在了前面。沿著kindle軟硬件結合的思路，亞馬遜在新聞、媒體服務上都有建樹，并助力亞馬遜在后端的云服務領域獨領風騷，占據了全球三分之一的云服務市場份額。包括奈飛在內的絕大多數媒體，都將云服務放在了亞馬遜上。對比之下，蘋果顯得遲緩且三心二意。

流媒體領域的大戰越來越兇猛，蘋果已經掉隊。庫克明白蘋果必須有所行動，否則Apple TV難以在如此激烈的競爭中發展壯大。2015年，Apple TV+流媒體平臺（蘋果公司的視頻訂閱服務）開始籌備，2017年開始布局。彼時奈飛已經在流媒體的賽道上跑了十年，有成熟的推薦算法，大把自制口碑劇，甚至能公開叫板好萊塢了。

2018年，蘋果被時代的洪流逼向了流媒體的城下。這一年，蘋果在智能手機、電腦、iPad等硬件市場的增長遇到瓶頸，同時還面臨華為、三星等巨頭的有力競爭，服務成了新的營收引擎。Apple TV+被提到更為重要的高度。庫克明確了自己的守城者身份。服務好蘋果的iOS圍墻花園里的14億用戶，就已經夠蘋果長富久安了。

擁擠不堪的流媒體市場，渠道已經是過剩的資源，內容成為競爭的制高點。2018年，蘋果斥資60億美元打造原創內容，這個價格比計劃高出了50億。2019年11月，Apple TV+成功上線，與蘋果一貫的高端定位不同，它比市場上任何流媒體服務商的訂閱費都便宜。每月4.99美元，遠低于奈飛、Roku和迪士尼等流媒體視頻服務提供商。內容上沒優勢，蘋果只能用低價策略從奈飛、迪士尼、亞馬遜等一眾流媒體巨擘口中奪食。

內容方面蘋果是新手，iPhone推出了iTunes平臺，推出App Store平臺，但不曾直接介入內容制作。上線以來，Apple TV+推出的十多部劇集作品，未有一部爆款作品出現。在爛番茄、MTC等影視主流論壇中，作品均分在及格線以下。Apple TV+只能放棄完全原創的思路，5月蘋果花費了7000萬美元買下了湯姆·漢克斯參與編劇并主演的二戰題材新片《灰狗》。但一部劇救不了平臺，對于蘋果而言，挑戰才剛剛開始。

雖然Apple TV+帶著更開放的姿態，擁有近14億的用戶，但蘋果已經沒有提前市場12個月的創新勢頭。從最近大舉布局新聞、媒體等內容領域，蘋果在有意構建一個更有吸引力的花園生態。守城者并非沒有意義，在開疆擴土難以實現的情況下，經營好一座城，也可能會帶來大量的移民，實現生態的自生長。但視頻領域，蘋果離行業先鋒已經越來越遠了。