有日化茅臺之稱的上海家化，卻在不斷被小輩超越，作為行業(yè)龍頭，市值僅有行業(yè)老二珀萊雅的一半。

近年來國家經(jīng)濟的總體增速雖然放緩，但化妝品行業(yè)的零售增長卻跑贏了社會總水平，零售額從2013年的2492億上升到2018年的4105億，年復(fù)合增長率為8.7%。2019年增長率為13%，好于煙酒、服裝和汽車類的零售狀況，在消費行業(yè)中熠熠生輝。

雖然處于好賽道，但風(fēng)光仿佛只屬于歐萊雅、雅詩蘭黛和資生堂這些國外大品牌，它們的中國區(qū)業(yè)績成為公司銷售增長引擎，國產(chǎn)化妝品牌卻處于高不成低不就的尷尬局面。近些年，隨著直播、電商、小紅書等新渠道的崛起，降低了很多新品牌的進入門檻。2018年，銷量排名前十的化妝品品牌中，國產(chǎn)品牌百雀羚、自然堂、韓束終于成功搶下三席。

上海家化（后簡稱家化）作為行業(yè)龍頭，已經(jīng)有122年歷史，擁有佰草集、六神、美加凈、高夫、啟初等諸多中國知名品牌。這些品牌幾乎無一例外的出自家化老功臣——葛文耀之手。2013年，葛文耀被自己親手挑選的新股東平安集團，驅(qū)逐出家化，行業(yè)龍頭自此風(fēng)光不再。

2013年，謝文堅接替葛文耀，作為攪局者，他讓家化內(nèi)外交困。2016年，張東方作為療傷者安撫了家化的傷口，卻無法讓家化迎來高速成長。2020年4月，潘秋生帶著破局者的氣勢進入家化，任職前2個月家化股價翻番，市場充滿期待。然而，此后跌跌不休的股價，再次印證，他們都沒能取代葛文耀成為家化的靈魂。

葛文耀是分析上海家化繞不開的人物。他將固定資產(chǎn)不足400萬的上海家化，打造成年銷售額超50億元、凈利10億元的化妝品行業(yè)龍頭。最廣為人知也最為業(yè)界慨嘆的是，在親手為上海家化挑選了平安信托（后簡稱平安）這個買主之后，卻被平安趕出了家門。想好了“一輩子只做了上海家化這一件事”的葛文耀，在商界留下一片悲涼的嘆息。

這個事件，甚至給上海的國企轉(zhuǎn)型留下了心理陰影。平安到底出于怎樣的考慮，如此不管不顧的大變臉？僅僅從資本的逐利性上解釋，說服力還是有限。直到2018年，葛文耀離開上海家化5年后，才解開了這個疑團。家化的一個中層干部對平安傳謠說，葛文耀說過“平安這么不講信用，那就給股東多分利潤，留給平安一個空殼”。

這個謠言殺傷力極大，且顯然對平安決策起了作用。2019年，葛文耀在一個采訪中說，他跟陳剛（時任平安集團直投部總經(jīng)理、平安信托副總裁，他是平安集團收購家化集團的談判代表）核實了這個事，陳剛證實聽到過這個說法，當(dāng)時平安罷免葛文耀也正是出于這種擔(dān)心。

平安與葛文耀從“蜜月期”，陷入了爭斗局面。雙方矛盾點還在于葛文耀一直力推的股權(quán)激勵計劃遭到平安方面的阻撓。全不知情的葛文耀對童愷（時任平安信托董事長兼CEO，是平安集團在上海家化董事會的代表）說，“做著沒勁”，“為員工打工到2015年，股權(quán)激勵到期后就退休”之類的話，“掏空家化”的“謠言”不證自明，平安的“驅(qū)葛”行動提上日程。

此外，平安入主后想變賣上海家化地產(chǎn)一事被葛文耀極力阻止。2012年10月份，平安突然變卦要在董事會新增3個平安的人。童愷對葛文耀的態(tài)度也發(fā)生了轉(zhuǎn)變，在2012年12月18日的股東大會上，雙方又因為投資海鷗牌手表項目出現(xiàn)意見分歧，矛盾進一步激化并公開化。

作為一手締造了上海家化行業(yè)神話的葛文耀，在上海家化的地位自不必多說，如果他想掏空上海家化可謂易如反掌。1985年，葛文耀進入年近百歲的上海家化時，拿的是一手破牌。改革開放后進口國外日化產(chǎn)品讓羸弱的中國日化企業(yè)不堪一擊，大量的傳統(tǒng)企業(yè)倒閉。葛文耀發(fā)現(xiàn)了市場競爭的利器——毛利，并通過全力提升毛利水平，為此后家化的一系列國民品牌的誕生吹響了集結(jié)號。

有利潤公司才有了發(fā)展的后勁，人才引進、科研費用、市場費用、銷售費用才能同步增加。當(dāng)時家化只有2億銷售額，毛利12%，就是2400萬的毛利。此后，通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和創(chuàng)新，僅用3年時間，葛文耀將銷售額做到了7億，毛利提升到了30%。1991、1992年，上海家化開創(chuàng)性推出中國男士專用護膚品牌高夫、國民品牌六神以及定位高端化妝品市場的佰草集。

公司業(yè)績蒸蒸日上，葛文耀的威信和對上海家化的控制力都很強，這后來成為平安的巨大威脅。“家文化”的上海家化，葛文耀是個大家長，很多人都說葛文耀在上海家化是一言堂。為了讓上海家化走向國際化，1992年，公司開始實行品牌經(jīng)理人制度，打破了國企的金字塔決策機制。到后期，這些品牌團隊已經(jīng)可以自主開發(fā)新產(chǎn)品，不需要葛文耀的審批，決策權(quán)完全下放。

2001年，家化在上交所上市，隨后公司業(yè)績迎來了年均50%的高速成長。2011年，國資退出改制，上海國資委把所持全部股份作價51.09億，轉(zhuǎn)讓給了平安集團。平安是葛文耀親自挑選的對象，不但實力雄厚，而且依托其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，平安還對葛文耀允諾了打造像雅芳一樣的直銷體系和多元的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，這是葛文耀夢寐以求的事情。

國資委的領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)提醒過葛文耀關(guān)于公司控制權(quán)的問題，但葛文耀總覺得不好意思占股，換了東家也不影響他接著打工，此事就作罷。2012年上海家化轉(zhuǎn)型，平安成為公司的實際操盤手。不幸的是，夢想在2013年戛然而止！在對海鷗表的收購意見中，欲重振老品牌的葛文耀與希望即刻變現(xiàn)的資方之間產(chǎn)生嚴重分歧，這場紛爭以葛文耀被迫離開而收場。

2013年11月，葛文耀離開了自己堅守多年的上海家化和“佰草集”“六神”“美加凈”“高夫”一系列品牌。葛文耀離開之后，原高管團隊總經(jīng)理王茁、財務(wù)總監(jiān)丁逸菁、獨立董事周勤業(yè)等先后離職。上海家化也成為資本驅(qū)逐企業(yè)家的典型案例。隨后公司面臨至暗時刻，幾年時間股價跌去了一半。葛文耀離開家化7年，公司換了兩任CEO，但無論在市值、利潤、產(chǎn)品創(chuàng)新上都沒有重現(xiàn)當(dāng)年葛文耀時代的榮光。

葛文耀轉(zhuǎn)向了另一條賽道——擔(dān)任上海時尚聯(lián)合會名譽會長、上海高級定制周組委會主席，后加入銘耀資本，成為專注消費品領(lǐng)域的投資人。葛文耀沒有停止過關(guān)注上海家化，想要買回上海家化的說法，也一直在坊間流傳。

一直以“家文化”著稱的上海家化，此前一直奉行著互幫互助、和諧共處的理念，企業(yè)并不是通過強硬的業(yè)績指標(biāo)考核迫使員工埋頭苦干，更多的是通過營造奉獻氛圍使員工主動投入到工作中。葛文耀離開之后，強生中國區(qū)總經(jīng)理謝文堅接掌家化，剛一入職，就立場鮮明地站在了葛文耀的對立面，開始大刀闊斧的改革。

謝文堅之前在強生醫(yī)療標(biāo)準(zhǔn)化、成功式文化的影響下，認為上海家化“無為而治”的理念不符合現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展潮流，因此著力改變企業(yè)文化，打造現(xiàn)代標(biāo)準(zhǔn)化的人才晉升制度和供產(chǎn)銷流程。雖然有人說，謝文堅就是平安的傀儡，目的是粉飾上海家化的業(yè)績，為將來把上海家化賣個好價錢而努力。但無論是養(yǎng)孩子的邏輯還是養(yǎng)豬的邏輯，謝文堅希望家化成長的初心是無需懷疑的，只是，面對一個百年企業(yè)，面對精神領(lǐng)袖葛文耀落難、員工氣憤的大背景，謝文堅的抉擇不夠聰明。

作為家化的靈魂人物，葛文耀被驅(qū)逐出企業(yè)，員工在情感上難以接受是必然的。這時候，誰來掌舵都必然會招致敵對情緒。在此情況下，謝文堅不但沒有采用漸進的方式，引導(dǎo)、舒緩員工的情緒，反而拉開了架勢搞改革。這種改革不但與多年磨合的工作方式?jīng)_突，也破壞了企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。

業(yè)績，是職業(yè)經(jīng)理人對股東最大的承諾。謝文堅繼任后不久，提出2018年營業(yè)收入突破12億元、年復(fù)合增長率超過23％的宏大目標(biāo)。為了實現(xiàn)銷售目標(biāo)，謝文堅拋棄了多品牌齊頭并進的策略，集中資源打造“六神”“佰草集”“啟初”等五大高毛利核心品牌，逐步放棄了“茶顏”“雙妹”“玉澤”等新品。摒棄了之前“研發(fā)+銷售”并重的模式，施行“重銷售、輕研發(fā)”的快銷策略。從2014年開始加大銷售費用的投入，降低研發(fā)支出，職業(yè)經(jīng)理人短視的弊病暴露無遺。

就企業(yè)外部而言，受葛文耀離職的影響，不少經(jīng)銷商采取了觀望態(tài)度。謝文堅承諾將大力發(fā)展渠道銷售，幫助經(jīng)銷商建立一支專業(yè)、穩(wěn)定的銷售團隊，加強與經(jīng)銷商之間的互惠合作，算是暫時穩(wěn)定住了局面。

但2015年產(chǎn)品銷售額下滑之時，謝文堅與渠道缺乏戰(zhàn)斗友情的弊端開始浮現(xiàn)出來。為了實現(xiàn)業(yè)績承諾，謝文堅持續(xù)向經(jīng)銷商壓貨，以激進的政策換取銷售業(yè)績。這樣的舉措并沒有帶動產(chǎn)品市場份額的提升，反而使經(jīng)銷商積壓大量的庫存，壓貨策略侵犯了經(jīng)銷商的利益，導(dǎo)致上下游關(guān)系惡化。

由于企業(yè)內(nèi)部銷售管理混亂以及對經(jīng)銷商長期壓迫、利益侵犯，導(dǎo)致大量經(jīng)銷商終止與上海家化合作。但謝文堅并不以為然，他認為傳統(tǒng)的實體渠道已經(jīng)無法滿足時代發(fā)展需求，企業(yè)應(yīng)該注重電商布局，以拓寬銷售渠道。

飲鴆止渴的做法，沒有帶來企業(yè)的騰飛，反而造成營業(yè)收入增長率與凈利潤不斷下滑，經(jīng)營性現(xiàn)金流量甚至出現(xiàn)負數(shù)。由于輕視產(chǎn)品研發(fā)，上海家化的產(chǎn)品逐漸不再適應(yīng)整體的消費市場需要，產(chǎn)品市場份額不斷下滑。

謝文堅執(zhí)掌期間，將公司旗下的現(xiàn)金奶牛天江藥業(yè)賣給中國中藥；大額贊助天貓雙十一，導(dǎo)致銷售費用大增；公司代理的花王業(yè)務(wù)2016年到期，不再續(xù)約；持續(xù)的內(nèi)斗對公司經(jīng)營和品牌美譽度損傷巨大。

在對外部機構(gòu)投資者的關(guān)系維護上，謝文堅的做法同樣也引起不滿。在2014年的股東大會上，有小股東對董事會罷免總經(jīng)理王茁的決議表示質(zhì)疑，要求獨立董事解釋原因。然而謝文堅直接忽視了小股東的提問需求，終止提問環(huán)節(jié)并宣布開始投票。機構(gòu)投資者對企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)人逐漸失去了信任，持股數(shù)和持股比例均降到歷史最低值。

2015年，平安系通過一系列的收購徹底控股上海家化。但公司當(dāng)年的營業(yè)額增幅僅為5.98%，首次出現(xiàn)個位數(shù)增長，次年又出現(xiàn)了十年以來的首次下滑。2016年開始，在新國貨思潮的帶動下中國民族化妝品市場份額增長迅速，但在國貨崛起的大潮中，卻看不到上海家化的身影。這直接導(dǎo)致了當(dāng)年11月謝文堅的離職。

就在謝文堅離職后的第三天，葛文耀凌晨發(fā)文，列舉了包括謝文堅生活奢侈、每年出國十余次、花大價錢租辦公室等行為給公司帶來沉重負擔(dān)，并以個人名義向家化董事會、平安集團舉報謝文堅。對此，謝文堅通過媒體回應(yīng)說：“他年紀大了，隨他去說。”上海家化是一家公開透明的上市公司，“這個沒有什么好質(zhì)疑的。”但謝文堅經(jīng)營三年，家化營收幾近腰斬是其甩不掉的鍋。

謝文堅的錯誤示范，讓張東方更明確地意識到，有著百年積淀的上海家化有自己根深蒂固的文化風(fēng)格，強行引入外部的新文化，勢必會導(dǎo)致文化沖突，因勢利導(dǎo)才是更合理的做法。這一招讓傷痕累累內(nèi)憂外患的家化，終于喘了一口氣。

上任不到一周，張東方給全體員工發(fā)了內(nèi)部郵件，強調(diào)上海家化深厚的業(yè)務(wù)根基和文化底蘊不會被輕易動搖，激勵員工要堅持將民族品牌發(fā)揚光大的初心。為了緩和“元老級”管理人員與股東、董事會之前的矛盾，張東方主動示好，在公開場合對前輩們打造出來的品牌表示肯定與贊許，對優(yōu)秀員工和管理團隊致以敬意。

此番舉措使員工長期不穩(wěn)定的情緒逐漸緩和，管理層與公司的矛盾也大大緩解。甚至連創(chuàng)始人葛文耀也通過社交媒體對張東方表示認可。企業(yè)創(chuàng)始人以及員工對張東方的信任，重新修復(fù)了內(nèi)部關(guān)系。

張東方制定渠道創(chuàng)新戰(zhàn)略，將各個渠道資源整合為一個銷售平臺，開放全品牌讓經(jīng)銷商共享資源、擴寬渠道。同時，張東方時刻關(guān)注上下游合作伙伴的建議和訴求，凝聚企業(yè)內(nèi)部的人力、物力，給經(jīng)銷商更多的支持。在領(lǐng)導(dǎo)人不斷拋出“橄欖枝”的努力下，經(jīng)銷商對新任領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生了好感，營銷積極性重新被調(diào)動。

2016年年底，張東方就任上海家化董事長后，她明確提出了研發(fā)先行的戰(zhàn)略。上海家化并不是一家簡單的快消企業(yè)，而是一家依靠研發(fā)創(chuàng)新、品牌樹立、多層次渠道銷售的綜合性日化企業(yè)和多品牌矩陣。而且，中國化妝品行業(yè)高端化、年輕化、品牌化的趨勢，需要高強度研發(fā)支撐。

近幾年來，上海家化在研發(fā)方面的投入逐漸增加，2019年報顯示，公司研發(fā)總投入1.83億元，研發(fā)費用率為2.41%，這一數(shù)據(jù)在國內(nèi)同行中處于領(lǐng)先地位，此數(shù)據(jù)也已接近歐萊雅、資生堂等國際大牌的水平。面對日益激烈的行業(yè)競爭態(tài)勢，張東方開始思索海外發(fā)展，在2017年主導(dǎo)收購英國母嬰品牌Tommee Tippee，力爭尋找新的利潤增長點。

張東方的到來，使公司業(yè)績回升，但是卻一直不見大漲。在張東方任期內(nèi)，2017-2019年上海家化的營收分別為64.88億、71.38億、75.97億，同比增長8.82%、10.01%和6.43%，凈利潤分別為3.9億、5.4億、5.57億，同比增長93.95%、38.63%和3.09%，遠未達到2013年葛文耀時代的8億凈利潤。

張東方注重線上，任職期間線上銷售占比從16%提高到了34%，但線下業(yè)務(wù)出現(xiàn)了2.6%的下滑。與傳統(tǒng)大牌相比，線下渠道是家化的優(yōu)勢，其20萬家商超門店，9萬個農(nóng)村直銷車覆蓋的鄉(xiāng)村網(wǎng)點，1500家百貨，1.3萬家化妝品專營店，6000家母嬰店，是珀萊雅、完美公司的10倍不止，但如今這些優(yōu)勢卻在漸漸削弱。

2019年，中國中端化妝品銷售（產(chǎn)品單價200元以上的化妝品）規(guī)模達1518億元，占國內(nèi)化妝品市場份額的51%，其中中外合資化妝品品牌和進口化妝品品牌占9成份額，以佰草集、丸美、美素為首的國產(chǎn)品牌陣營僅僅占據(jù)了1成的份額。利潤最為豐厚的高端化妝品市場（產(chǎn)品單價500元以上屬于高端化妝品），是國外大牌歐萊雅、雅詩蘭黛和資生堂的天下，國產(chǎn)品牌的份額接近于0。而下沉市場往往不用化妝品，或者只使用大寶等。夾在中間的上海家化，除了其佰草集占具一席，上不去也下不來，位置尷尬。

2020年一季度，受疫情影響，日化行業(yè)營收狀況普遍不佳，上海家化一季度營收16.65億元，同比下降14.8%，扣非凈利潤1.3億元，同比下降19%。4月張東方突然遞交辭呈，5月5日卸任公司CEO，家化需要破局者出場。

雖然一季度業(yè)績不佳，但新任掌門、前歐萊雅高管潘秋生吸引了市場目光，消息一出，家化的股價開始攀升。潘秋生是改革者么？

作為前歐萊雅大中華區(qū)總裁的潘秋生，善于驅(qū)動轉(zhuǎn)型與變革，2015-2019年，幫助歐萊雅實現(xiàn)戰(zhàn)略渠道轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型之后歐萊雅的線上渠道占比大幅提升，公司的亞太地區(qū)銷售占比從22.5%提高到了32.2%，年復(fù)合增長率達到14%。任職結(jié)束，潘東升前往美泰，迅速幫助公司扭虧為盈，創(chuàng)造了近5年以來的最佳銷售記錄。

潘秋生6月正式出任上海家化CEO，家化的股價從4月24日的24.44元兩個月時間翻倍升至52.2元。在他上任后，上海家化于2020年10月公布了近年來規(guī)模最大的股權(quán)激勵政策，金額高達3.5億元。潘秋生還對線上、線下、特殊（私域流量）渠道進行調(diào)整、升級和優(yōu)化，提升發(fā)展效率。

跟此前張東方聚焦十大品牌不同，潘東升的戰(zhàn)火相對聚焦，鎖定5+1品牌。渠道方面，將虧損的線下業(yè)務(wù)全部關(guān)停，繼續(xù)全力發(fā)展線上。但從家化2020年6月之后持續(xù)走低的股價不難看出，市場對潘秋生有些失望。

雖然，雅詩蘭黛的線上銷售的確做得不錯，但跨國企業(yè)的產(chǎn)品能力是中國區(qū)幾乎不太需要操心的一件事情，把明星產(chǎn)品賣給有興趣的用戶即可。但上海家化的情況并不一樣，它的產(chǎn)品和定位之間的違和感已經(jīng)成為發(fā)展的大問題。

線下轉(zhuǎn)線上雖然是大勢所趨，但過分看中線上，反而會對企業(yè)的經(jīng)營造成負擔(dān)。家化的傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢，對日化用品比較有利，這一點從六神品牌銷售額的持續(xù)增長就可看出。傳統(tǒng)渠道雖然利潤薄，但市場和利益分配都比較穩(wěn)定，對品牌其實是利好的。家化在努力擁抱線上，但公司如今的當(dāng)家品牌依然是線下渠道的產(chǎn)物，單純的對品牌進行年輕化、高端化、轉(zhuǎn)入線上，反而會讓產(chǎn)品變得四不像。而且，有些產(chǎn)品體積很大、很重、運費昂貴，但是電商得包郵，相當(dāng)于把自己的利益讓出去了，凈利大幅下降。

家化曾經(jīng)創(chuàng)造的品牌，其市場定位和品牌形象已經(jīng)深入人心，很難打破用戶原有的印象。跟珀萊雅品牌相比，上海家化的產(chǎn)品有著不同的渠道屬性。傳統(tǒng)渠道的快消品，不是沒有機會，但家化顯然沒有把這一塊當(dāng)做重要事情來做。所以品牌上不去，但硬要把產(chǎn)品往高端上湊，自然也做不成。如何為傳統(tǒng)渠道調(diào)整產(chǎn)品，去穩(wěn)固渠道商們的既有利益，而非將這些渠道粗暴地砍掉，對家化而言才是異軍突起的關(guān)鍵。

線上不能簡單地侵占傳統(tǒng)渠道蛋糕的。互聯(lián)網(wǎng)用戶更為年輕，海外高端護膚品牌的市場教育也很充分，家化做線上的時候單純的將傳統(tǒng)品牌提高定價，并不是最好的選擇。家化玉澤品牌的異軍突起，反而證明了沒有歷史包袱的品牌對電商渠道的適配性。煙酰胺凈顏凍干面膜的火爆，對家化是很好的啟迪，技術(shù)是打開新市場的敲門磚。

各化妝品技術(shù)之間的關(guān)系越來越緊密。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)改變的只是傳播和銷售的方法，但是產(chǎn)品力沒有變。2019年，歐萊雅集團研發(fā)費用率為3.3%，達到77.96億元；資生堂研發(fā)費用率為2.8%，達到19.74億元，雅詩蘭黛研發(fā)費用率為1.6%，15.4億元。上海家化、珀萊雅的研發(fā)費用率約為2%，與國外大牌相比投入研發(fā)的費用相形見絀。但產(chǎn)品好，才能不斷有爆品出來，最后累積成一個可持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)。產(chǎn)品是突破口，如何用好技術(shù)研發(fā)的巧勁，是家化復(fù)蘇的關(guān)鍵。

面對家化這樣一艘大船，如何保證公司的每一個產(chǎn)品都成為大船前行的引擎，而非大船的破損點，同樣至關(guān)重要。不讓任何一個品牌虧損和拖后腿，與保持前行一樣重要。另外，作為一個百年企業(yè)，家化業(yè)務(wù)多元、近些年內(nèi)耗嚴重，而且由于并購等造成的企業(yè)管理成本過高也成為家化的隱患。這些都是擺在潘秋生面前的難題。

葛文耀當(dāng)年的產(chǎn)品和毛利兩個法寶，今天看依然沒有過時。但怎么在紛雜的市場中，撥開線上、線下差異的迷霧，采用正確的方法將這個利器用在正確的地方，破局者還未被我們看見。