凌晨1點，黃立明終于簽下了一家科技公司的TS（term sheet，投資條款清單）。這位高瓴合伙人放下手機，結束了他的“平常一天”。

高瓴有一款內部線上交流工具，過去一年，創投團隊在該工具上平均下線時段為凌晨1:30-3:00，凌晨00:30是他們給出TS最密集的時間。

對高瓴創投來說，這是強度換速度的一年。有兩組數據指標為證：創投板塊首期規模100億，如今又獨立募資了超百億；滿打滿算三個季度的實操時間中，出手超過200次——這意味著幾乎每天都要投出一家公司。高瓴創投內部有一個不完全統計：團隊先后見了超過3500位創始人，“一個4個人的team就見了近800位”。

不少人都在臺上臺下談及高瓴創投的雄心勃勃，認為這是其“進擊的一年”。高瓴自己的說法是：不保守，但投資標準沒變。剛晉升合伙人的戴粵湘在接受36氪采訪時，給出了一個更玄也更高瓴的說法：“運動隊精神”。

所謂運動隊，是比賽也是合作，最終講求的是teamwork的勝利。

不論怎樣，密集出手都已經讓人們充分意識到：闖入VC的高瓴不是在“玩票”，如今甚至已在某種程度上成為了早期市場的投資風向標。

翻看過去一年高瓴創投長長的portfolio list，消費領域有話梅HARMAY、王飽飽，科技領域有芯耀輝、Zilliz、ClassIn、思靈機器人，醫療領域則有艾博生物、三葉草生物、微創醫療機器人等。從美妝集合店、國貨新品牌，到半導體、機器人，再到生物醫藥和醫療器械，幾乎涵蓋了2020年一級市場的所有大小熱點。

高瓴創投當然不是高瓴做早期投資的開始。2010年藍月亮A輪、2014年Zoom、百濟神州A輪、2016年江小白A輪、2018年完美日記B輪，都是典型的VC投資。高瓴創投的誕生卻不能簡單理解為上述投資的延續。它之于高瓴資本、之于VC行業，也絕不僅僅是多一種業務、多一個玩家。

在去年的一次科技峰會上，張磊解釋了創投之于高瓴的角色定位及發展意義。在他看來，資本市場需要進行分段，有人專注做早期，成長期再有PE進來，隨后再由二級市場承接。高瓴創投要做的，以“獨立高效的投決機制”、“多維賦能資源”，幫助創新企業穿越從0到1的“死亡谷”。

所以，獨立募資、專屬品牌、高調現身意味著高瓴創投成立的任務不只是多投幾家優質的早期公司，而必須要為自身找到一條區別于此前零星狩獵的VC階段系統打法。

在外界的感知里，高瓴創投這一年在消費上出手高亢，代表如話梅HARMAY、王飽飽等。但事實上，他們投的最多的是科技與醫療。

在高瓴創投宣告成立時，確立了四大重點領域：生物醫藥及醫療器械、軟件服務和原發科技創新、消費互聯網及科技、新型消費品牌及服務。成立一年來，科技和醫療板塊各自的投資項目均超過80個。而據36氪了解，在創投板塊如今約莫30人的團隊中，科技團隊就占到了近一半人數。

不止一家FA告訴36氪，有任何垂直賽道出現變化或機會時，都能迅速發現高瓴的人“已經在行動”，“簡直是無處不在的感覺”。

而對科技、醫療布局的強化，很大程度上解釋了高瓴設立創投板塊的初衷。

張磊曾在2020年9月公開發聲，中國已經進入創新2.0階段，“原發科技創新和融合創新是兩大特征”——它們分別對應“前沿科技突破引領的增量崛起”，以及“實體經濟升級帶來的存量變革”。順著“發現增量”、“尋找存量”的邏輯，高瓴創投在成立第一年將絕大部分精力和人力投入科技和醫療便不難理解。

“無數新變化和新需求正在涌現，等著我們用更高標準的基礎創新和硬核的科技創新去創造和滿足。尤其是在科技方向，早期創新公司擁有巨大機會。”黃立明告訴36氪。

一般認為，早期投資信奉唯快不破，對快速反應、高效判斷都提出了更高的要求。但高瓴并不愿意舍棄他們素來擅長的“研究驅動”。每一位受訪的投資人都會向36氪明確一點：高瓴創投的第一邏輯一定不是散落型的、機會主義的，而是帶著鮮明的top-down色彩，是按圖索驥。

具體來看，在科技方面，高瓴創投的路線圖是“硬科技、基礎軟件和應用軟件”三大方向：圍繞芯片半導體，在行業上游布局了半導體IP企業芯耀輝、EDA廠商芯華章，也投了GPU芯片壁仞科技、模擬芯片玩家芯邁，應用領域的地平線、星思半導體、敏芯半導體等，以及芯片設計的上游公司如芯華章等。圍繞企業數字安全、海量數據存儲等實際難題，投資了數篷科技、墨云科技、安芯網盾、創鄰科技、秒如科技、Zilliz、趨動科技等基礎軟件。圍繞應用層，除了長期支持的酷家樂、思靈機器人外，還投資了在線教育的底層SaaS服務商ClassIn、提高農業管理效率和做種植智慧服務的愛科農等。

醫療方面的投資則是圍繞“生物醫藥”和“醫療器械”兩個重點展開。前者包括聚焦基因的嘉因生物，新冠疫苗和治療相關的艾博生物、丹序生物、三葉草、Moderna等；后者的代表項目有微創醫療機器人、博動醫學、卡尤迪生物、沃比醫療等。

在高瓴看來，過往深度研究的積累、大量成熟期公司的經驗正是創投團隊強有力基礎。“之前的knowledge可以讓我們進入很快，在短時間里完成陡峭的學習曲線，能快速判斷出公司的亮點、風險點分別是什么。”

對于押注創新這件事，除了是否足夠硬核之外，還有一個關鍵問題：是否足夠早期？

2020年，高瓴創投顯然仍處在探索階段，其投資的B輪及以前項目約占55%。而從2021年已公布的25個項目來看，A、B輪投進的數量已超過80%，團隊向更早期進發的態度更顯堅決。

以往，人們普遍對高瓴投資的認知是擅長成長期、控股型投資。這頭全球看都是超大規模的巨象對于投資標的的態度是審慎的、精煉的、長期的。“往更早期走”，勢必需要通過機制來保證完成兩種改變——更大的覆蓋面，以及更高的風險包容度。兩者都是為了在偌大的早期海洋中盡可能少地錯過優質企業。

黃立明告訴36氪，這背后并沒有什么提高人效的秘訣，而是創投團隊的每個人都進入了極高強度的工作節奏。

為了不耽誤白天見項目，大多數的案頭工作都移到了夜間。據不完全統計，創投團隊使用高瓴內部線上工具的平均下線時間為凌晨1:30-3:00，出TS最多的時間則為凌晨00:30。黃立明甚至要“感謝Zoom”——這個張磊多年前就早期投資、如今仍然持有的公司，讓原本只能開8個會的一天容納進了12場會議，直接擴容50%。

另一方面是更為高效、迅速的決策機制，充分利用分時溝通并簡化決策流程。比如，可以通過內部線上工具高效地完成投決的各個環節。

曾有一位研究過高瓴的觀察人士表示，高瓴最關鍵的特質就是它“始終在變”，這在自身商業模式和組織形式相對靜態的投資行業尤為特別，“今天的高瓴和五年前的高瓴不同，五年后的高瓴和今天的高瓴也必然不同。”在高瓴內部，為了最大程度適配業務的發展，組織架構隨時會為之動態調整。

而具體到創投業務上來就是，高瓴要更大程度地激發每個人的能動性。

創投作為“舶來品”，通常而言，一家具備一定規模的美元基金或多或少都存在金字塔結構。投資的核心決策由有限的keyman來完成，而包括VP、投資經理、分析師、實習生在內的一線投資人則主要承擔掃項目的功能。略帶夸張地說，很多時候的一線投資人更像是機構大腦指揮的“工具人”。

但在高瓴，組織能力的強化始終被放在極靠前的位置，與此同時，也在強化teamwork下的高效率。戴粵湘表示，從思想底色來看，一線的投資人們不會認為自己只是在實現機構的覆蓋度，而是“始終帶有投資的主動性”。為了防止團隊只是單純的目標導向，高瓴創投甚至從未給團隊設立任何具體的KPI。

要實現這一點顯然不易，所以高瓴在對人才的甄選上是相當苛刻的。張磊經常提及的“不喜歡No.1式”的人才其實也是佐證：他們認為一個人做事的動機要遠比一個人的背景履歷重要。有獵頭告訴36氪，不論是創始團隊組建，還是持續擴充人員，進入高瓴的門檻都“極高”。不論是應聘什么崗位，都要見完幾乎所有合伙人，來證明自己為何適合這里。“大多數機構在意background（背景），高瓴則在意match（匹配）。”

“嚴進”之后換來的是信任與包容——這是高瓴的另一個重要特點。在走完內部流程、符合高瓴標準的前提下，“不怕錯過，不怕錯，關鍵是學到了什么”。

從另一個維度來看，這種相信也為早期投資中關鍵的“反共識”奠定了基礎。據統計，高瓴創投有不少項目是在被20多家投資機構拒絕的情況下扣扳機的。

黃立明覺得，自己過去一年最大的收獲正是學會了“與不完美相處”。“之前做PE接觸的案子大多自身格局和行業格局都相對清楚了，因為后期階段容錯很低，人事標準更復雜。”

在他看來，人們之所以看到高瓴加速了，是因為通過組織調整和團隊構建完成了一臺精密機器的迭代。在“價值創造”的核心下，高瓴做早期投資的標準被抽象出來：idea對不對？founder行不行？

“不看deal numbers（交易數量），只看這件事是不是conviction driven（信念驅動）、vision driven（愿景導向）的。”

再怎么家大業大、機制靈活，新入早期階段，高瓴創投還是經過了一段陣痛期。

創始人們不了解高瓴做這件事的目的和決心，一些同行也在觀望這個大玩家——與其在參與者眾多的早期游戲中被分走一杯羹，不如讓它成為自己“接盤俠”。高瓴創投需要從做普洛斯，做百麗，做格力等super deal的形象里脫離出來，告訴市場和創業者——做VC，高瓴是認真的。

頻繁在早期階段出手是一方面，張磊自己也出動了，不光是在各種峰會現場為創新站臺發聲，親自看的案子也不下百起。

靈活、投入的身段之外，還是得重新回到2020年2月24日，再回答一遍很多人都問過的問題：為什么高瓴要做VC？為什么當下非做不可？

最為顯性的是在當時疫情背景下，高瓴創投通過投入百億資金，擎起了一桿中國創新經濟信心的大旗。你可以將其理解為一艘橫跨一二級市場投資旗艦的自覺，也可以解讀成頭部機構對于“何時有價值洼地”的判斷。

更深一步，還是要回到投資機構建立影響力層面。其一，進一步是提早接近創始人，與其產生心智溝通。其二，是要搶在變革與爆發的前夜，抓住最后的窗口期。

這一年的早期投資實踐也在反哺高瓴的整個系統。在其內部，做VC和大量接觸創始人被視為加深研究的一個組成部分。“原來一個PE項目要做50個訪談，一年10個項目也就是500個訪談。現在一年要做100個項目，每個項目就算15個訪談，那也做了1500個訪談。數量是原來的3倍。”黃立明把進入早期投資的第一年稱為“在戰斗中學習戰斗”，“戰斗里的每一分經驗都不浪費。”

反過來，從高瓴之于VC行業的角度，如果它做成VC這個事情，對行業或許有著更深的意義。

在高瓴創投去年成立時致創業者的公開信中，每一個具體投資團隊都有一句補充說明：高瓴聯席首席投資官易諾青帶領下的生物醫藥及醫療器械團隊是“帶你進圈，帶你出海”；黃立明的軟件服務和原發科技創新團隊是“帶著資源和場景來找你”；高瓴合伙人曹偉帶領的新興消費品牌及服務團隊自稱“新興消費品牌的設計師和賦能者”；而高瓴創投合伙人王蓓則打出的是“我們能共事，也能共情”。

過去，雖然每個投資人都會談賦能，但資本在“錢之外的作用”仍然有限，對于早期投資尤其如此。主流VC是判斷至上，以“賭對事”、“賭對人”作為評判優劣的終極標準。盡管高瓴創投沒有承認自己是在“降維打擊”，但系統切入VC階段后，團隊也將其重視賦能的做法遷移到過來。在建立價值判斷的基礎上，通過生態資源、知識結構等不同維度的賦能——特別是高瓴合伙人李良組建的近200人的數字化賦能團隊在不同公司歷練儲備的豐富場景經驗，高瓴創投正重新定義VC的玩法。

戴粵湘表示，“長期陪跑創業者”是高瓴一以貫之的投資哲學，在早期投資中也一樣。2018年，她第一次見到完美日記創始人黃錦峰時，沒聊多久“生意是怎么回事”，兩人談話就轉向了討論未來的各項業務。“高瓴創投潛在的價值正是在于，讓創業者在奔跑的過程當中，幫忙不添亂，做好thinking partner，和創業者一起在更長時間維度上看到更大的機會與可能，并在最關鍵時刻給予優質資金和資源支持。”

她告訴36氪，高瓴創投希望“重新定義早期投資人的價值創造”。“無論哪個階段，我們認為追求快速回報的時代正在過去，創投行業正在從粗放式向精細化演進，躬身播種尤為重要。C位永遠是創始人的，我們堅持守護好創始人的初心。”

人人都說“難而正確的事”才是人間正典。高瓴選擇的VC路徑顯然是一件難事，但它一定正確嗎？

以一年為界去評判一家VC的得失顯然還過于武斷。但有一點是肯定的：在中國的商業世界里，舊的規制總是更容易被打破的，VC這個古老行業也已經在中國呈現出并不同于大西洋彼岸的面貌。

短短一年，高瓴已經是一位破局者。