“沒有企業(yè)的時代，只有時代的企業(yè)”，這句話恰如其分地指出了優(yōu)秀卓越的企業(yè)和一般企業(yè)的區(qū)別：是否能把握住時代趨勢，甚至走在時代前沿，成功進(jìn)化成“時代的企業(yè)”。

互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)展至今已有30年，出現(xiàn)了一大批優(yōu)秀卓越的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，論其中最為獨特、堪稱教科書級別進(jìn)化的企業(yè)，奈飛（Netflix）應(yīng)該位列其中。奈飛在短短20年內(nèi)成功應(yīng)對了家庭消費娛樂內(nèi)容從線下到線上的時代變化，并成功進(jìn)行4次轉(zhuǎn)型。

?從在線租賃和郵寄DVD到網(wǎng)絡(luò)流媒體播放的轉(zhuǎn)型；

?從網(wǎng)絡(luò)播放舊內(nèi)容到通過外部制片公司創(chuàng)作新內(nèi)容，如2013年火遍全球的美劇《紙牌屋》；

?從外部授權(quán)到創(chuàng)建自己的制片公司，制作出大量跨文化的電影和電視節(jié)目，獲得了300多項艾美獎提名，多次獲得奧斯卡金像獎、金球獎提名；

?從美國到世界，成為一家業(yè)務(wù)遍及190多個國家和地區(qū)的全球性公司；

多次成功轉(zhuǎn)型為奈飛帶來指數(shù)級增長，2018年市值一度逼近迪士尼公司。如今，奈飛股價已經(jīng)從最低的1美元漲到550美元，漲幅高達(dá)500倍，而同期的納斯達(dá)克指數(shù)漲幅只有3-4倍。奈飛力壓亞馬遜，成為標(biāo)普500在2009年至2019年十年間回報率最高的一只股票。

為什么很多公司連一次成功轉(zhuǎn)型都難以做到，而奈飛可以做到4次？

《創(chuàng)新者的窘境》作者、哈佛商學(xué)院教授克里斯坦森認(rèn)為，奈飛是少有的幾家真正顛覆式創(chuàng)新的公司，既有顛覆式創(chuàng)新的技術(shù)，又有顛覆式創(chuàng)新的組織。

所謂“顛覆式創(chuàng)新技術(shù)”，指奈飛開創(chuàng)的“訂閱付費”和“智能推薦算法”的組合。

“訂閱付費”是奈飛開創(chuàng)的一種業(yè)務(wù)模式。在奈飛之前，美國人看電影的方式是去線下店租賃錄像帶，如果到期不歸還就需要繳納高額的滯納金。奈飛讓用戶按月或者是按年付費，沒有滯納金，在線預(yù)訂自己想看的任何電影，奈飛郵寄DVD到家。這種“訂閱付費模式”簡單、便宜、快捷，吸引了眾多用戶。依靠這種模式，奈飛很快就走出了早期虧損的窘境，在2001年成功上市。

為了吸引更多用戶在奈飛付費訂閱，公司在2000年2月推出“Cinematch”（電影匹配）自動推薦功能。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，其Cinematch算法推薦不斷優(yōu)化用戶體驗，并深入智能手機(jī)、智能電視等多個終端觸達(dá)用戶，隨著用戶數(shù)據(jù)積累，Cinematch算法推薦技術(shù)不斷進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，能準(zhǔn)確預(yù)測用戶想看的內(nèi)容。用戶在網(wǎng)站上的搜索、觀看、收藏、回放等行為都會被記錄分析。觀眾關(guān)心什么題材，喜歡哪個演員，甚至對哪個鏡頭偏愛，奈飛都能經(jīng)過數(shù)據(jù)分析精確把握。這為奈飛之后轉(zhuǎn)型做自制內(nèi)容、成為挑戰(zhàn)好萊塢的內(nèi)容平臺打下了基礎(chǔ)。

所謂“顛覆式創(chuàng)新的組織”，指的是奈飛打造的獨特企業(yè)管理方式，強(qiáng)調(diào)“自由與責(zé)任”。奈飛的管理方式在內(nèi)部被梳理成一份127頁的PPT，“奈飛文化手冊”，在硅谷廣為流傳，臉書的首席運營官謝麗爾·桑德伯格說“這是硅谷一份非常重要的文件”。這份PPT介紹了奈飛企業(yè)文化的8條原則，其中有多條創(chuàng)新性的管理原則，比如“只雇傭成年人”，“絕對坦誠”，“取消休假制度，沒有追蹤考核”，“員工僅僅做到稱職也要拿錢走人”等。

在很多用規(guī)則和流程進(jìn)行“管控（control）”式管理的企業(yè)管理者看來，奈飛式管理“理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感”，過于創(chuàng)新和激進(jìn)，難以實踐落地，不具備普適性。

的確，奈飛“提倡減少管控，情景管理”的管理風(fēng)格并不適合所有的企業(yè)學(xué)習(xí)。這種管理風(fēng)格的實踐有一個前提條件：行業(yè)屬性。

情景管理適合創(chuàng)新屬性的行業(yè)和企業(yè)，比如電商、媒體等，企業(yè)最大的危機(jī)是員工提不出新的想法，最終導(dǎo)致企業(yè)被市場淘汰。如果是安全生產(chǎn)、醫(yī)療健康生產(chǎn)、飛機(jī)生產(chǎn)等防范錯誤屬性的行業(yè)，那強(qiáng)調(diào)規(guī)則與流程的管控型管理是有效手段，可以最大限度避免錯誤發(fā)生。

但即使是在創(chuàng)新性行業(yè)里，也很少有企業(yè)做到奈飛這樣自由與責(zé)任兼顧，效率高且創(chuàng)新性十足的管理方式。奈飛管理方式不具備普適性、難以實踐落地，不意味著就真的無法實踐落地。

那為什么奈飛可以塑造“自由與責(zé)任”企業(yè)文化？

奈飛的成功超乎想象。從2010年開啟國際化戰(zhàn)略以來，其業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入190多個國家地區(qū)，早已是一家國際性企業(yè)。奈飛會根據(jù)各地區(qū)的文化差異對管理方式進(jìn)行調(diào)整，比如各地區(qū)員工的“絕對坦誠”程度會有所調(diào)整，但“坦誠溝通”“取消管控”等主要管理方式并沒有改變。與此同時，奈飛的業(yè)務(wù)迅速增長，依靠優(yōu)秀的原創(chuàng)內(nèi)容和海量的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容吸引了2億用戶，這說明奈飛的管理方式很成功。

在業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理方式上都能實現(xiàn)顛覆式創(chuàng)新，奈飛是如何做到的？

最有資格回答這個問題的人，就是奈飛創(chuàng)始人、CEO里德·哈斯廷斯。他一手創(chuàng)立了奈飛，親自主導(dǎo)奈飛的每一次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并且身體力行地踐行奈飛的文化手冊。

他認(rèn)為，奈飛的成功是因為奈飛的企業(yè)文化。他說，“我們有一點是競爭對手所不具備的，那就是‘人才重于流程，創(chuàng)新大于效率，自由多于管控’.......我們的文化強(qiáng)調(diào)以人才密度實現(xiàn)最高績效，對員工實行情景管理而不是控制。這使得我們能夠不斷地成長，并隨著整個世界、隨著客戶需求的變化而變化。如果一定要說網(wǎng)飛有什么不同之處，那就是它不拘泥于規(guī)則（no rules）?！?

他在新書《不拘一格：網(wǎng)飛的自由與責(zé)任工作法》中披露了奈飛的企業(yè)文化是如何一天天發(fā)展起來的，并分享了自己打造“自由與責(zé)任”企業(yè)文化的3個步驟。

這3個步驟是循序漸進(jìn)的，有助營造一種“自由與責(zé)任”的文化氛圍，從而讓企業(yè)管理進(jìn)入了一個良性循環(huán)，吸引很多頂尖優(yōu)秀的人才加入，同時又將管控的程度降至最低。

步驟1：提高人才密度

這是構(gòu)建“自由與責(zé)任”文化的第一個步驟，第一個前提條件，怎么強(qiáng)調(diào)其重要性都不過分。

哈斯廷斯第一次注意到“提高人才密度”有多重要，源自他第一次大裁員的經(jīng)歷。2001年春，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫破裂，大量互聯(lián)網(wǎng)公司倒閉。當(dāng)時奈飛尚未盈利，為度過經(jīng)濟(jì)寒冬，降低公司運營成本，哈斯廷斯不得不裁掉了表現(xiàn)稍差的三分之一的員工。結(jié)果，幾個月后的圣誕季，奈飛的DVD郵寄業(yè)務(wù)迅速增長，剩下的三分之二員工圓滿完成了任務(wù)，工作時間延長了，但所有人都表現(xiàn)出前所未有的高漲情緒。

為什么裁員后，公司氛圍會迅速好轉(zhuǎn)？如何將這種積極的正能量保持下去呢？

哈斯廷斯四處研究，逐漸意識到，原因在于裁員后公司只留下最能干的員工，人才密度提高了。在一個真正人才濟(jì)濟(jì)的團(tuán)隊里，每個人都很優(yōu)秀，他們會互相學(xué)習(xí)、互相激勵，工作表現(xiàn)也會迅速得到提升。而一個團(tuán)隊只要有一兩個表現(xiàn)欠佳的人，就會拉低整個團(tuán)隊的績效，也會強(qiáng)迫他人圍繞著這些員工開展工作，團(tuán)隊討論的質(zhì)量得不到保證，更嚴(yán)重的是，如果你允許他們繼續(xù)留在團(tuán)隊，你是向團(tuán)隊表明你接受平庸，這會導(dǎo)致問題更加嚴(yán)重。

那如何確保能提高人才密度？奈飛重點做好2個環(huán)節(jié)。

(1)支付行業(yè)最高薪招聘最優(yōu)秀的人才

哈斯廷斯認(rèn)為，工作分成兩類：操作型和創(chuàng)造型。對于操作型工作，比如司機(jī)、窗戶清潔工等，最優(yōu)秀的員工可能比普通員工創(chuàng)造的價值高出2-3倍，他們所能創(chuàng)造的價值是可衡量的，也是有限的。所以，對于操作型工作，公司完全可以拿出平均工資就可以把公司運作得很好。但是奈飛大多數(shù)工作是創(chuàng)造型工作，依靠的是員工的創(chuàng)新和創(chuàng)造力。對于創(chuàng)造型工作，最優(yōu)秀員工的工作效率可以輕松超過普通員工高達(dá)10倍以上，創(chuàng)造的價值更是很有可能高出百倍。

哈斯廷斯是軟件工程師出身，熟知在軟件行業(yè)里，優(yōu)秀的軟件工程師比普通同行具有更高的價值，能創(chuàng)造更高的價值。他們極富創(chuàng)造力，能隨機(jī)應(yīng)變，嘗試從不同角度看待問題并致力于解決問題。這些是所有創(chuàng)造性工作都需要的能力。

所以，即使是在2003年，奈飛尚拮據(jù)過日子、資金有限的階段，哈斯廷斯仍然決定要把資金花在“刀刃上”。奈飛招人時，對于軟件工程師等創(chuàng)造型工作遵循“精英原則”，會給有超強(qiáng)能力的員工開出市場上的最高工資，而不是花同樣的錢去雇傭十幾名或者更多表現(xiàn)平平的普通員工。奈飛靠的就是一個高效率的優(yōu)秀員工代替很多普通的員工。事實證明，這種精簡團(tuán)隊、提高人才密度的方式非常成功，奈飛的創(chuàng)新和產(chǎn)出速度突飛猛進(jìn)。

(2)果斷裁人，保持最高人才密度

奈飛內(nèi)部強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊文化”，而不是家庭文化。真正優(yōu)秀的團(tuán)隊就像職業(yè)運動隊，每個隊員/員工既要個人能力突出，又要靈活配合，還要有團(tuán)隊精神，把團(tuán)隊利益置于個人利益之上，他們都明白比賽勝利的唯一途徑就是讓整個團(tuán)隊獲得勝利。教練要保證每個位置上的隊員都是最合適的，讓整個隊伍實力越來越好，而隊員為了留在隊伍里，每次比賽都要全力以赴。這種文化對于想要謀求安穩(wěn)工作的人來說是不適合的，但對于想要快速成長、追求卓越成就的優(yōu)秀員工來說，奈飛文化意味著機(jī)會。

所以，奈飛團(tuán)隊管理者就好像是職業(yè)球隊的教練，在培養(yǎng)責(zé)任感、增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力等方面要下大力氣，同時面對人員調(diào)整的決定時，要保證每個崗位都是最好的員工，無論這個決定是多么艱難的決定。

奈飛的主管決定要不要裁人時，會做一個“員工留任測試”：如果有人打算明天辭職，你會不會勸TA改變主意？還是說你會接受TA的辭呈，甚至感覺是松了一口氣？

如果是第二種情況，主管可以辭退這名員工，給TA一筆高額的遣散費，然后立刻尋找一名你想要的精英。

“員工留任測試”適用于公司每個人。哈斯廷斯多次辭退和自己一起肩并肩走過來的元老員工和高管，包括奈飛的聯(lián)合創(chuàng)始人馬克·倫多夫，前首席人力資源官帕蒂·麥克德。

聯(lián)合創(chuàng)始人馬克·倫多夫深知，隨著奈飛的快速發(fā)展，奈飛需要一位經(jīng)驗豐富、有遠(yuǎn)見、有果斷力并且創(chuàng)業(yè)經(jīng)營豐富的領(lǐng)導(dǎo)者，來應(yīng)對激烈的競爭和挑戰(zhàn)，顯然哈斯廷斯比自己更適合擔(dān)任CEO，所以他退出，做自己更擅長的產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)的工作。帕蒂·麥克德和哈斯廷斯在奈飛共事十幾年，隨著奈飛國際化進(jìn)程的開展，兩人都認(rèn)為，也許注入新鮮血液會讓奈飛發(fā)展得更好，帕蒂本人也希望可以減少自己的工作量。這兩位重量級高管的離開，都和哈斯廷斯取得了共識，而且離開奈飛后，兩人依舊是哈斯廷斯的好友。

步驟2：提高坦誠程度

當(dāng)團(tuán)隊保持高人才密度，成為真正優(yōu)秀的團(tuán)隊之后，哈斯廷斯認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者要開始提高企業(yè)坦誠度，要讓員工以積極的態(tài)度說出真實的想法。優(yōu)秀的員工養(yǎng)成這種坦誠反饋的習(xí)慣，就能更好更高效地完成工作，同時對彼此負(fù)責(zé)，為下一步精簡管理、減少對傳統(tǒng)管控的依賴打下基礎(chǔ)。

如何提高團(tuán)隊坦誠度？奈飛內(nèi)部總結(jié)了2個要點。

(1)先鼓勵員工對領(lǐng)導(dǎo)提出反饋

要想培養(yǎng)坦誠溝通的文化，很多人以為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則，先向員工做出反饋。但奈飛堅持第一步應(yīng)該是讓員工學(xué)會向領(lǐng)導(dǎo)者坦誠地反饋。

因為領(lǐng)導(dǎo)向員工提出反饋是相對容易的，而讓員工向領(lǐng)導(dǎo)者坦誠提出反饋，就比較困難了。一個人在組織中地位越高，收到的反饋就越少，就越容易犯下除TA之外所有人都能看得見的錯誤。

為了做到這點，奈飛對內(nèi)部的經(jīng)理提出了2個要求。

第一，經(jīng)理必須不斷地向員工征求反饋，并把接受員工的反饋列為與員工一對一的會談的第一項內(nèi)容或者最后一項內(nèi)容，以便能夠和業(yè)務(wù)討論分開進(jìn)行。

第二，經(jīng)理收到員工的反饋時，在態(tài)度上必須做出“認(rèn)同提示”，比如做出點頭、握手等肯定的態(tài)度，或者當(dāng)眾贊賞反饋者的反饋意見，讓員工感覺可以安全地向領(lǐng)導(dǎo)者提出反饋。員工向領(lǐng)導(dǎo)提出反饋時都會存在擔(dān)憂心理，“領(lǐng)導(dǎo)會不會記仇？”，所以為了鼓勵員工反饋，領(lǐng)導(dǎo)要表現(xiàn)出認(rèn)同。

4A反饋原則，指導(dǎo)員工有效反饋：

僅靠大力提倡坦誠反饋是沒有用的，坦誠的氛圍并不意味著一切，還需要讓團(tuán)隊明白何為正確的反饋、何為錯誤的反饋。奈飛總結(jié)了一個“4A原則”，解釋什么樣的反饋才是有效的反饋，并且對員工進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)會正確地給予和接受反饋。

提供反饋時，目的在于幫助（Aim to assist）。反饋者應(yīng)清晰闡述這樣做對他人和公司有什么樣的好處，而不是對自己有什么好處。

反饋具有可行性（Actionable）。反饋必須說明接收人可以做一些什么樣的改變。

接受反饋時，要感激與贊賞（Appreciate）。因為我們受到批評時都會本能的為自己辯護(hù)，奈飛鼓勵并訓(xùn)練員工有意識地反抗這種本能，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者，要以欣賞和感激的心態(tài)面對負(fù)面反饋。

接受或拒絕（Accept or discard）。收到反饋時，你需要認(rèn)真傾聽，認(rèn)真思考，但不是每條反饋都是要求你照辦的。反饋者和接受反饋的人都必須清楚：對反饋意見的處理完全取決于反饋接收者。如果反饋者認(rèn)同這條反饋內(nèi)容可以幫助團(tuán)隊和公司變得更好，TA可以接受；反之，反饋者可以不認(rèn)同，但依然需要認(rèn)真傾聽，認(rèn)真思考，并表示感激和贊賞。

(2)國際化過程中，因地制宜

隨著奈飛業(yè)務(wù)遍布全球190多個國家和地區(qū)，奈飛提倡的“坦誠溝通”原則也遇到了不同地區(qū)文化背景的沖突，比如在日本、韓國等亞洲國家，在文化上不太容易接受負(fù)面反饋，導(dǎo)致員工們的坦誠溝通度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國本土員工。

面對這種情況，奈飛選擇“因地制宜”推廣坦誠文化。比如，首先會針對文化差異跟國際分公司進(jìn)行不斷的交流，鼓勵和訓(xùn)練國際分公司將直接反饋視為進(jìn)步的方式，而不是指責(zé)或者一記耳光。然后分公司可以根據(jù)所處的文化環(huán)境，調(diào)整提出和接受反饋的方式，以獲得所期待的坦誠效果。

比如在日本，他們發(fā)現(xiàn)要求日本員工在非正式場合向同事和上級提出及時的反饋不太可行。但如果將反饋納入正式的議程，對他們進(jìn)行指導(dǎo)并提供清晰的結(jié)構(gòu)框架，同樣可以獲得許多有價值的反饋意見。這一點同樣適合其他負(fù)面反饋不太容易被接受的文化中，比如新加坡。后來，“將反饋納入正式的工作環(huán)節(jié)”列入奈飛全球分公司推廣坦誠文化的一個總結(jié)。

步驟3：減少管控、情景管理的前提：松散耦合，認(rèn)識一致

有了高績效的優(yōu)秀團(tuán)隊，塑造了坦誠溝通的文化之后，再去減少管控，實踐“情景管理”，會比較有效。但哈斯廷斯提醒，想要真正實現(xiàn)“減少管控、情景管理”，還有一個前提條件：松散耦合，認(rèn)知一致。

什么是“松散耦合”機(jī)制？這是軟件行業(yè)的術(shù)語，描述一種系統(tǒng)設(shè)計，系統(tǒng)中各個模塊沒有那么緊密聯(lián)系，靈活性強(qiáng)，只改動特定的模塊就會解決問題，而且不會影響系統(tǒng)其它部分。與之相對的是“緊密耦合”，系統(tǒng)的各個模塊錯綜復(fù)雜交織在一起，如果對系統(tǒng)某個部分進(jìn)行更改，就必須重新構(gòu)建基礎(chǔ)，這不僅會影響要更改的部分，還會影響整個系統(tǒng)。

松散耦合型機(jī)制適合追求創(chuàng)新和靈活的創(chuàng)業(yè)型公司和創(chuàng)新性業(yè)務(wù)，分散決策權(quán)，靈活解決問題，減少部門之間的溝通牽扯。這種機(jī)制很適合取消管控、情景管理。

奈飛采取的就是“知情指揮”模式的松散耦合型公司。公司決策制定權(quán)高度分散，集中控制的流程、規(guī)則或政策很少，這就給了員工極大的自由度，提高了部門的靈活性，加快了整個公司的決策速度。

但松散耦合的決策機(jī)制也有一個危險，缺乏一致性的風(fēng)險很高。沒有嚴(yán)密的規(guī)則、流程控制，誰能保證不會有個別部門或者員工為了降低成本而降低產(chǎn)品質(zhì)量，甚至無視員工和公司的合法權(quán)益？所以，只有松散耦合機(jī)制，還不能夠?qū)嵭杏行У那榫肮芾?，還需要一個前提條件：團(tuán)隊認(rèn)知一致。

為了做到“認(rèn)知一致”，哈斯廷斯采取了多種方法來設(shè)定重要情景，確保團(tuán)隊認(rèn)知一致對準(zhǔn)“北極星”：建立一家適應(yīng)性強(qiáng)且靈活高效的公司，無論是面對突如其來的發(fā)展機(jī)遇還是商業(yè)條件改變，我們都能快速適應(yīng)。

理解了這個“北極星”，我們才明白為什么奈飛內(nèi)部做業(yè)務(wù)前瞻性規(guī)劃時會強(qiáng)調(diào)不做長期規(guī)劃，比如年度規(guī)劃。在奈飛看來，保持靈活性和適應(yīng)性的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于規(guī)劃和預(yù)測業(yè)務(wù)發(fā)展。

為了做到這一點，奈飛每年召集全球分公司的主管及以上級別的員工（約占全體員工總數(shù)的10%）開業(yè)務(wù)回顧會議，對每一項業(yè)務(wù)進(jìn)行一個議題討論：“為了保持靈活性，我們應(yīng)該看多遠(yuǎn)”，確保公司所有管理人員在認(rèn)識上達(dá)成一致。至于如何實現(xiàn)目標(biāo)，不需要所有部門按相同方式進(jìn)行，但確保所有人都朝著已給方向努力。業(yè)務(wù)會議的備忘錄會以谷歌文檔方式發(fā)給每位員工。

哈斯廷斯每年有25%的時間花在跟管理者會談上，了解當(dāng)前團(tuán)隊認(rèn)識一致的程度究竟有多高。比如他每年和每一位主管（比CEO低三到五個級別）有30分鐘的會面，一年的會面時長共有250小時左右；每個季度他會和每位副總裁（比CEO低兩到三個級別）進(jìn)行1小時會談，一年會談時長共有500小時左右。如果他發(fā)覺在哪些問題上認(rèn)知還有分歧，奈飛會在下一季度業(yè)務(wù)回顧會議時再次提出來加以討論。

某種程度上說，一家企業(yè)的文化就是企業(yè)創(chuàng)始人的外延。哈斯廷斯能打造“自由與責(zé)任”企業(yè)文化，也是因為他本人的性格特質(zhì)。軟件工程師出身的他，喜歡坦誠溝通、追求卓越，并且在連續(xù)創(chuàng)業(yè)的過程中不斷拓寬眼界、積累商業(yè)經(jīng)驗，這些都為他成功打造奈飛企業(yè)文化打下了基礎(chǔ)。

他分享的以上3個步驟，特別適用于這個VUCA時代的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和團(tuán)隊，值得想要打造扁平化、高績效優(yōu)秀團(tuán)隊的企業(yè)學(xué)習(xí)。也值得每個成熟的企業(yè)管理者學(xué)習(xí)打造適合自己的“自由與責(zé)任”文化，提高企業(yè)創(chuàng)新能力。