中國電商格局的新變化印證了“一代人終將老去，但總有人正年輕”這句話。

3月17日，拼多多公布了2020年財報，顯示其年活躍用戶規(guī)模達7.88億，超越阿里成為全球用戶規(guī)模第一的電商平臺，同時創(chuàng)始人黃崢宣布辭任董事長，正式“退休”。

論日活躍用戶，拼多多和阿里的差距不大，在今年春節(jié)期間一度達到2.59億，首次超越手機淘寶的2.37億日活躍用戶數(shù)。但論年交易總額（GMV），拼多多距離阿里還有很大差距，其想要成為真正意義上的第一電商平臺，必然將和阿里、京東進行“傳統(tǒng)的以規(guī)模和效率為主要導向的競爭”。

這正是黃崢“退休”的重要原因，他要換個維度改變競爭局面。“要改變就必須在更底層、根本的問題上采取行動，要在核心科技和其基礎理論上尋找答案......有些探索現(xiàn)在已經(jīng)是正當其時了。我作為創(chuàng)始人，跳脫出來去摸一摸10年后路上的石頭，可能是比較適合的人選。”

論創(chuàng)始人卸任速度，拼多多是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中最快的。拼多多上市剛2年，41歲的黃崢就先后辭去CEO、董事長職位，放棄1:10的超級投票權，還劃撥出個人名下部分股份給合伙人團隊，自己“想去做一些食品科學和生命科學領域的研究”。有意思的是，黃崢的“人生導師”段永平也是在41歲時退休，黃崢視為偶像的富蘭克林在40歲時退休做科研，發(fā)明了避雷針。

拼多多“橫空出世”，改變了中國電商領域阿里、京東二分天下的格局，發(fā)展迅猛，其核心價值觀是聽起來十分樸素的“本分”，這也是黃崢的人生價值觀。

2018年，黃崢在發(fā)給全體員工的一封內(nèi)部信里，更具體地解釋了“本分”價值觀。

拼多多價值觀核心是本分。本分這個詞用英文比較難翻譯，大致意思是說“堅守自己的本職”，在我們這里有幾層意思：

1、要誠信，并成為值得信任的人；

2、要盡自己的本職，無論別人在做什么；

3、隔絕外力，回歸初心，專注做好自己應當做的；

4、不占人便宜，即便我們能夠；

5、出現(xiàn)問題，首先求責于己。

對于拼多多管理層來說，本分意味著專注為消費者創(chuàng)造價值。我們可能不被理解，但我們總是出于善意，不作惡。要堅持本分，面對質(zhì)疑先求責于己，要擁抱公眾和競對的監(jiān)督，忽略股價的波動，拿出釘釘子的精神，一個一個扎扎實實解決實際問題。

2020年拼多多五周年慶典上，黃崢再次提到了“本分”價值觀。“公司的基礎價值觀是本分。本分就是首先要搞清楚自己的定位，為誰創(chuàng)造什么樣的價值，依賴誰活著，自己的職責是什么。拼多多存在的核心是為消費者創(chuàng)造價值，孜孜不倦地為消費者爭取‘多實惠，多樂趣’是我們的本分。”

從字面意思梳理，黃崢說的“本分”包括三個層次：

1、做正確的事情，即搞清楚自己的定位，為誰創(chuàng)造什么樣的價值，依賴誰活著，自己的職責是什么；

2、奔著長期價值把正確的事情做對，即隔絕外力，回歸初心，專注做好自己應當做的；

3、過程中要健康做事，即誠信，不占人便宜，出現(xiàn)問題先求責于己，一件事一件事扎實解決。

那么，他的“本分”價值觀從何而來，又是如何撐起了拼多多的爆發(fā)式增長？

黃崢很少接受媒體公開采訪，不喜歡被關注，也不擅長與媒體溝通。他大多是通過內(nèi)部公開信、為數(shù)不多的媒體采訪和寫的“致股東信”、自己的公號等渠道與外界交流。我們從這些公開信息中梳理出黃崢的個人成長和創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，以及不同階段的觀點表達，試圖從中找到他成功的奧秘。

黃崢在公號分享過自己的成長經(jīng)歷。他出生在杭州郊區(qū)的一個普通家庭，家里比較拮據(jù)，父母都是打工人，初中文化。小時候他經(jīng)常穿媽媽同事或者親戚家小孩的衣服。在這樣的環(huán)境長大，黃崢養(yǎng)成了簡單樸素的生活消費習慣，不配助理、背著雙肩包坐地鐵，所以他能真實感知普通老百姓的消費心理和消費習慣。

他說，很多消費習慣和前期家庭環(huán)境有很大關系，跟現(xiàn)在擁有的財富沒太大關聯(lián)。黃崢媽媽到現(xiàn)在都舍不得打車，覺得時間又不值錢，太浪費了。這個對他一直有很大影響，包括影響他思考如何做商業(yè)。他說，“我腦子里一直都記著我爸媽這樣的普通家庭，他們是怎么思考的，他們是怎么生活的”。

幸運的是，普通家庭出身的黃崢有機會享受精英教育。

他從小是學霸，在杭州外國語學校讀中學，后來保送進入浙江大學。大一時黃崢有幸加入一個國際性教育基金項目Melton Foundation，1998年就有機會用電腦和上網(wǎng)，還因此結交了一批國際友人，經(jīng)常出國游學，這段經(jīng)歷讓黃崢意識到，“世界上不同的人種、不同的文化是如此的不同。他們的出發(fā)點，思考問題的方式和做事情的方式，是我之前完全不知道、也很難想象的”。

大三時，黃崢選擇了計算機專業(yè)，師從中國工程院院士，學習數(shù)據(jù)挖掘和人工智能，技術水平杠杠的，經(jīng)常在一些技術論壇發(fā)表心得，在圈內(nèi)小有名氣。當時，丁磊還在線求黃崢加MSN好友，探討一個技術難題，因此兩人成為好友。

讀中學和大學期間，黃崢就深刻認識到3件事：

一是山溝溝里飛出金鳳凰是小概率事件。大部分富二代，尤其是官二代非常優(yōu)秀。

二是田忌賽馬，在整體資源劣勢的情況下可以創(chuàng)造出局部優(yōu)勢，進而有機會獲得整個戰(zhàn)役的勝利。基于此，平凡人可以成就不凡事。

三是錢是工具，不是目的。

可見多元化、精英教育讓黃崢建立了強大的內(nèi)心，有國際視野和大格局，不盲目追求財富；同時他對自己保持清醒認知，自己很幸運，屬于小概率的“山溝溝里飛出金鳳凰”，但靠“田忌賽馬”可以逆風翻盤成大事。

后來，黃崢拿著獎學金去美國讀計算機碩士，因丁磊搭線結識了國內(nèi)功成身退、跑去美國做投資的商業(yè)大佬段永平，兩人都是理性思考、清醒認知自我的人。段永平很賞識黃崢，常常教給他很多為人處世、干事創(chuàng)業(yè)的道理。黃崢視段永平為“人生導師”，做事思考深受其影響，而“本分”就是段永平交給他的價值觀。

段永平教給黃崢要平常心做事，這是很多平常人難有的。比如做投資時，要意識到“價格一定會波動，但只要你的價值提升，最終價格會和價值接近”，還有“快就是慢，慢就是快”。

2006年，段永平花62萬美元拍下與巴菲特共進一頓午餐的機會，他把黃崢也帶去了。黃崢發(fā)現(xiàn)巴菲特講的東西其實特別簡單，連他母親都能聽懂。這讓他意識到簡單和常識的力量。

他意識到“對一件事做判斷時，你需要了解背景和事實，了解之后需要的不是睿智，而是面對事實時是否還有勇氣用理性和常識來判斷”，“常識顯而易見、容易理解，但我們因為成長、學習形成的偏見和個人利益的訴求蒙蔽了我們”。為了不被個人偏見和利益等蒙蔽、獲得常識，尤其是在未知領域，黃崢通常會采取比較原始的辦法，自己去體驗和感受，用常識來判斷。

清醒的自我認知、用理性和常識做判斷、平常心做事，這是黃崢建立“本分”價值觀的三個關鍵詞，在他后續(xù)創(chuàng)業(yè)過程中發(fā)揮關鍵的作用，包括做成拼多多。

臺上一分鐘，臺下十年功。任何人和事物的大成，都是看似偶然實則其中有必然。黃崢能做成拼多多也是如此。“事后諸葛亮”般分析， 拼多多的大成符合“天時地利人和”，黃崢所做的就是做好自己應該做的，即準備好“人和”，抓住“天時”（時代趨勢），找到“地利”（對的商業(yè)模式）。

1、創(chuàng)業(yè)前，先打好基本功

黃崢早早就確定自己要創(chuàng)業(yè)。他說，“從小受的教育覺得創(chuàng)業(yè)是個不錯的事，所以一開始就想創(chuàng)業(yè)”。他選擇連續(xù)創(chuàng)業(yè)，是因為“喜歡當前的事和團隊，再次創(chuàng)業(yè)能讓自己更幸福或者說更快樂；自己還有一些野心，還有一些能力和能量沒有釋放，隱約覺得當前的機會有可能讓自己做出一個影響面更大，自己成就感更強的事。”

創(chuàng)業(yè)之前，黃崢通過第一份工作積累了創(chuàng)業(yè)的資源。

2004年，黃崢研究生畢業(yè)，手握微軟和谷歌兩個offer，有點猶豫該如何選擇。段永平建議他選擇谷歌，因為谷歌“看起來挺牛的，值得去看看，而且對你未來想創(chuàng)業(yè)也是很有幫助的，去的話至少待三年。”黃崢加入了谷歌，待滿了三年。當時谷歌正值快速發(fā)展期，員工總數(shù)還不到1000人。黃崢加入半年后，谷歌就上市了，黃崢作為早期的一批工程師、產(chǎn)品經(jīng)理，拿到了期權，而且還參與籌備了谷歌中國公司。

在谷歌三年的工作經(jīng)歷給予黃崢的遠比他為谷歌做的貢獻要多。谷歌讓他實現(xiàn)了財務自由，結識了重要的人脈，更重要的是知道了一家頂級科技公司如何在快速發(fā)展中做經(jīng)營和管理。

在谷歌待夠3年后，黃崢辭職創(chuàng)業(yè)。從2007年到2015年，他連續(xù)3次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦了3家公司。

第一家公司是賣手機起家的B2C電商歐酷網(wǎng)，年營收做到6000萬。當時京東是3C電商領域的老大，黃崢見過劉強東兩次，判斷自己無法贏過劉強東。他說，“如果我不能贏得戰(zhàn)爭，我就不應該打”，“一定程度上講，我跟他是兩代人，我需要用自己的身家性命跟他拼嗎？沒必要。”于是黃崢把公司賣給了谷歌前同事創(chuàng)辦的蘭亭集序，緊接著開啟第二次創(chuàng)業(yè)。

第二家公司是基于淘寶的電商代運營公司樂其，成為淘寶最大的母嬰類電商代運營公司。

第三家公司是游戲公司尋夢，每月凈利潤超百萬美元。

從公司營收角度看，黃崢這三次創(chuàng)業(yè)很成功。這些創(chuàng)業(yè)實踐，不僅讓黃崢積累了在電商和游戲領域的成功創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，知道如何用技術和運營驅(qū)動增長，還讓他有了一個有凝聚力、能拼能打仗的核心團隊，成員包括拼多多CEO陳磊。這三次創(chuàng)業(yè)都是他帶著同一核心團隊做的，與其說是三家不同公司，不如說是同一個團隊做的不同項目。

此時的黃崢做到了一名創(chuàng)業(yè)者的“本分”，有足夠的錢可以不依靠融資，自己積累了從0到1的業(yè)務實戰(zhàn)經(jīng)驗，有穩(wěn)定核心團隊，還有段永平、丁磊等商業(yè)大佬做智囊團。

如果想大成，黃崢還需要抓住“天時”（時代趨勢），找到“地利”（對的商業(yè)模式）。

2、用理性和常識判斷機會，選對賽道

2015年，移動互聯(lián)網(wǎng)時代開啟。黃崢因病在家休養(yǎng)了幾個月，期間他經(jīng)常刷手機，發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，人們一天花在移動社交APP上的時間占到了手機使用時間的40%，但是由此達成的電商銷售額不到電商銷售總額的1%。黃崢察覺到一個新的機會。

他帶領核心團隊開啟了新的創(chuàng)業(yè)項目，生鮮水果電商拼好貨，只注冊一個微信服務號，就在微信社群里發(fā)布團購賣水果，兩個月后日成交就突破20萬單，一年后單月交易規(guī)模近10億元，這是中國電商罕見的發(fā)展速度。

一個小插曲可以見識到黃崢的理性思考能力。當時拼好貨團隊走的是自營模式，團隊運轉能力不足，導致訂單積壓，黃崢帶團隊跑到嘉興倉庫通宵發(fā)貨依舊無法全部交付，最后不得不退款，才把積壓的訂單處理完。一時間多個社群里，很多人罵拼好貨是騙子。事后團隊總結時，有人哭著說對不起大家，黃崢卻把主要責任攬到自己身上，說了一句“我們的模式走對了！”

拼團模式走對了，符合“天時地利”兩點，一是抓住了時代紅利，借助移動互聯(lián)網(wǎng)時代以及國家交通、物流系統(tǒng)等基礎設施系統(tǒng)的快速發(fā)展，拼好貨可以在微信上最低成本做電商交易；二是C2B或者C2M（Customer-to-Manufacturer，用戶直連制造）模式，直連需求端和供給端。

一端連接的是廣大老百姓的需求。當時微信紅包和微信支付剛上線，但移動支付場景還不如現(xiàn)在豐富，低價拼團買極低價產(chǎn)品的方法，挖掘出了廣大普通老百姓的消費熱情，他們正好把微信紅包里收到的錢花出去。

一端連接的是中小企業(yè)、普通小商家和農(nóng)戶，他們苦于找不到大批量銷售的線上渠道。淘寶逐漸天貓化，流量重投在頭部商家，京東是自營體系，微商又有很多灰色空間，不太安全。這些小商家和農(nóng)戶手里只有質(zhì)量尚可、價格便宜的單品，不擅長線上營銷和運營，沒有多余的錢打廣告，能想到的賺錢方式就是薄利多銷。拼團的方式恰好省掉了中間渠道的成本，短時間內(nèi)匯集時間和空間上十分零散的消費需求，形成對某一產(chǎn)品的龐大訂單量，對接給普通商家和農(nóng)戶，既保證了賣方的銷量，又讓買方享受最低價，沒有中間商賺差價。

那為什么阿里系和京東沒有看到下沉市場的潛力，而拼多多看見并撬動了？黃崢說過兩句話，一針見血地指出了理念不同：“消費升級不是讓上海人去過巴黎人的生活，而是讓安徽安慶的人有廚紙用，有好水果吃”，“拼多多的核心競爭力是五環(huán)內(nèi)的人群理解不了的”。

成長于普通家庭的黃崢一直都記著，像他爸媽這樣的普通家庭是怎么思考的，他們是怎么生活的”。他沒有“五環(huán)內(nèi)”的莫名優(yōu)越感，所以看得見數(shù)據(jù)反映出的中國國情，然后用常識做判斷。

一方面，中國制造業(yè)能力很強，很多中小企業(yè)有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能和質(zhì)量很好的產(chǎn)品，但沒有形成品牌，沒有錢做線上線下營銷，苦于產(chǎn)品賣不動；另一方面，真實的中國有9億人生活在縣城鄉(xiāng)村，有6億人年收入不足1000元，他們個體消費能力不足，但整體購物需求很龐大，想要買到“高性價比”產(chǎn)品，低價是剛需。此前PC電商時代，這些人多數(shù)沒有電腦，更沒有逛淘寶和京東的習慣，當時的線上電子支付也比較復雜。但智能手機時代一來，微信支付寶一普及，幾乎所有人都可以上網(wǎng)買東西了。

黃崢接受《財經(jīng)》雜志采訪時說，“只有北京五環(huán)內(nèi)的人才會說移動互聯(lián)網(wǎng)第三波人口帶來的是下沉人群，拼多多關注的是中國最廣大的老百姓。移動互聯(lián)網(wǎng)未必是用戶的下沉，而是用戶拉平了，它讓最廣大的中國老百姓擁有了和一線城市一樣信息獲取的能力和交易能力，這是PC時代做不到的”。

3、田忌賽馬，錯位競爭勝對手

在發(fā)展中，拼多多推出了一系列電商策略，引發(fā)競爭對手紛紛效仿，其中多個玩法已經(jīng)成了電商平臺的運營標配，比如多多果園、拼團裂變等。從C2M模式這個維度看，拼多多的一系列策略是在“盡本分”，是“為消費者創(chuàng)造價值”，爭取“多實惠，多樂趣”，不是競爭對手導向。從競爭策略看，黃崢用上學時意識到的“田忌賽馬”想法，跟阿里京東開展了錯位競爭。

比如保持全網(wǎng)最低價，持續(xù)滿足用戶不同方面高性價比的需求，不斷擴大用戶群體。拼多多的核心不是便宜，而是滿足用戶占便宜的感覺，滿足的是一個人很多方面的高性價比需求。他說，“拼多多吸引的是追求高性價比的人群，他會買一個愛馬仕的包，也會用9.9元買一箱芒果，這跟消費能力沒關系。實惠這件事，是一個普適性的需求。比如我媽已經(jīng)算是一個有錢的媽媽，但她出去買菜、買紙巾，還是會在乎一兩塊錢的差異，但她同時也買高配的iPhone”。拼多多早期的低價商品滿足了用戶追求“物美價廉”，重點是價格越低越好的需求。2019年，拼多多率先推出“百億補貼”活動，重點補貼大牌商品，比如iPhone，滿足了消費者買大牌商品“占便宜”的需求，吸引到大量一二線城市用戶，用戶規(guī)模迅速增長，走出了“農(nóng)村包圍城市”的風格。

比如2018年和2020年推出的新品牌計劃，目的是幫助中小企業(yè)以最低成本對接平臺消費者真實需求，培育新品牌，扶持更多國產(chǎn)品牌，為用戶提供更多物美價廉的商品。

比如拼多多首創(chuàng)的多多果園、砍一刀等游戲化設計的購物環(huán)節(jié)。黃崢的核心技術團隊之前做過電商網(wǎng)站和游戲公司，擅長通過游戲化設計讓人上癮，讓消費和娛樂更好地融合。所以，拼多多上市時給自己的定位是“Costco+Disney”，與阿里淘系、京東兩大電商巨頭走出了不一樣的路線。

比如，做多多買菜。拼多多不是從社區(qū)團購的業(yè)務視角去跟美團、滴滴、騰訊等巨頭“搶地盤”，而是因為買菜業(yè)務符合拼多多長期做農(nóng)業(yè)領域的戰(zhàn)略。

黃崢說，“我們從農(nóng)產(chǎn)品起家……這幾年，我們看到農(nóng)民上行農(nóng)產(chǎn)品依然還很不容易，農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)和流通還亟待改善，很多資源一邊呈現(xiàn)緊缺狀況，一邊出現(xiàn)大量閑置。隨著我們農(nóng)產(chǎn)品上行量的持續(xù)增大，我們對上游和流通領域的影響日益變大，伴隨著疫情消費者又有線上下單買菜的需要，所以我們決定做買菜......我們愿意去做大量的重投入，深度的創(chuàng)新，愿意扎扎實實地改造我們的傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)，改變流通......實實在在地解決老百姓每天的生活問題，能讓他們得實惠，提升生活品質(zhì)，不管賺不賺錢，都符合我們‘消費者創(chuàng)造價值’這個核心。”

目前拼多多已成為中國最大的農(nóng)產(chǎn)品上行平臺，1200萬農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者通過拼多多對接全國的消費者，其中包括百萬級建檔立卡戶。未來拼多多還將建設一個聚焦農(nóng)業(yè)、迅速履約的物流基礎平臺，有效提升農(nóng)產(chǎn)品的履約效率。

有評論說，“很多人看到了拼多多對五環(huán)外消費市場的挖掘，而沒有看到它對這個市場造富能力的培育”。中國有近9億人生存在縣域經(jīng)濟里，占總人口的6成。這是一個待開拓的消費市場，但如果不能提升這些普通老百姓的經(jīng)濟參與能力，這塊市場未來的消費潛力是不可持續(xù)的。從這點來說，拼多多重壓買菜、幫助農(nóng)民脫貧致富，很本分了。

回頭看拼多多與阿里、京東的競爭，黃崢用上學時就意識到的“田忌賽馬”，也就是錯位競爭思維，在一個新的流量分布、新的用戶交互形式下，用自己的優(yōu)勢來對抗對手的劣勢，走出了一條“最初看不起，后來看不懂，最后是追不上”的逆襲之路。

4、平常心對待財富，做好前浪，鼓勵后浪

黃崢在拼多多高光時刻卸任董事長、CEO，放棄期權、部分股份等，在企業(yè)家群體中實在罕見，難免引發(fā)猜測，但對他來說，這是價值觀自洽的選擇。

他在上學時早已明白“錢是工具，不是目的”。他通過錢已經(jīng)實現(xiàn)了目的，做成了一家成功、有更大的社會影響力的企業(yè)。這時候再被財富所束縛，就本末倒置了。黃崢在2018年拼多多上市時說，“財富暴增對他是個負擔”，這不是凡爾賽，連拼多多內(nèi)部員工都知道，做首富不是黃崢想要的。

他的夢想是做科學研究。他說，“小時候，老師問我們長大了想做什么，我和很多人一樣說想成為科學家。而今一晃已過不惑之年了，成不了科學家，但也許有機會成為未來（偉大）的科學家的助理，那也是一件很幸福的事兒。” 他和拼多多創(chuàng)始團隊發(fā)起并捐贈股票，成立繁星公益基金會，拿出一億美元支持生物、醫(yī)療、農(nóng)業(yè)、食品等領域的交叉基礎研究及前沿探索。

黃崢清醒知道自己并非多么優(yōu)秀的CEO，“（作為CEO）你要想清楚一點，你真的有這么厲害嗎？在我的腦子里，絕大多數(shù)人在絕大多數(shù)方面都是比我強的，我只在很少的方面比很少的人強，比如隔絕外部壓力，回歸本源理性思考的能力。有時候有點逆向思考的能力”。

他不擅長溝通和復雜的組織管理。他說，“我不是一個典型意義的CEO，我一是負責給公司輸入價值觀和文化，以及為員工樹立人生理想。二是我管那些突然冒出來以前沒遇到過，也不知道分配給誰的問題。”他的這種風格也影響了拼多多的對外溝通方式，比較被動。2018年拼多多遭遇商戶維權事件，黃崢召開了拼多多成立以來第一次的媒體溝通會，當時他說，“不知道怎么溝通，不知道怎么溝通就想是不是能晚一點溝通，一直拖到后來就變成大家搞不清楚你在干什么。”

更重要的一點是，他早就知道，“老一輩總是要老的，年輕一代或者我們逐漸步入中年的這部分人總會走到那一步的，不是我，也是跟我同齡的另外一些人，所以我該做的事情是說有平常心，踏踏實實做好我該做的事情，努力成為我同一代人里面最靠譜的那一個。”

他此刻卸任，也是基于對拼多多的組織架構和管理層有信心。有一位拼多多員工說，“沒有了黃崢的拼多多，依然會穩(wěn)定運行下去”。不過，外界對拼多多的管理風格是不太理解的。騰訊新聞的報道稱，黃崢的管理風格是“近于零度情感，上令下行、嚴絲合縫、公司利益至上”。這符合黃崢的“本分”風格。

拼多多的內(nèi)部組織結構很穩(wěn)定，核心創(chuàng)始團隊一直跟隨黃崢多次創(chuàng)業(yè)，彼此足夠信任，分工協(xié)作高效。拼多多員工說，“說了算的一直是阿莊（黃崢）和阿布（顧娉娉），核心高管團隊一直穩(wěn)定在一只手到兩只手（5到10人）之間，幾乎從來沒有變化”。員工更像是高薪聘請的“雇傭軍”，負責高效率的絕對執(zhí)行。拼多多就像是一臺圍繞黃崢和核心高管團隊高速運轉的機器，只要中心做出正確的戰(zhàn)略布局和正確的戰(zhàn)術競爭策略，加上高速運轉的員工機制，其競爭力就很強。天下武功，唯快不破，這也是適合快速崛起階段的組織管理方式。

不過，黃崢也意識到，隨著拼多多從一家單業(yè)務公司發(fā)展成一個電商的平臺生態(tài)體系，包含商家、消費者、支付、物流數(shù)據(jù)、娛樂產(chǎn)品等多個方面，就需要匹配新的戰(zhàn)略、競爭打法和新的組織體系。

2018年，黃崢在采訪中提到人才發(fā)展難以支撐業(yè)務高速發(fā)展，不得不先做最重要的事情。2019年，拼多多四周年慶會上，黃崢提到“人才建設是另一大挑戰(zhàn)”，開始有意建立內(nèi)部人才培養(yǎng)機制。2020年，疫情加速了拼多多的發(fā)展，催生和鍛煉了新一代的領導者、管理者，黃崢認為“是時候逐步讓更多的后浪起來塑造屬于他們的拼多多了”。

展望未來的拼多多，理性的黃崢難得感性了，他用父母養(yǎng)孩子的心態(tài)在卸任信中寫下了這樣一段話：

“（2018年上市時）那個時候拼多多還像一個剛上小學的小孩，而今雖然只過了3年，拼多多卻已像是正進入青春期的少年，看著他的快速變化和成長，一旁的我既欣喜又焦慮。但無論是緊張興奮，還是惶恐，他總會有他自己成長的道路，希望今天我退董事長會有助于這位少年獨立成人。”

*參考資料：

“我的中學和大學”，“為什么要再次創(chuàng)業(yè)?” 黃崢公眾號

“拼多多五周年慶董事長黃崢內(nèi)部講話：全員開啟硬核奮斗模式” 澎湃新聞

“黃崢的進化與突圍” 中國企業(yè)家雜志

“拼多多CEO黃崢回應維權：臨時決定召開媒體溝通會”

“黃崢四十” 何加鹽

“拼多多崛起的深度復盤” 互聯(lián)網(wǎng)怪盜團

揭秘拼多多網(wǎng)狀管理架構：黃崢為何敢放手拼多多？｜深網(wǎng)