中國互聯網企業是最幸運的。

既趕上了技術轉換的風口，又搭上了中國經濟高速發展的便車，發展至今，已成為深入社會各個角落的毛細血管。

站在流量變現鄙視鏈的最頂端，電商平臺無疑是互聯網世界中最“得意”的一個群體。

到2021年，中國實物商品網上零售額已突破10萬億元至10.8萬億元，近乎是美國電商市場規模的兩倍。

龐大的人口基數、未被滿足的物質消費需求，與線上化運動形成共振，中國電商能有如此規模并不奇怪。奇怪的是，過去幾年電商行業的競爭格局不僅沒有進一步集中，反倒持續發散，前浪更是在后浪的野性進攻下不斷丟掉地盤，這與互聯網企業強者恒強的固有認知完全背道而馳。

這一切，究竟是如何發生的？

虹吸效應失靈

2017年之前，中國電商基本是阿里和京東的“二人轉”，二者率先完成移動化遷移，合計控制著超過85%的市場。

拼多多半路殺出，在2018年成功上市。有錢之后一擲千金，2019年推出百億補貼，走農村包圍城市的道路，商業模式復雜到連段永平都看不透。

財散人聚，拼多多的目的達到了。

截止到2020年Q4，其年活躍買家已經飆升到8.24億，超過阿里，成為電商江湖新的“瓢把子”。至此，中國電商正式進入“三國殺”時代，但對于守城的人來說，利空遠不止這些。

早在2020年9月，抖音就決定斷開直播電商的外部鏈接，不再給傳統電商平臺導流，快手于12月跟進。兩家掌握巨大流量池的公司宣布自立門戶單干，中國電商的版圖再一次分裂，進入“五霸爭雄”的階段。

截止到2021年，按GMV計，阿里、京東、拼多多、抖音、快手的市場份額分別為52%、20%、15%、5%、4%，相較于兩年前，市場格局已顯著發散。

▲數據來源：公開資料整理

對比之下，美國電商業則消停的多。

亞馬遜一手遮天，在過去十年不斷擴大地盤，市占率已從2011年的23.3%提升到2021年的41.4%，并和沃爾瑪、eBay等同行拉開了絕對的安全距離。

▲圖片截取自eMarketer

對于擅長“抄作業”的中國互聯網而言，很多細分領域的發展軌跡都能在美國找到鏡像。唯獨電商，走出了中國特色。拓荒者似乎并未憑借先發優勢建立有效抵御競爭的護城河，因而在新玩家入局后顯得手足無措。

一個行業，一個企業，它的起家、發展與歸宿早在商業模式的原始基因里就已埋下伏筆。要想洞察變化的根源，必須切入底層邏輯的深處，抽絲剝繭，找到混沌世界里那根關鍵的線頭。

規模經濟反戈

理解電商，首先要理解零售。

零售，簡單來說就是對接供給與需求，實現信息流、商品流和資金流的傳遞。

讓生產與消費在線上見面，并通過“三流”的高效運轉來降低商品流通的交易成本，這便是電商存在的價值與基礎，其中交易成本是平臺核心競爭力所在。

所謂交易成本，可大致分為信息成本與履約成本兩部分，前者指的是撮合成交過程中的費用，包括買賣雙方的搜索、匹配、談判等；后者指執行訂單所花的費用，大頭主要是物流。

中美電商截然不同的命運在履約環節就已埋下種子，但這并非產業界主觀喜好所決定，而是兩個國家之間客觀經濟、地理條件使然。

美國制造業從上世紀就開始大量外移，目前消費品以進口為主，尤其依賴生產成本極低的亞洲地區，一般在西海岸卸貨，然后運到人口稠密的東海岸。在物流上體現為收件端集中、運距長，權衡成本與體驗，注重時效的倉配模式更優。

亞馬遜先發建立倉配設施，目前已經是全美第四大物流商，承載了超20%的美國電商件配送，機構預計到2025年這一數據將實現翻倍。相較同行，亞馬遜在履約環節形成了愈發強勢地競爭壁壘，兼具成本與時效優勢，其用虧損20年的代價才換來了今天的江山永固，后來者幾乎不可能撼動。

中國則完全不同，作為全球第一產業大國，生產制造主要集中在人口大量聚集的東南沿海，需求與供給在空間上重合度高。收件端零散，運距也較短，使得快遞模式的成本優勢被放大，生存空間也就更大。

更大的不同在于，國內快遞網絡是各大電商平臺共用的社會資源，而非像亞馬遜那樣獨享，這也就意味著平臺沒能在履約環節建立競爭壁壘。

事實上，國內快遞行業長期低價競爭的惡劣環境，根本不會讓電商平臺有自建快遞體系的欲望。

2019年，中通把主產糧區義烏的票單價直接從4.2元砸到1.2元，去年極兔又把義烏的票單價按到1元以下（成本是1.3元），最終還是官方出面調停，戰火才得以熄滅。

如此情況之下，電商平臺親自組網無異于搬起石頭砸自己的腳。

2017年，蘇寧全資收購了天天快遞，并試圖進行排他性改造，但最終以三年虧損53億的結果而告終。

自建倉配的京東物流正在突圍，但目前成本也很高。2020年，京東物流的單票成本大約是16.7元，而同期圓通只有2.1元，相差數倍。在電商件數量上，“通達系”是京東的19倍還多。

如果說極低的履約成本和壁壘為電商版圖的分裂埋了一顆雷，那么引爆這顆雷的則是規模效應在信息匹配環節的反戈一擊。

在信息匹配與撮合環節，隨著信息量的不斷增加，交易成本的曲線并非單調，而是呈先下降后抬升的趨勢，即“U”型特征。

這并不難理解，早期商品信息少，平臺通過“人找貨”的模式就可完成高效匹配，交易成本具備規模經濟屬性。但隨著買賣雙方信息流的指數化增長，大量冗余的信息會降低匹配效率并抬升成本，此時規模效應又反過來成為拖累平臺的一股力量。

資源有限的情況，商家為了爭奪消費者只能付出更高的代價。2015年之前，阿里平臺上商家每萬元GMV對應的營銷成本持續下滑，至2015年觸及最低點153元，隨后單邊反彈，2020年已增長到256元。

▲數據來源：公開資料整理

頭部品牌和商家尚可承受，成本敏感度高的中小商家則逐漸淪為弱勢群體，生存空間狹小。

拼多多看到了機會，在白牌商家與下沉市場用戶群之間完成牽線，讓全網最低價的平臺心智深入人心，不糾結于品牌、款式等，想買便宜貨就來，省去了前期大量的搜尋、篩選成本。

內容電商平臺則通過激發、創造購物欲望來提升撮合成交的效率。

給消費者提供一種新的理想生活狀態，讓其產生憧憬向往之意，順其自然地喚起新的消費需求。直播間里則營造緊張急迫的購物氛圍，讓消費者為沖動買單。

艾瑞咨詢的調研數據顯示，直播電商的下單轉化率高達4.3%，相較于由圖文的0.5%實現了數倍增長。

從最早的淘系、京東，到如今的拼多多、抖音、快手，后來者能夠不斷開辟道路，從根本上說都是抓住了提升信息匹配效率和降低交易成本這條主線。

只不過改變了信息連接的模式，即電商平臺實現了從“人找貨”向“貨找人”的進化，相當于以前是擺攤等人來買，現在則是主動上門推銷。

從更大的視角來看，改變的遠不止信息連接模式，而是整個行業的范式。

比較優勢勝出

作為拼多多的天使投資人，段永平曾多次在社交平臺上表示看不懂其商業模式。事實上，看不懂的又何止段永平，隨著電商這潭水越來越渾，全球頂流機構也產生了明顯的分歧。

透過最新披露的持倉報告可以發現，達利歐一如既往的示好中國，對各大電商平臺也是雨露均沾、不偏不倚。2021Q4，橋水對拼多多、京東、阿里巴巴等都增持了30%左右；高瓴完全與橋水反做，在去年四季度清倉了阿里巴巴，并大幅減持拼多多（持股量由281萬股減至21.3萬股）；淡馬錫則表示出了對拼多多的情有獨鐘，持倉從2.67萬股大增至211萬股。

如果非要預判未來，我們更傾向于認為電商將進入一個割據而治、多元共存的全新時代，而并非外界所渲染的那樣，走向“有他無我、有我沒他”的角斗場。

相較于消費者分層，這更是一個消費分層的時代。

算法能解決“千人千面”的問題，但在“一人多面”的問題面前卻束手無策，而后者更接近消費行為的本質。“多、快、好、省”等不同維度的消費需求可以融洽地凝聚在一個人身上，然后在不同平臺分別得到滿足。

因此，平臺基于用戶在單一平臺的行為偏好來進行消費者畫像，并冀圖以此為依據進行信息推薦與匹配，終究是徒勞的。

年入百萬的阿里P8能在京東上花幾萬元買一臺高配電腦，但這并不耽誤其在拼多多上下一單9.9元包郵的衛生紙。

而從服務的供給方來看，目前尚不存在一個平臺或模式能夠滿足以上所有優勢，而是各美其美。

比如淘寶的優勢在于“多”，滿足消費者一站式買齊所有產品的需求；京東自營、美團等平臺滿足消費者對“快”的需求；天貓、京東和抖音強化“好”的認知；拼多多則聚焦一個“省”字。

更重要的一點是，各平臺都在細分優勢中建立了護城河，誰都很難把對方徹底吃掉。

淘寶的特點是“多”，看似容易模仿，仔細研究就會發現，匯集眾多長尾特色的商家需要長時間的積累、沉淀，十幾年打下的江山絕非一朝一夕能拿走；再比如京東，“快”的背后是連續虧損了12年，很難再有對手能在時效上對其形成威脅。

基于這些，電商行業的范式轉變也就在所難免了。平臺不再是越大越好，而要主動做減法，放棄部分弱勢市場，形成自己清晰的邊界與定位。過去是靠規模效應制勝，現在則要靠比較優勢贏得生存空間。

在互聯網流量紅利見頂的情況下，防守遠比進攻重要，如果有人非要深入他人的腹地搶食，代價必定是巨大的，最終也大概只能落個“殺敵一千，自損八百”的結果。