關于騰訊的930變革，外界熟知的是組織變陣和戰略轉向：新成立的云與智慧產業事業群重注產業互聯網，幫助騰訊在To B市場搶到船票，給未來10年的增長打開空間。

而930的另一條主線，技術改革，外界討論不多。但它對騰訊的意義，遠大于明面上的排兵布陣。技術改革背后，是騰訊試圖改變自己賴以成功的模式和研發文化。

這種改革值得所有的大型公司研究。我們試圖要找的答案是：當一家公司已經足夠成功，如何在萬眾矚目中揮刀向自身，從根源上重塑文化、重尋增長動力？

近期騰訊披露自身業務上云的進展，揭開了這場技術變革的一角。

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上周，騰訊宣布海量自研業務全面上云。這意味著，我們熟悉的微信、王者榮耀、騰訊視頻、QQ等全部騰訊產品，都跑在了公有云上。騰訊稱，自身業務上云造就了國內最大規模的云原生實踐，累計節省成本超過30億元。

作為頭部科技公司，騰訊本身體量很大，業務條線眾多，技術架構各不相同。每個成功的業務都自成一體，話語權極大。在這樣多強并立的格局下，要打破舊有格局，把騰訊搬上云注定是一項復雜度極高的系統工程。

但對于2018年的騰訊管理層來說，大一統上云是一件難但是必須做的事情：

其一，云計算已經是大勢所趨，行業里主要科技公司都已經選擇云為底層基礎設施。靈活的底層資源調度和云上豐富的組件，讓業務無需過多考慮底層架構，更關注業務創新。比如，字節跳動就在其中臺能力的支撐下，快速孵化出了眾多應用。

其二，降本增效。從2017年開始，中國的移動互聯網行業就已經進入所謂的“下半場”——人口紅利漸漸褪去，互聯網公司不計成本高投入的時代也逐漸成為歷史。越來越多的公司開始學會“算賬”。而底層基礎設施統一上云，則是大家降本的一個共同選擇。

其三，To B業務發展的必須。騰訊自2010年開始孵化云業務，前期主要拓展外部市場，服務了互聯網行業的眾多頭部公司。但當騰訊開始發展產業互聯網，進入實體行業，前端的銷售們則經常遭受到靈魂拷問：“你們騰訊的微信、QQ都跑在云上吧？”換言之，騰訊要取得更多客戶的信任，就必須“吃自己的狗糧”。

意識到危機的不僅是管理層。工程師和各個業務團隊，也都有自己的技術追求，很多團隊早早就開始了上云的實踐：

微信作為典型的流量波峰和波谷明顯的應用，最需要資源的合理分發和調度。早在2013年，微信就開始打造自己的容器分發系統Yard，多年來支撐了業務的穩定發展。

但Yard畢竟是自研的產品，與行業里主流的K8S容器調度系統并不相通。K8S上很多成熟的產品無法被復用。

自下而上的實踐與自上而下的改革在2018年的930改革交匯。彼時，產業互聯網成為戰略級業務，重新排兵布陣。而同期新成立的技術委員會，則是改革騰訊的技術底座和研發文化，推動“自研上云”和“開源協同”的落地。

開源協同，意在推動騰訊內部不同團隊和業務實現代碼開放、開發協作；而自研上云，則是以公有云模式統一騰訊的技術底座，將開源協同的價值最大化。

對所有大企業來說，“脫胎換骨”的過程中，都會面臨保守或激進的路線之爭，騰訊也不例外。在上云的過程中，騰訊內部曾有呼聲認為，只要使用了騰訊云的服務器，即使不改變架構、不使用容器，也可以算“完成了上云”。

這確實是更簡單、最保守的上云方式，通過整合服務器資源，能在一定程度上實現降本增效，也能做大騰訊的云基礎設施規模。但自研上云對騰訊的意義，遠非單純節省成本。如果把騰訊作為一個整體去觀察，它在歷史上也很少單純為完成任務而設定更簡單的目標。

對騰訊而言，自研上云更深層次的意義，是讓內部自研業務使用更加優秀、更加適用的開發工具。只有“用云的方式使用云”，才能輕裝上陣、給未來的技術演進留下足夠多的可能性。同時，在內部業務與外部客戶的海量需求驅動下，騰訊云的技術實力也能得到持續迭代。

因此，騰訊內部建立的共識，是用三年時間，以“云原生”的方式實現全面上云。雖然過程更為復雜，但能讓不同業務更好地統一容器與技術棧、卸下歷史包袱輕裝上陣，是一條更徹底的上云技術路線。騰訊自研上云也成為了國內最大規模的云原生實踐。

《礪石商業評論》在長期對商業管理研究的過程中發現，在各種企業行為中，企業轉型變革最為困難。而如果說變革有什么可供總結的方法論的話，最重要的顯然是明確漸進但徹底的路線。騰訊自研上云能成功的首要因素也在于此，最終為騰訊云的技術和產品實力不斷取得突破，奠定了好的基礎。

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筆者此前曾寫到，騰訊是一家歡迎挑戰、勇于批評的公司。這種凡事一起商量、充分討論的氛圍，也貫穿于“自研上云”的過程中。與騰訊歷史上的幾次重大決策一樣，由于凝聚起內部統一共識，一旦完成，便經得起歷史考驗。

三年間，大部分存量業務在高速增長中，在保證不影響原有業務的前提下，以“空中換引擎”的方式完成了上云。例如，QQ是騰訊首個全面上云的內部業務，把如此龐大和復雜的業務搬上云端，技術團隊實現了對用戶零感知。微信、王者榮耀等等明星業務也是如此。

另一方面，騰訊云還哺育了視頻號、騰訊會議這些新產品的成長。這些業務“生于云長于云”，通過應用騰訊云的能力，或是加快了開發進度、或是扛住了海量需求。

比如，疫情之初的騰訊會議，面臨意料之外的流量洪峰，依托騰訊云在短短8天擴容超過100萬核，借助云的能力快速成長為明星產品；新生的視頻號則借助騰訊云的彈性擴容能力，支撐了西城男孩、周杰倫、崔健這些明星的大型線上演唱會活動。

如果說在頭部云廠商的發展前期，抓KA、服務好大客戶是做大規模的要訣，那么對于騰訊云而言，騰訊自身就是那個“最大的客戶”，也擁有最復雜的業務場景。扛住自有業務上云的需求，為騰訊云鎖定行業領先的身位奠定了極好的基礎，這樣的磨煉機會也只有騰訊云能擁有。

自研上云，不僅幫助騰訊的自研業務開啟了在云端生長的新時代；另一方面，也推動了騰訊云自身產品、技術和服務能力的提升。

例如，通過容器和微服務等技術，騰訊構建了統一的技術底座和算力調度平臺，有效促進公司內部技術團隊的協作與創新。據統計，通過騰訊自研業務上云，有將近100項成果復用到公有云，帶動了騰訊云整體產品和技術能力得到全面提升。

相對于自研上云前，云服務器相對物理服務器性能損耗下降到0、CBS文件存儲的性能提升13倍，網絡的包轉發能力提升7.6倍，TKE容器的在離線業務混部能力使服務器資源利用率從30%提升至65%，TRTC音視頻后臺架構支持單房間互動用戶數提升數十倍至100萬。

在自研上云過程中孵化的星星海服務器，按照最優技術路線定制，性價比高于業界30%，各業務實測性能提升20%以上。

另外，通過在芯片、服務器、操作系統、數據庫等關鍵技術領域長期投入，騰訊也取得了巨大進步。例如，星星海服務器、遨馳分布式云操作系統、分布式數據庫TDSQL等，都是騰訊在To B領域實現關鍵技術突破的重要代表。

全面自研上云完成后，云技術的優勢也涌現出來。比如，對于業務運營來說，公司內部統一技術底座后，自研業務與外部客戶能統一在資源池中騰挪，一片片湖泊連成大海，可調度性大大增強。

從這個角度講，自研上云本身，即是“騰訊錘煉騰訊云”的過程，不僅考驗了騰訊云的產品和技術，也提升了騰訊云這些產品的業界競爭力與口碑。隨著騰訊將這些技術、產品通過騰訊云開放給外部客戶，也能更好地在數實融合的大方向上助力各行各業數字化升級。

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騰訊作為目前國內業務最復雜，數字化要求最高的企業之一，其自研的全面上云，充分驗證了騰訊云的深厚積淀。這種源自最復雜實踐的能力也讓騰訊云在對外To B服務中更具底氣。

根據前不久公布的季度財務報告，2022年一季度，騰訊在總營收持平的形勢下，金融科技及企業服務（To B業務）收入同比增長了10%。相比下滑的社交網絡、廣告，持平的游戲，To B是騰訊唯一取得正增長的業務。這也是To B業務連續第二個季度成為驅動騰訊增長的業績支柱。

回過頭看，騰訊歷經三年多時間完成海量自研業務上云，無疑抓住了寶貴的戰略機遇期。在行業大形勢轉變前的最后窗口實現“晴天補屋頂”，在To B領域技術研發、基礎設施布局、產品與解決方案、商業化拓展等各個維度全面提升了能力。

如今，隨著關鍵技術領域的突破、基礎設施領域的完善布局、SaaS產品領域的諸多驚喜，讓騰訊構建起從基礎設施層到平臺層，再到應用層的完善產品體系。

To B的生意是持久戰、陣地戰，除了依靠產品力，更要依靠對行業的know-how。這三年，騰訊也扎根在政務、金融、教育、工業、能源等幾十個行業里，針對實際需求，構建針對性的幾百個解決方案。深入這些行業的，不僅僅是產品經理、程序員，也包括躬身入局、雙手沾泥的解決方案團隊和架構師們。

這一系列巨大的投入和實踐，終為騰訊贏得To B的寶貴船票。IDC最新的報告顯示，騰訊云整體公有云市場份額在中國穩居TOP 2。

決定企業在公眾心目中品牌認知的核心，不是企業說了什么，而是做了什么。騰訊的產業互聯網便是一個典型案例，隨著內外多維度能力的補齊，讓騰訊逐漸從一個被公眾廣泛認為缺乏To B基因的企業，到助力實體經濟的形象日益深入人心。

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進入2022年，中國云廠商所面臨的經營環境發生巨大變化。隨著疫情對經濟的影響傳導到各個行業，不惜代價、以虧損換規模的競爭模式難以為繼。行業已經進入了追求利潤和健康發展，而不是追求簡單的規模增長的階段。

“擁抱產業互聯網”走到第三個年頭、全面完成自研上云的騰訊，顯然也更加清晰自身的戰略考量。從去年四季度開始，騰訊To B業務就在主動調整收入結構，將“健康可持續”作為增長目標，并采取了包括提高自研產品競爭力、鼓勵產品被集成、豐富伙伴生態在內的一系列舉措。

在“健康可持續”的框架下，效率提升、成本管理、價值創造，重擺業務邏輯與組織戰陣，成為騰訊To B業務的首要關注點。

To B業務起步階段，重點通過攻堅KA客戶、打標桿，是常見的打法。然而，To B業務最難的不是從0到1，而是從1到N。

在大環境下行的形勢下，根據企業自己的理解閉門造車，直接丟到市場上的時代已經過去。產品清晰定位且價值準確，優秀的管理方針以及良好的商業化節奏是不二法門。

要實現從1到N，只依賴無節制的投入，很難實現“健康可持續”。真正決定企業最終是否基業長青的關鍵并非在于誰率先搶跑，而是在于誰在過程中沉淀了能夠支持企業可持續發展的核心能力。

在競爭的淺水區，騰訊通過飽和投入，在To B領域達到前二的規模量級，占據了不錯的競爭身位。進入深水區，騰訊則更加關注商業化，包括產品的收費模式、市場認知度及客戶口碑，才能帶來商業化的“飛輪效應”。

熟悉騰訊的讀者都會了解，騰訊是行業中產品能力與商業化能力最為均衡的企業，這也是為什么其能在國內互聯網企業中最早實現規模化盈利、且幾乎所有核心業務都未長期虧損的原因。

隨著從規模發展到高質量發展的策略逐漸落地，我們可以較為清晰地預見到，騰訊產業互聯網業務勢必在未來幾年得到進一步的改觀。一方面是Iaas業務的經營質量得到改善，實現正向收益；另一方面是Paas與SaaS業務的營收與利潤貢獻的不斷擴大。

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對于騰訊產業互聯網戰略的未來，筆者的期待遠不止于目前肉眼可見的形態，而是有著更高的期待，這種期待與《礪石商業評論》最近一段時間的商業觀察有關。

在對比研究中國與西方國家在商業領域的發展狀況時，筆者發現在To C科技產品領域，中國企業與西方企業差距已經不大，并且這種差距只是時間差，隨著時間的推移，中國在To C產品領域會逐漸趕上海外發達國家。

例如，在汽車、手機與家電等幾個技術密集度最高，競爭最激烈的領域，中國的比亞迪、長城汽車、華為、小米、美的、海爾與格力等企業都正一步步地占據更高的市場份額。

但讓筆者較為擔憂的是，在To B科技領域，中國企業與西方企業差距較大，例如在海外國家目前已經擁有類似GE、西門子、博世、微軟與IBM等諸多世界級的To B領域的科技巨頭企業，而中國目前還沒有類似級別的企業出現。

但在研究這些企業的進化歷程時，筆者發現一個規律，這些To B領域的科技巨頭都并非天生就是To B起家，而大多數都是從To C的消費電子企業或To C的軟件與互聯網企業進化而來，最終在To B領域形成完全區別于早期業務模式的面貌。這給了我們一個重要啟示，就是未來中國To B領域的科技巨頭企業，很有可能便是從當前最成功的To C企業中進化而來。

另外，從服務模式來看，國內產業數字化的重要廠商，很多都帶著C端消費互聯網的技術與經驗，能夠通過連接C端、B端與S端的資源與需求實現整體服務的一體化，相比于國外提供服務的主體分散在C端、B端和S端更有機會做出創新。

目前，西方國家的這種進化趨勢已經在中國初見端倪。我們能看到以美的、格力、海爾、華為與聯想為代表的消費電子企業，與以騰訊、阿里與百度為代表的互聯網企業，都正在加速在To B的產業數字化領域進行布局。

因此，在騰訊“擁抱產業互聯網”戰略背后，是中國整個To B科技產業的崛起浪潮。作為領頭者的騰訊，無疑是這股浪潮中至關重要的角色，其還將在更多“硬科技”領域發揮更大的作用。

雖然，筆者還不能清晰地描繪出騰訊在To B領域的終局藍圖，但對于騰訊在這一領域中通過“自研上云”表現出的進化能力，筆者是極為看好的。之所以看好的原因，除了當前已經形成的業務局面，還很重要的是騰訊這家企業身上的兩個重要基因，一個是戰略定力，另外一個是思辨精神。

首先，通過“自研上云”，我們能看到騰訊持之以恒的戰略定力與戰略耐性。這種定力與耐性，是騰訊在外部的產業互聯網領域孵化出更多技術、產品與解決方案的基礎。

其次，騰訊是一家具有極強思辨精神的企業。其從不拘泥于傳統路徑，而是會靈活地根據內外部環境的變化去思考“何為正確？”，這保證了騰訊將會在To B領域不斷糾錯與優化，最終形成自己獨有的騰訊模式。

在戰略定力與思辨精神的融合下，我們靜觀騰訊To B業務在未來更多驚喜的出現。