“這是一個史無前例的速度。”

對于庫迪咖啡的飛速增長，包括加盟評論創(chuàng)始人龍真在內(nèi)的多位行業(yè)專家，都感到頗為驚訝。

按照庫迪咖啡官方5月31日發(fā)布的最新消息顯示，該品牌的第3000家門店已經(jīng)落戶北京國貿(mào)三期。

庫迪咖啡5月10日在宣講會上發(fā)布的信息顯示，其門店數(shù)量已達到2500家，預(yù)計7月底可以達到5000家。而另據(jù)庫迪咖啡首席策略官李穎波的說法，在4月份一個月的時間里，庫迪咖啡共計開出了1000余家門店。

作為一個初創(chuàng)咖啡連鎖品牌，這個速度著實驚人。

根據(jù)窄門餐眼的數(shù)據(jù)顯示，2022年開業(yè)門店數(shù)量最多三家品牌為瑞幸咖啡（新開業(yè)2939家）、幸運咖（新開業(yè)1521家）、麥咖啡（新開業(yè)763家）。

而作為由瑞幸創(chuàng)始人、前CEO董事長錢治亞于2022年10月22日創(chuàng)立的全新品牌，庫迪咖啡（COTTI COFFEE）幾乎是用了7個月的時間，走完了瑞幸一年的路。雖然陸正耀從未站到臺前，但他的影子卻始終在庫迪體系中若隱若現(xiàn)。

而在飛速地發(fā)展背后，質(zhì)疑聲也隨之而來。 

狂奔的代價

想在社交媒體上找到庫迪咖啡的負面評價，非常容易。

“不成熟，杯量高，但營業(yè)額很低，聯(lián)營商賺的并不多。”

“以為做一個托管的聯(lián)營商，可以瀟灑地出去玩了，沒想到試營業(yè)幾天銷量一天比一天差……”

“160米的距離，開兩家?guī)斓希€沒開業(yè)就注定虧慘。據(jù)說是兩個團隊招的商，互相不知道……”

“庫迪的招商真是十分傲嬌，工作人員不會提供任何服務(wù)，我們的溝通來源于你問我答，真的十分心累。”

對此，庫迪咖啡首席策略官李穎波曾對鈦媒體APP表示，“現(xiàn)在的發(fā)展速度，比我們的預(yù)期稍微多一些。”庫迪最初的發(fā)展框架，就是按照幾千家門店的規(guī)模化運營進行搭建的。而目前，庫迪每個月都會對整體的增長規(guī)劃進行動態(tài)調(diào)整。

這種集中爆發(fā)式的增長，或許正是市場質(zhì)疑聲四起的源頭。而在眾多的質(zhì)疑聲中，主要聚焦于對盈利能力的懷疑。

按照李穎波的介紹，早在3月的庫迪咖啡狂歡季期間，庫迪整體門店的日均杯量已經(jīng)超過400杯了。在他看來，這是一個很合理的，可以達到的杯量水準(zhǔn)。

但差異是永遠存在的。根據(jù)鈦媒體APP的觀察，仍有一些庫迪聯(lián)營商的日均杯量維持在100-200杯左右。

對于這一差距，李穎波認(rèn)為，這需要從成本結(jié)構(gòu)和運營兩大方向進行分析。

不同的城市，有著不同的消費能力；不同的門店，有著不一樣的成本結(jié)構(gòu)；不同的運營能力，決定了不一樣的營收情況。“對于大量4月剛剛開業(yè)的聯(lián)營商來說，其門店的運營情況仍處于最初的磨合期，成本結(jié)構(gòu)當(dāng)中尚有很大的精細化調(diào)整空間。經(jīng)過一個月左右的磨合期，門店運營就會進入相對穩(wěn)定的狀態(tài)。”

在李穎波看來，中國的業(yè)態(tài)復(fù)雜程度很高，庫迪團隊在選址時，始終在動態(tài)的觀察周圍環(huán)境，而非按照300米或500米的標(biāo)準(zhǔn)，硬生生地界定選址標(biāo)準(zhǔn)，這樣才不會遺漏掉優(yōu)質(zhì)的選址資源。“我們唯一的KPI指標(biāo)就是門店盈利，只要門店賺錢，無論是門店數(shù)還是盈利能力，它自然而然就是往前跑的。”

作為瑞幸創(chuàng)始人、前董事長陸正耀團隊中的重要一員，李穎波曾就職于奧美，參與過神州租車、瑞幸咖啡營銷補貼大戰(zhàn)，在運作補貼獲客、社交營銷方面有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。他曾于2021年9月加入同樣由陸正耀創(chuàng)立的舌尖科技，并曾擔(dān)任舌尖英雄CEO。

快速擴張，以數(shù)量取勝，回望舌尖英雄曾經(jīng)創(chuàng)造的加盟神話，或許就能更有助于我們理解庫迪的擴張思路——在啟動不到4個月的時間里，舌尖英雄的加盟意向簽約數(shù)就達到6000家，該公司也一度計劃在5個月內(nèi)落地3000家門店。

但是過去的經(jīng)驗，是否能夠讓庫迪在激烈競爭的咖啡市場站穩(wěn)腳跟，仍是個未知數(shù)。

賣一杯賠一杯？

根據(jù)庫迪飛書內(nèi)部推送信息顯示，武漢銀泰創(chuàng)意城店已經(jīng)連續(xù)3個月位居湖北省訂單量第一名，連續(xù)2個月全國訂單第二名，該店最高商品數(shù)超過了1500杯。

這是一家被很多庫迪聯(lián)營商所熟知的直營門店。該商場定位年輕化，眾多知名新興品牌均在此創(chuàng)下了好成績。庫迪的門店位于地下一層，正對兩條地鐵線換乘站，據(jù)傳月租金或達5萬/月，且二樓還有瑞幸的夾擊。

阿九曾經(jīng)實地考察過這個門店，也驚訝于其咋舌的業(yè)績，但是這種激動人心的樣板店，還是沒能打動他。作為曾經(jīng)的奶茶店店主，阿九深知，這份成績背后需要付出極高的運營和基礎(chǔ)成本，著實不是像他這樣缺少咖啡行業(yè)基礎(chǔ)的小白，能夠輕易參考復(fù)制的。

阿九算了算，按照最快一小時售出40杯計算，一天營業(yè)10個小時，也不過才售出400杯。在他所在的湖北縣城，想要保持這種日平均銷售業(yè)績，需要有足夠好的選址能力才能獲得相應(yīng)的客流，同時還得控制租金成本。

蚌埠市的聯(lián)營商@練不大的孫小貝 的經(jīng)歷，就驗證了阿九的擔(dān)心。這位聯(lián)營商在其抖音視頻中稱，自從今年2月底啟動了8.8元抖音優(yōu)惠券活動開始，庫迪給聯(lián)營商的結(jié)算價格為每杯7元，“基本就是賣一杯賠一杯”。

不過好在，從4月開始，庫迪調(diào)整了補貼力度，所有低于9元的訂單，均以9.5元結(jié)算。在最近的聯(lián)營商政策優(yōu)化宣講會上，庫迪還為門店數(shù)量在2家的聯(lián)營商，提供10元的補貼，但同一個聯(lián)營商補貼不超過三家門店。

不過，想要實現(xiàn)長期且穩(wěn)定的盈利，還是要把成本算清楚。

某瑞幸聯(lián)營商對鈦媒體APP表示，瑞幸產(chǎn)品的平均制作成本基本保持在7元左右，部分產(chǎn)品的成本甚至?xí)哌_8-9元，如果是外賣訂單，算上杯托和紙袋，價格可能會升至7.5元。

但按照李穎波的計算，一杯加了牛奶或其他風(fēng)味創(chuàng)新的咖啡，加上外包裝，庫迪的產(chǎn)品平均成本可控制在5.5元左右。

而根據(jù)鈦媒體APP所獲得的庫迪聯(lián)營商后臺“訂單商品明細”數(shù)據(jù)顯示，一杯精粹澳白的“商品理論成本”在6.34元，生椰拿鐵的“商品理論成本”為7.52元，均超過了5.5元的平均成本。

對于這其中的差距，李穎波表示，5.5元系產(chǎn)品的整體平均成本，不能直接與奶咖等高成本產(chǎn)品直接對比。另一方面，聯(lián)營商在損耗、門店運營效率等方面的精細化運營能力，也決定了平均成本的高低。

對于一個剛剛發(fā)展了7個月的品牌，想迅速地把賬算清，確實不是件易事。不過，憑借著高速的擴張和前瑞幸團隊所帶來的光環(huán)，庫迪在市場上仍然有著不小的吸引力。

根據(jù)鈦媒體APP調(diào)研發(fā)現(xiàn)，不少瑞幸聯(lián)營商也同步踏入了庫迪的陣營。這對于他們來說，是一種實驗性的防御手段——反正我不開，別人也會開，那還不如我自己多占幾個點位好了。

不過，全無餐飲從業(yè)經(jīng)驗的新手小白，仍然占比不少——

平均單杯成本究竟是5.6元還是7元？

按照日均銷售400杯來計算，究竟要雇3個人還是4個人？

美團外賣訂單如何結(jié)算？

一個總價不足13元的外賣訂單，賣一單賠一單怎么辦？

外賣訂單起送價，可以自己設(shè)置嗎？

每天的毛利情況怎么查看？

面對激烈的市場競爭，一邊是經(jīng)驗稀薄的聯(lián)營商們的自我心理按摩，“一開業(yè)就盈利的生意，輪不到我們普通人做”；另一邊則是資深聯(lián)營商的憂心忡忡，“瑞幸做9.9都難受，老陸出這種政策就是瞎搞”。

這種糾結(jié)與撕裂蔓延在四處蔓延。

在聯(lián)營商的微信群中，有群友分享了庫迪的新政策——從5月11日起，包括新店促銷價、拉新裂變以及新客下載APP贈券活動全部暫停，改為在庫迪APP上可每日領(lǐng)取一張9.9元全場任飲券。群友們議論紛紛，有人憂心忡忡，“老陸不往里貼錢了”“難道韭菜割飽了，準(zhǔn)備撤退了？”，也有人依舊意志堅定，“沒說取消8.8、9.9啊，不要瞎猜，老陸站得高看得遠”。

對此，李穎波表示，抖音上8.8元的活動會長期存在，而9.9元的活動是提供給APP用戶的專享優(yōu)惠。這種活動方式的調(diào)整，對庫迪的整體單量并沒有實質(zhì)影響。

李穎波將門店收入分為兩大部分，一部分是價格敏感性客戶，他們關(guān)注性價比，會在購買過程中使用大量優(yōu)惠券；另一部分則是剛需用戶，他們注重便利性，習(xí)慣于在小程序上不用券直接購買。目前，這兩部分消費者的比例約為5：5，以此計算，門店的平均收入約可控制在11~12塊錢之間。

“我們不覺得這是所謂的低價營銷，在現(xiàn)在的價格帶動下，聯(lián)營商都是有錢可賺的，我們覺得這是一個有合理利潤，而且可以存續(xù)的商業(yè)行為。”面對市場上對庫迪團隊造血能力和資金情況的質(zhì)疑，他進一步表示，庫迪雖然尚未啟動IPO上市規(guī)劃，但已經(jīng)形成了十分完整的發(fā)展和財務(wù)規(guī)劃，資金是充足的。

庫迪、瑞幸短兵相接在所難免

如果說，瑞幸曾經(jīng)的成功，是以微信裂變?yōu)榇淼牧髁?.0時代的勝利，那么如今庫迪的快速增長，則驗證了抖音所代表的流量2.0時代的爆發(fā)力。

以8.8元的爆品任飲券、9.9元促銷、邀請新人0元福利券作為引流，通過短視頻和直播形式進行頻繁的種草曝光，這一策略為庫迪帶去了著實不錯的成績。

根據(jù)抖音生活服務(wù)商業(yè)觀察5月2日發(fā)布的信息顯示，庫迪咖啡兩周支付GMV突破3000萬，下單量突破330萬，短視頻曝光量達3.45億。在參與抖音生活服務(wù)「心動上新日」期間霸榜超20個城市美食榜單Top1，單日達人自發(fā)帶貨突破3000人。

在龍真看來，這種對折扣券的運用，也是在試圖復(fù)制瑞幸曾經(jīng)的成功——培養(yǎng)用戶在小程序下單的用戶習(xí)慣。不僅節(jié)省了大量的平臺費用，更是將用戶沉淀在了自有渠道上。

龍真認(rèn)為，庫迪現(xiàn)在其實是在賭兩件事：一方面，靠著快速開店擴張規(guī)模，讓競爭對手們“堵不住”；另一方面，咖啡市場規(guī)模雖然大而散，但是線下門店的點位是有限的。如果一間寫字樓只能養(yǎng)活一個咖啡店，那么庫迪占住了，其他品牌就進不去了。

策略聽上去簡單，執(zhí)行起來卻充滿了沖突和障礙。

最初，庫迪瞄準(zhǔn)的是非一線城市，哪里的奶茶氛圍好，就開在哪里。這種差異化的市場定位，與瑞幸有著千絲萬縷聯(lián)系的品牌屬性，成為了庫迪得以快速擴張的基礎(chǔ)。

但這顯然不能滿足庫迪團隊的野心，無論是為了建立品牌聲量，還是打造未來市場格局，一線城市都是不能放棄的市場。

這也決定了，庫迪與瑞幸的短兵相接，是無可避免的。

發(fā)軔于一線城市的瑞幸，現(xiàn)已成為擁有萬家門店的行業(yè)龍頭。無論是北上廣深，還是眾多省會城市，瑞幸早已占據(jù)了足夠的有利地形，庫迪想要站住腳跟，需要廣大聯(lián)營商們的炮火與犧牲。

這也必然會激起瑞幸的反攻。從4月1日開始，瑞幸咖啡啟動了“9.9店慶活動”，并宣稱該活動至少會持續(xù)到2024年底。并且人們還發(fā)現(xiàn)，瑞幸的低價活動主要集中在庫迪附近的門店，這一招著實嚇退了不少猶豫不決的潛在庫迪聯(lián)營商。

即便充滿了沖突與挑戰(zhàn)，但在龍真看來，庫迪的模式還是走對了。一年半左右的回本周期，已經(jīng)可以讓庫迪在三四線及更加下沉的市場中站穩(wěn)腳跟。隨著咖啡的普及，以及前瑞幸創(chuàng)始人陸正耀、錢亞治的光環(huán)，搶奪下了一部分奶茶市場的庫迪，已經(jīng)基本可以在廣袤的中國市場中存活下來，但一二線以及省會城市的戰(zhàn)爭，勝負尚未見分曉。

對于一個品牌來說，先擴張，再收縮，是非常健康的發(fā)展模式。用快速擴張的方法，快速建立聲勢和供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，然后再收縮、精簡、練內(nèi)功，這是一個品牌正常的發(fā)展路徑。

只不過，在品牌大肆擴張的過程中，難免有人要付出傷亡的代價。

庫迪能成為下一個瑞幸嗎？

不過，如果說早期陪跑就一定會成為炮灰，這種說法也確實武斷了些。畢竟瑞幸曾經(jīng)給出過相反的答案。

在陸正耀團隊退出后，瑞幸就從2021年1月起正式開放了聯(lián)營。這也是如今瑞幸快速占領(lǐng)下沉市場的重要一步。隨著交易月活用戶數(shù)量大幅增加，產(chǎn)品均價持續(xù)上漲，市場反饋一片向好，早期加盟商開始接二連三的開啟二店三店，成為了瑞幸體系中受益最多且忠誠度最高的一個群體。

如今，經(jīng)歷了早期的野蠻生長，進入相對穩(wěn)健階段的庫迪，也逐漸開始了相似的轉(zhuǎn)型。

一方面，鼓勵老聯(lián)營商開二店甚至是三店，并承諾，此類聯(lián)營商可享受10元以下訂單均按照10元結(jié)算的政策；另一方面，對新晉聯(lián)營商的審核越發(fā)嚴(yán)格，招商窗口逐漸收窄。

更為關(guān)鍵的是抽成模式的調(diào)整。

過去，庫迪對聯(lián)營商月毛利的抽成模式分為兩種：模式一為2萬以下不抽成，2萬-3萬抽成比例10%，3萬元-4萬元抽成比例15%，4萬-8萬抽成為20%，8萬元以上的部分抽成25%；模式二則為3萬元以下抽成10%，3萬元以上按照15%抽成。

據(jù)聯(lián)營商透露，庫迪已于4月30日取消了抽成模式二。

按照龍真的計算，在月毛利在8萬元以下時，兩種抽成模式下，聯(lián)營商的收益沒有太大的區(qū)別。而當(dāng)毛利高于8萬時，二者之間的差距就會迅速擴大。并且，一旦未來價格戰(zhàn)停止，單價提升，達到8萬利潤門檻的聯(lián)營商越來越多，模式一的抽點形式，將為品牌帶去更多利潤。

不過，以庫迪聯(lián)營商現(xiàn)有的收益情況，想要通過擴大對頭部聯(lián)營商的抽成，提高品牌的整體收益，或許還需要耐心的等待。

“庫迪目前碰到的所有問題，基本上都是由規(guī)模的快速膨脹所帶來的。”李穎波表示，庫迪團隊始終在調(diào)整整體結(jié)構(gòu)與應(yīng)對策略，用最快的速度發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

這是一場狂奔，更是一場賭博。

與瑞幸相似的打法和戰(zhàn)略，但市場環(huán)境卻早已不再是把瑞幸送上納斯達克的2019年。庫迪這條船是否能夠平穩(wěn)的穿越窄門，經(jīng)受住市場的考驗，或許還需要更多的資金、時間與信心的加持。