最近，小紅書宣布關閉2個重磅產品，看似有些自毀長城，把自營電商的路掐斷了。

9月15日，小紅書關閉“福利社”。它成立于2014年12月，是小紅書的自營店鋪，主營美妝、時尚等商品。

截至發稿，“福利社”粉絲約1669.6萬，多款商品銷量破10萬。

而就在9月4日，小紅書宣布關閉“小綠洲”。

它成立于2022年初，也是小紅書的自營店鋪，只是品類略有差異，主要聚焦戶外生活品類，目前粉絲37萬。

在商家眼里，小紅書過去10年最大的成績，還是在于“種草社區”。

不論品牌大小，只要有賣產品需求，都愿意去小紅書上“投點預算”。

在這一專精領域，小紅書算是找準了自己的不可替代價值。

有一組很典型的數字。2020年4月，QuestMobile發布數據，從平均帶貨轉化率比較，抖音、快手分別為8.1%和2.7%，小紅書則為21.4%。

這是由小紅書的業務定位決定的：與幾個綜合平臺比，小紅書定位切得更小，內容更純粹，用戶更純粹，轉化率自然高。

當下經濟周期處于收縮期，企業也要跟著收縮。我個人認為，這種大背景下，小紅書砍掉自營電商，做法是合理的。

從體量看，小紅書算是一個“小巨頭”，但前后左右都遍布著大巨頭，業務邊界擴張稍有不慎，就可能發生大的擦槍走火。

據鉛筆道DATA，小紅書成立于2013年，完成了6輪融資，大約10億美金（72億RMB），最后一輪融資發生在2021年11月。

小紅書目前沒有IPO，過往最高估值約200億美金。但據英國金融時報消息，在私募市場，2023年估值已降至100-160億美金。

與京東、淘寶、抖音等巨頭相比，它的體量不算大，所以必須小心翼翼。

在業務定位看，小紅書的最大價值在“種草”。在甲方眼里，“種草”的職能在市場部，是其中的一個小環節——社交媒體營銷。

“種草”和賣貨（電商）還是隔著一座山。

若業務聚焦種草，小紅書可以和阿里京東做朋友，而一旦定位電商，京東和阿里就要撩起袖子干架了。

這種場面，就像京東當年與當當、蘇寧易購干架一樣。以小紅書當前的實力，很難經受得住這種陣仗。

如果它要做自營電商，那就是與京東對著干。如果它要做平臺電商，就是與阿里對著干。哪一方都是銅墻鐵壁。

之所以陣仗暫時沒打起來，是有一些關鍵原因。

比如過去10年，小紅書雖有涉獵自營電商，但僅開過2個店鋪，每個還隔代7-8年，步子較慢，體量較小，對阿里、京東構不成威脅。

此外，資本也不會支持小紅書這么干（自營電商）。

一個很現實的原因，小紅書融不到干自營電商的錢了。

早在2010-2014年，電商的戰爭就結束了。電商屬于典型的平臺生意，競爭上很容易“一家通吃”，很少會有小而美的縫隙生意。

大家也會看到，最近幾年，垂直電商幾乎快死絕了，如聚美優品、寺庫、樂蜂網、貝貝網等。

這些案例指向一個啟示：品類差異難以形成競爭壁壘。

電商的真正壁壘還是供應鏈、物流等重環節，而流量是可以買的，它不是大壁壘。

VC只會投資下一個時代，沒有誰當下還愿意主投電商。

電商也失去了投資價值：大部分痛點已經被解決完了，已經花了VC很多錢。

以京東為例，2011-2013年，它在物流方向的投資計劃就是100億。

從資本市場的上層意志看，大家并不喜歡存量競爭，而是增量競爭。要做好自營電商，就必須擁有極致的物流體驗、供應鏈，這意味著京東花的錢你必須再花一遍。

即便VC錢再多，也經不住這樣的鋪張浪費。

綜上我認為，小紅書舍棄自營電商是對的。

它的戰略必須和抖音不同。抖音家大業大，糧草充足，跟阿里、京東掰掰手腕還有一些勝算。

據英國金融時報報道，2022年抖音集團凈利潤約250億美元（約1700億RMB），首次超過騰訊、阿里。

我認為小紅書的最佳定位是電商上游（帶貨區域），手段必須依靠內容——小紅書最擅長的武器。

在種草帶貨環節，阿里京東缺乏統治力，而與抖音、快手相比，小紅書又有其獨特性。深耕放大這一價值，可能讓小紅書基業長青。

今年8月，小紅書舉辦電商大會，被外界解讀為“押注買手電商”。如果外界猜測為真，這條路我也不看好。

買手的主要價值在“跨境電商”，國內用戶與國外市場信息不對稱，消費決策不透明，物流又不暢，這才需要買手。而國內電商并不那么需要買手，更需要帶貨達人。

我相信，在小紅書的特殊土壤里，能長出一批特異氣質的帶貨達人。

而依靠這些達人，小紅書可以通過“促成交易”賺錢，而不是靠交易本身賺錢。

我們應該牢記蘑菇街的教訓，多和巨頭做朋友，當隊友，而不是對手。