在此前《零售業(yè)績持續(xù)下滑，招商銀行如何破局？》一文中，我們聊到招行零售業(yè)務業(yè)績不斷下降，當然我們可以說業(yè)績下降是由于市場環(huán)境不佳，招行這名“優(yōu)等生”不應受到嚴厲苛責，但筆者認為，從招行零售業(yè)務的發(fā)展歷史角度看，還是有些問題值得思考的。

橫空出世

招行的零售戰(zhàn)略確立肇始于2004年。2003年第一季度，當時招商銀行一般性貸款比年初增加221.4億元，是上年同期一般性貸款增量的1.1倍。其中境內信用貸款余額403.9億元，比上年同期多增18.4億元；境內中長期貸款余額達到440億元，比年初增長19.2%，占境內自營貸款的比例達21.1%。

一般性貸款特別是信用貸款或中長期貸款增長過快，直接吞噬招商銀行的資本充足率。除了上市補充資本以外，提高盈利效率是另一個解法。時任招商銀行董事長秦曉提出“效益、質量、規(guī)模均衡發(fā)展”，管理層對此要求的理解是要求招商銀行在保持利潤快速增長的同時，資產(chǎn)規(guī)模不要擴張過猛，控制常規(guī)放貸，大力發(fā)展占用資本金較少的中間業(yè)務。

廣義上，商業(yè)銀行的中間業(yè)務是一種通過為客戶提供各類金融服務來獲得手續(xù)費收入的金融服務。通常可分為兩類，一類是傳統(tǒng)的中間業(yè)務，是指銀行不運用或運用自己的少量資金，僅以中間人的身份代客戶辦理收付和其他委托事項，并以此收取手續(xù)費的業(yè)務。另一類中間業(yè)務是表外業(yè)務，是指那些雖然不在資產(chǎn)負債表中反映，但由于同資產(chǎn)業(yè)務和負債業(yè)務關系密切，在一定條件下會轉變?yōu)橘Y產(chǎn)業(yè)務和負債業(yè)務進而會在商業(yè)銀行的資產(chǎn)負債表中得到反映，因此需要在表外進行記載以便對其進行反映、核算、控制和管理的業(yè)務。

在招商銀行明確實施零售戰(zhàn)略的前夜，也就是2002年、2003年左右，國內銀行業(yè)的經(jīng)營狀況并不理想。一方面，由于我國銀行業(yè)實行的是分業(yè)經(jīng)營，主要靠賺取存貸利差來獲取利潤，利潤來源渠道單一，另一方面，信貸資產(chǎn)中不良貸款比例較高，銀行資金成本高和企業(yè)三角債和逃債現(xiàn)象嚴重造成信貸資金大量沉淀以及資金周轉速度減慢，加劇了資金緊張狀況。這使得銀行對增量資產(chǎn)的運用慎之又慎，傳統(tǒng)吸儲然后放貸的經(jīng)營方式已逐步顯出疲態(tài)，不適應現(xiàn)代銀行的經(jīng)營發(fā)展需要。如果再不變革，結果就是銀行依靠傳統(tǒng)資產(chǎn)負債業(yè)務獲得盈利的水平不斷下降，發(fā)展空間日益狹窄。尤其是1996年以后中央銀行連續(xù)下調存貸款利率，縮小了銀行的存貸款利差，使商業(yè)銀行的盈利狀況更加惡化。

來源：央行官網(wǎng)

所以為增加利潤商業(yè)銀行必須另辟蹊徑，通過金融創(chuàng)新，開拓新的業(yè)務領域，其中切實可行的途徑就是大力拓展中間業(yè)務，從而增加盈利能力，達到資產(chǎn)多元化、利潤最大化的經(jīng)營目標。

2002年，工、農、中、建四大銀行的中間業(yè)務占比指標分布在3%-17%的區(qū)間內。新興商業(yè)銀行的中間業(yè)務比例集中分布在10%-30%之間。

當時招商銀行的批發(fā)業(yè)務是大頭，零售和中小企業(yè)業(yè)務占比小，收益大部分也是靠利差。就是在這樣的背景下，招行主動變革，在2004年針對本身的特定狀況明確：重點發(fā)展零售業(yè)務，其次是大力發(fā)展中小企業(yè)客戶，第三提高非利差收入、中間收入。

這樣的戰(zhàn)略在當時來看非常大膽，用馬蔚華的話說，”一個是各地政府還沒有完全接受銀行中間業(yè)務收費的做法；另外，消費者對中間業(yè)務收費也不情愿；第三，國內銀行業(yè)政策上搞分業(yè)經(jīng)營，中間業(yè)務品種難以拓展；最后，內地競爭不規(guī)范，“別人不收費，我們一家銀行收費，就可能導致客戶的流失”。

圖：招行在1999年高交會上的宣傳卡片

但就是這一大膽地“革命”，讓招行通往零售之王的大門緩緩開啟。圍繞這一戰(zhàn)略，招行展現(xiàn)了強大的決心和魄力：

1、對資產(chǎn)結構進行了調整，降低信貸資產(chǎn)的比重，提高本外幣債券投資的比重；降低對公貸款的比重，提高對私貸款的比重。增加主動負債，發(fā)行一定量的金融債，以提高對負債的整體調控能力，增加儲蓄存款的貢獻度。

2、對客戶結構進行了調整，在對公客戶的構成上，努力實現(xiàn)優(yōu)質大客戶向優(yōu)質大中小客戶并重轉變，零售銀行業(yè)務以搶占中端、高端客戶市場為主攻方向。

3、 對收入結構進行了調整，提高零售銀行業(yè)務收入比重和非利差收入比重。在此戰(zhàn)略之下，細分客戶群體、科技興行、發(fā)展私人銀行業(yè)務等等有效措施相繼落地，招行業(yè)績由此進入快速上升通道，不僅贏得了各項業(yè)內殊榮，更獲得了市場的認可。

實施零售戰(zhàn)略五年后，招商銀行的資產(chǎn)規(guī)模突破1.5萬億元，是2003年的3倍；存款余額超過1.2萬億元，貸款余額超過8000億元，兩者平均年化增長率超過30%；市值突破3000億元，較2003年激增6倍，成為規(guī)模僅次于四大國有銀行的股份制商業(yè)銀行。在業(yè)務結構上，零售業(yè)務超過30%，中小企業(yè)業(yè)務近50%，中間收入超過20%。

成長的煩惱

零售業(yè)務主要對標區(qū)別于批發(fā)貸款業(yè)務，商業(yè)銀行向居民個人、家庭、中小企業(yè)提供的金融活動統(tǒng)稱銀行零售業(yè)務，也包括私人銀行業(yè)務。招商銀行提供的零售服務包括：基于“一卡通”多功能借記卡、信用卡的賬戶及支付結算服務，“金葵花理財”、私人銀行等分層分類的財富管理服務，零售信貸服務，以及招商銀行App和掌上生活App、“一網(wǎng)通”綜合網(wǎng)上銀行等線上服務等等。筆者認為，零售業(yè)務、中間業(yè)務的界限并不清晰，可以認為二者互相交叉，零售業(yè)務是中間業(yè)務的重要組成部分。

從另一個角度看，招商銀行零售業(yè)務的短板顯現(xiàn)得十分明顯：招行負債結構中，活期存款、同業(yè)存款比較高，資產(chǎn)結構中票據(jù)和零售貸款占比相對較高，中間業(yè)務中與市場相關的代理和理財業(yè)務占比較高等。當經(jīng)濟火熱，處于加息周期時，這種結構會有很好的收入表現(xiàn)，但當經(jīng)濟降溫，商業(yè)銀行不斷降息以求提振經(jīng)濟，利差縮小，招行的利潤增長會有所滯緩。這些“成長的煩惱”，到今天還存在。2022年招商銀行零售金融收入為1914.22億元，同比增長6.93%，這是自2017年其零售業(yè)務收入首次超越批發(fā)業(yè)務后的最低增速。

贏在先機

2004年之后，招商銀行先后提出過“輕型銀行”、“一體兩翼”等發(fā)展策略，每次都在延續(xù)著零售基因的基礎上敢為人先，精準地踩在時代發(fā)展的鼓點上。2016年年報中，開始有“移動優(yōu)先”的描述，并舉全行“洪荒之力”，推進以“網(wǎng)絡化、數(shù)據(jù)化、智能化”為目標的金融科技戰(zhàn)略，又一次占得先機。

到了2018年9月，招商銀行啟動“零售金融3.0”策略，加快推進金融科技戰(zhàn)略，賦能“輕經(jīng)營”和“輕管理”。2021年招商銀行提出了“大財富管理、數(shù)字化運營和開放融合”的3.0模式，重金投入以提升數(shù)字化能力，旨在探索和完成3.0模式轉型的目標。

該模式的輪廓日漸清晰，即“大財富管理的業(yè)務模式+數(shù)字化的運營模式+開放融合的組織模式”。這被招行高層認為是最接近理想中“輕型銀行”的模樣。當年這三項收入總計521.3億元，同比增長33.91%，可惜2022年招商銀行大財富管理收入491.51億元，同比下降6.1%。今年三季度，招商銀行的財富管理業(yè)績波動變得更加劇烈：財富管理手續(xù)費及傭金收入和托管業(yè)務收入分別同比下降6.02%和6.79%，現(xiàn)在很難說大財富管理能成為匹敵當年零售戰(zhàn)略的又一項戰(zhàn)略舉措。

毫無疑問，贏在未來、搶占先機，是招行的致勝法寶。但來到當下，零售轉型、金融科技等轉型方向早已不是招行的專利。經(jīng)濟結構的不斷優(yōu)化、金融科技的創(chuàng)新賦能，以及居民財富的提升，必定會給銀行行業(yè)發(fā)展帶來新的機遇。當前各家銀行都在奮起直追，有的聯(lián)手互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，有的直接“抄”招行的作業(yè)，有的引入先進技術實現(xiàn)彎道超車，都在快速縮短自己和招行的差距。

招行的成功是銀行業(yè)內“行行羨慕”的標桿案例。時移世易，零售業(yè)務早已成商業(yè)銀行的必爭之地。近幾年國有大行、股份行的報告中都對金融科技、零售轉型的努力進行濃墨重彩的描述，就連地方城商行也不甘落后，在零售業(yè)務轉型上奮起直追。像蘇州本土唯一的城商行——蘇州銀行，在網(wǎng)點和信貸資源布局方面主要集中在蘇州地區(qū)。截至22Q3，其零售存、貸款占比分別較2015年末提升9、17個百分點。除了傳統(tǒng)資負業(yè)務外，該行還重點加碼財富管理，在渠道和產(chǎn)品兩側積極布局等等，架勢頗有招行當年之姿。

結尾

不可否認，招行是一家非常優(yōu)秀的銀行。但如今其在零售戰(zhàn)略上的領先優(yōu)勢正被同業(yè)奮力追趕，零售業(yè)務收入增速放緩，此時有無新的前瞻戰(zhàn)略橫空出世，令它再次敢為人先、立于時代前沿？這是一個值得思考的問題。

美國《財富》雜志在介紹通用電氣(GE)董事長兼CEO杰克·韋爾奇的人格特征和經(jīng)營理念時歸納了6點，其中一點即是：在被迫改革之前就進行改革。筆者認為，沿著產(chǎn)業(yè)數(shù)字金融、零售金融以及金融市場業(yè)務路徑，銀行的業(yè)務轉型、業(yè)績成敗關鍵仍要靠科技支撐。招商銀行未來的成敗，或許取決于它在深度探索金融科技的路上，是否能像當年發(fā)現(xiàn)零售業(yè)務一樣，在被迫改革之前，洞察出一片新的業(yè)務藍海。