2016年，一向順風(fēng)順?biāo)男∶资謾C(jī)遭到了成立以來的最大危機(jī)。

設(shè)計研發(fā)落后、更新?lián)Q代變慢，甚至頻頻斷貨，以極致效率著稱的小米，一夜間丟掉了自己最大的依仗。

核心供應(yīng)商三星單方面斷供屏幕，是造成小米手機(jī)掉隊的一個重要原因。但說到底，這是小米供應(yīng)鏈自己制造的險情。

這起重大事故，起因于一則很小的故事。在2016年2月小米5發(fā)布前夕，郭俊負(fù)責(zé)的小米供應(yīng)鏈團(tuán)隊與三星半導(dǎo)體中國區(qū)高層有過一次不愉快的交流。據(jù)說，會上小米員工與三星員工發(fā)生了爭執(zhí)，雙方態(tài)度都不友善，還有人直接拍了桌子，惹的這名三星高管憤然離去。

在商業(yè)世界里，很難說清誰對誰錯。有行業(yè)人士曾給予三星半導(dǎo)體這樣的評價：異常強(qiáng)勢、喜歡斗勇、說一不二.......言談中，他更多的還是感嘆小米的不智。

很快，三星半導(dǎo)體單方面停止了對小米AMOLED屏幕的供給。這場基于雙方員工間的鬧劇，最終演化為小米手機(jī)單方面的產(chǎn)能危機(jī)。

2016年7月，在小米一次外部專家研討會上，雷軍親承這是小米的谷底，“今年我們有三個月供應(yīng)鏈極度缺貨”，但隨后雷軍話鋒一轉(zhuǎn)，“我認(rèn)為反彈馬上要開始了”。

此后便是大家熟知的戲碼，在雷軍三番四次登門三星總部“拉關(guān)系”“求手機(jī)屏”后，小米供應(yīng)鏈出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。

對外能屈能伸的雷軍，對內(nèi)殺伐果斷。

他先是撤掉了小米手機(jī)供應(yīng)鏈的直接負(fù)責(zé)人郭俊，繼而對準(zhǔn)了聯(lián)合創(chuàng)始人周光平。彼時，郭俊的直接匯報對象是周光平，后者是小米手機(jī)供應(yīng)鏈的最高負(fù)責(zé)人。在這場得罪三星的戲碼中，周光平的確難辭其咎。

而在此前，雷軍對其負(fù)責(zé)的手機(jī)產(chǎn)品已經(jīng)不甚滿意。比如，因指紋識別進(jìn)展較慢、體驗不佳而飽受吐槽的紅米Note3，因供應(yīng)鏈問題姍姍來遲的小米5.......

以至于有傳聞在2016年小米年會VIP室，雷軍當(dāng)著眾高管對周光平放言，“2016年的旗艦機(jī)再弄不好，你就可以去閉關(guān)了”。

沒想到一語成讖。三星事件不久后，雷軍拿掉了周光平負(fù)責(zé)的研發(fā)與供應(yīng)鏈板塊，自己親手負(fù)責(zé)。此后，周光平雖被委任為小米首席科學(xué)家，但逐漸淡出了權(quán)力中心。

2017年4月6日，小米成立7周年，小米聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強(qiáng)在朋友圈發(fā)布了幾位創(chuàng)始人的最新合影。照片中，創(chuàng)始人團(tuán)隊由以往的8人變成了7人，他們分別是最初創(chuàng)業(yè)的雷軍、林斌、劉德、黎萬強(qiáng)、黃江吉、洪鋒，以及2012年晉升聯(lián)合創(chuàng)始人的王川，獨獨少了周光平。

關(guān)于周光平，不乏其他的聲音。大家一致的觀點是，其非常有個性，處事不圓滑，也會與雷軍起爭執(zhí)，甚至給后者難堪。有一次，雷軍在小米內(nèi)部討論會上問為什么OPPO和vivo供應(yīng)鏈做得比小米好，結(jié)果周光平回了一句，“那你去找OV的人吧”，導(dǎo)致場面非常尷尬。

2018年小米IPO前夕，周光平如外界預(yù)期那般辭去了小米所有的職務(wù)。在商業(yè)社會里，這本不足為奇，但特別之處在于，他是第一個被小米“勸退”的聯(lián)合創(chuàng)始人。自此之后，小米的合伙人制度逐漸開始松動.......

緊隨周光平離去的是聯(lián)合創(chuàng)始人黃江吉。

盡管在小米團(tuán)隊中不顯山露水，但他卻大有來頭。在入伙小米前，黃江吉在微軟工作了14年，管著WinPhone部門下面100多號員工。

黃江吉加入小米源于一場聊天。彼時，雷軍、林斌與黃江吉三人約在北京翠宮飯店，雷軍充分展示了他電子產(chǎn)品極客的角色。用黃江吉的話說，“我是Kindle粉絲，曾寫過一些小工具改進(jìn)它，但沒想到雷軍比我更了解它，因為他直接把Kindle拆了研究。”最后，黃江吉臨走拋下一句，“你們要做的事，算我一份！”

但加入小米創(chuàng)業(yè)后，黃江吉的路途卻沒有暢聊時那般輕松寫意。其先后負(fù)責(zé)的米聊、小米云、小米路由器、小米探索實驗室等業(yè)務(wù)，都沒有引發(fā)太大市場反響。

這既有黃江吉業(yè)務(wù)“不給力”，但更多的還是因為小米內(nèi)核與方向不在這里。除微信之外，各個大廠的聊天類軟件幾乎都胎死腹中，而真正將云業(yè)務(wù)做大的互聯(lián)網(wǎng)大廠也不超過一手之?dāng)?shù)。

與周光平負(fù)責(zé)的小米手機(jī)供應(yīng)鏈相比，黃江吉負(fù)責(zé)的更像是邊緣創(chuàng)新業(yè)務(wù)。隨著米聊關(guān)閉，小米云交給崔寶秋，小米路由器與探索實驗室交給唐沐，黃江吉較周光平更早邊緣化了。

黃江吉的離開只是一個小插曲，關(guān)鍵是誰能彌補(bǔ)周光平離去后的權(quán)力真空，真正將小米供應(yīng)鏈撐起來。

雷軍很快物色到了絕佳人選，這個人是張峰。

其實，雷軍與張峰淵源不淺。甚至，他還算小米與雷軍的早期貴人。2011年，在代工領(lǐng)域已經(jīng)打出一方天地的張峰，擔(dān)任南京英華達(dá)總經(jīng)理。這一年，小米1忙著找代工，張峰主導(dǎo)的南京英華達(dá)是少數(shù)幾個愿意接下小米1訂單的企業(yè)。

2012年，在雷軍的支持下，張峰創(chuàng)辦了江蘇紫米電子，它也是小米早期投出的較為成功的生態(tài)鏈企業(yè)。有了這層關(guān)系，再加上出色的業(yè)務(wù)能力，2016年張峰被雷軍招致麾下，負(fù)責(zé)小米供應(yīng)鏈管理。

張峰動用自己（代工期間）的人脈關(guān)系，很快站穩(wěn)了腳跟。其“高情商”“善打交道”的性格優(yōu)勢，逐漸在小米供應(yīng)鏈管理中體現(xiàn)出來。

一名行業(yè)人士曾分析（手機(jī)）品牌商與供應(yīng)商的關(guān)系，一開始品牌方是甲方，但在量產(chǎn)交付時供應(yīng)商就變成了甲方，因為有些原材料相對稀缺，供應(yīng)商優(yōu)先給誰主要拼關(guān)系。

做代工業(yè)務(wù)時，張峰便深知寧肯吃虧也要維護(hù)好關(guān)系的重要性。有個案例，說張峰最初曾賠錢幫日本京瓷公司生產(chǎn)手機(jī)，沒少被領(lǐng)導(dǎo)罵，但后來京瓷把所有代工業(yè)務(wù)交給英華達(dá)，讓后者賺了個盤滿缽滿。

掌舵小米供應(yīng)鏈管理后，張峰顯得游刃有余。此后，張峰還曾參與管理參謀部、采購委和智能硬件等部門及相關(guān)業(yè)務(wù)，并取得了不俗成績。

2020年8月，還是大家電部總裁的張峰與小米集團(tuán)總裁王翔、中國區(qū)總裁盧偉冰、國際部總裁周受資一同成為小米集團(tuán)的新合伙人。

而彼時，在周光平、黃江吉外，小米另一聯(lián)合創(chuàng)始人、那本紅極一時的《參與感：小米口碑營銷》一書作者黎萬強(qiáng)，也于1年前離開了小米。

小米早期合伙人八去其三，老五人（雷軍、林斌、洪鋒、王川、劉德）與新四人組成了小米嶄新的最高決策層，開啟了下一個十年的“重新創(chuàng)業(yè)”。

與此同時，雷軍在內(nèi)部信中宣布，小米下一個十年核心戰(zhàn)略升級為手機(jī)xAIoT。小米永不更改的三大鐵律為技術(shù)為王、性價比為綱、做最酷的產(chǎn)品。

但小米新九大合伙人團(tuán)隊，只維持了半年多。2021年3月，周受資告別小米，轉(zhuǎn)投字節(jié)跳動。在字節(jié)跳動，周受資先是擔(dān)任CFO，后又兼任TikTok CEO。2023年3月，在美國國會特別聽證會上，周受資舌戰(zhàn)群雄，大放異彩。

2022年末，小米另一位新晉合伙人王翔卸任總裁一職。幾乎同時，洪鋒、王川兩位早期合伙人也退居二線。

截至此時，小米九大合伙人滿打滿算只剩五位，包括新人張峰、盧偉冰，以及老人雷軍、林斌、劉德。而盡管林斌與劉德還在小米集團(tuán)任職，但也在逐漸淡出一線。

與其他聯(lián)合創(chuàng)始人相比，林斌要特殊一些。

在很長一段時間里，他是小米公認(rèn)的二號人物，地位僅次于雷軍。小米上市時，只有他與雷軍是執(zhí)行董事，其他人都不在董事會中。在小米AB雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)中，林斌是除雷軍之外唯一擁有A類股票的合伙人，其投票權(quán)遠(yuǎn)高于B類。

2019年，隨著林斌辭任小米總裁后，他也逐漸退出了一線核心管理層。

在雷軍之外，真正在一線打拼的小米合伙人只剩張峰與盧偉冰。小米合伙人制度的大壩，從周光平離開那一刻開了一個口子，此后逐漸變大、直至決堤。

2023年1月底，小米宣布設(shè)立集團(tuán)經(jīng)營管理委員會、集團(tuán)人力資源委員會。雷軍將其稱之為開年第一件大事，是“公司治理史上影響深遠(yuǎn)的變革”。

小米經(jīng)管會幾乎囊括了小米所有現(xiàn)任高層，包括雷軍、總裁盧偉冰、手機(jī)部總裁曾學(xué)忠、大家電部總裁張峰、生態(tài)鏈部總經(jīng)理陳波、中國區(qū)總裁王曉雁、CFO林世偉、參謀長潘九堂等。其核心作用是統(tǒng)籌管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃、預(yù)算、執(zhí)行及日常業(yè)務(wù)管理。

雷軍親自擔(dān)任經(jīng)管會主任，盧偉冰擔(dān)任副主任、潘九唐擔(dān)任參謀長。

小米經(jīng)管會的成立，小米合伙人管理機(jī)制開始名存實亡。考慮到小米合伙人所剩無幾，這未嘗不是小米決策中心主動轉(zhuǎn)移的一種嘗試。而這種嘗試，又進(jìn)一步加速了合伙人制度的終結(jié)。

2023年末，又一位合伙人選擇了告別，這次是大家電部總裁張峰。根據(jù)計劃，張峰將在今年12月完成工作交接后離職。

對于張峰的離開，外界充滿了好奇。不僅是因為張峰在重塑小米供應(yīng)鏈過程中貢獻(xiàn)頗多，還在于其執(zhí)掌的大家電業(yè)務(wù)也有著不錯的業(yè)績表現(xiàn)。

2023年第二季度，小米智能大家電業(yè)務(wù)營收同比增速超70%。其中，小米空調(diào)出貨量同比大漲超九成，小米冰箱出貨量也超過了50萬臺。另據(jù)奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)，今年上半年，小米電視在中國大陸電視出貨量排名首位。

智能大家電板塊，成為推動小米IoT與生活消費產(chǎn)品板塊增長的重要因素。第二季度，IoT與生活消費板塊為小米貢獻(xiàn)了33%的收入（上年同期為28.2%），同期智能手機(jī)業(yè)務(wù)為小米貢獻(xiàn)54.3%的收入（上年同期為60.2%），兩者等差值進(jìn)一步縮小。

伴隨張峰的離開，其負(fù)責(zé)的小米大家電部也進(jìn)行了重組。

原大家電部的電視部門并入手機(jī)部，由潘俊繼續(xù)擔(dān)任總經(jīng)理，向曾學(xué)忠匯報；新的大家電部業(yè)務(wù)包含冰空洗等，由單聯(lián)瑜擔(dān)任總經(jīng)理，向集團(tuán)總裁盧偉冰匯報。  

分析人士認(rèn)為，小米將大家電部的電視板塊并入手機(jī)部，是為了遵循手機(jī)xAIoT戰(zhàn)略，進(jìn)一步推動手機(jī)、電視等在內(nèi)的設(shè)備間的互聯(lián)互通；新的冰空洗業(yè)務(wù)則是要進(jìn)一步獨立，做大做強(qiáng)。

這名分析人士同時指出，“不是所有人都認(rèn)可這種變化，未嘗不是新的組織管理中樞（大經(jīng)管）以及大家電板塊的調(diào)整，加速了張峰的離開。”

從2010年的“七劍客”到2012年的“八大金剛”，從2020年九大合伙人“二次創(chuàng)業(yè)”到只剩雷軍與盧偉冰二人，小米合伙人們最終各奔東西。

于是，雷軍“不容合伙人”的言論開始四散而出，但這個結(jié)論未免武斷。企業(yè)不同的基因與稟賦，決定了一把手選不同的用人風(fēng)格。

比如華為一直堅持灰度管理方法。任正非曾說：我罵誰，是愛誰。余承東被我罵得最多，你看他，太瘋狂了！我們不能以表揚為主，管理要有灰度，矯正不正確的地方，讓他走上正確道路。

但很多時候，任正非也因意見“不夠?qū)I(yè)”被質(zhì)疑、否定，但所有高管依然都尊重他、支持他、離不開他。最終結(jié)果是任正非團(tuán)結(jié)一眾合伙人，打造了一支最穩(wěn)定高效的高管團(tuán)隊，華為17名董事會成員每一個都在華為工作了至少20年。

騰訊高管團(tuán)隊也長期保持著穩(wěn)定，為人謙遜的馬化騰，有一種將高管聚在一起的獨特魅力。阿里巴巴合伙人團(tuán)隊也是如此，雖然很多時候他們都隱于幕后，但在當(dāng)下變革之年的關(guān)鍵時刻，也都能二度出山、走到臺前。

相比，小米在用人上更注重實用主義。一位接近雷軍的前小米管理層直言，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，他喜歡重用那些短期能做事、能平事的人。最具代表性的便是，具備極強(qiáng)供應(yīng)鏈實操能力的張峰。

在某種意義上，雷軍也頗有識人伯樂之名。

無論是早期八大金剛，還是后來的新四人，雷軍似乎都能聚齊一群履歷非凡、個人能力出色的合伙人。而且，他們都自愿帶著個人資源、技術(shù)入伙，并且很多人都能獨當(dāng)一面。中國第一代UI設(shè)計師黎萬強(qiáng)，轉(zhuǎn)戰(zhàn)微軟、谷歌工程研究院的林斌，在投融資與國際化上能力非凡的周受資........

甚至，很多時候，只要雷軍看重某個人（能力），便能“不拘一格降人才”。郭俊最初便是因為有較強(qiáng)的政府關(guān)系而被雷軍發(fā)現(xiàn)，后又被委任去負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈。

而雷軍自己又是一個“非常篤定”、“非常要強(qiáng)”的人，每當(dāng)很多意見分歧時，雷軍會說“沒必要爭了，聽我的，等你到了我這個高度咱們再來爭。”

這些基于個人判斷的短期實用主義用人原則，在很大程度上導(dǎo)演了小米的迅速崛起，也容易造成用人偏差，更會在長期造成留不住“有用”之人的尷尬局面。

雷軍曾言，找到優(yōu)秀的人只有兩種方法：一是創(chuàng)始人每天要花足夠多的時間去找人；二是把現(xiàn)有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)做好，展示公司好的產(chǎn)品業(yè)務(wù)，以及未來發(fā)展空間和機(jī)會，以達(dá)到筑巢引鳳的效果。

如果將吸引人才比作從0到1，那么充分挖掘人才價值、留住人才便是從1到100。本質(zhì)上，雷軍在引進(jìn)人才上是把好手，但在留人上卻不盡人意。

截至目前，小米就像是一個人才中轉(zhuǎn)站，一個個共患難的合伙人都在離小米而且去。或許，這是“帶頭大哥”雷軍最應(yīng)該反思的：如何形成向心力的文化，打造真正的文化歸屬感。尤其是在小米升級“人車家全生態(tài)”戰(zhàn)略，破釜沉舟造車的當(dāng)下，小米重建高管團(tuán)隊之間的信任度迫切而緊要。

*參考資料：

《小米重生故事》深網(wǎng)