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星巴克，一直是筆者極為關(guān)注的一家全球性標(biāo)桿企業(yè)。

但近日，星巴克的一則人事變動信息讓筆者頗為意外。8月13日，星巴克突然對外宣布現(xiàn)任CEO納思瀚即刻卸任，由布萊恩·尼科爾接任CEO并兼任董事長。

納思瀚是于去年才剛接替星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨出任星巴克CEO的，在之前他曾擔(dān)任英國著名消費(fèi)品企業(yè)利潔時集團(tuán)（杜蕾斯、滴露、美贊臣等品牌的母公司）的CEO。在其剛上任之初，星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨曾稱贊他是一位具有戰(zhàn)略性和變革性領(lǐng)導(dǎo)力的人，在構(gòu)建強(qiáng)大消費(fèi)品牌方面擁有深厚經(jīng)驗。

但僅僅一年的時間，曾被寄予厚望的納思瀚卻黯然下課。在此背后，最直接的誘因便是星巴克在過去一年的業(yè)績下滑與股價大跌。但將業(yè)績下滑與股價下跌完全歸責(zé)于剛上任的納思瀚，這是否有失公允？

熟悉全球經(jīng)濟(jì)的讀者會了解，在過去一年的時間，全球范圍的經(jīng)濟(jì)都出現(xiàn)了大幅衰退，導(dǎo)致人們的消費(fèi)信心不足，進(jìn)而造成大多數(shù)全球性消費(fèi)企業(yè)都出現(xiàn)了業(yè)績下滑的局面。星巴克也很難例外。

在受宏觀環(huán)境影響而導(dǎo)致短期業(yè)績表現(xiàn)不理想的情況下，便匆匆換掉一位曾經(jīng)很好地證明自己，且上任之初曾對其高度信任的CEO，這是一個正確的選擇嗎？

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《礪石商業(yè)評論》在長期商業(yè)研究中發(fā)現(xiàn)，有一類企業(yè)CEO是很難做的。就是自身具有鮮明的個人風(fēng)格，而企業(yè)創(chuàng)始人還依舊在世并對企業(yè)仍保持著巨大的影響力。這種情況下，企業(yè)新任CEO很難在企業(yè)中建立威望，這是因為創(chuàng)始人的存在，會讓企業(yè)元老并不情愿將新任CEO視作真正的老板，而是經(jīng)常會將一些對CEO的非議傳到創(chuàng)始人耳中，最終導(dǎo)致創(chuàng)始人與CEO之間的隔閡不斷加大，進(jìn)而走向決裂。

星巴克便是這樣的一個典型案例。作為星巴克創(chuàng)始人，霍華德·舒爾茨雖然已經(jīng)卸任在星巴克內(nèi)部的一切職務(wù)，但依舊保持著強(qiáng)大的影響力。據(jù)媒體報道，在納思瀚接任后，舒爾茨還經(jīng)常向整個執(zhí)行團(tuán)隊發(fā)送電子郵件，提供領(lǐng)導(dǎo)力或商業(yè)建議。尤其最近幾個月，其對公司的業(yè)績、股價、菜單選項以及營銷活動都進(jìn)行了激烈的批評，他甚至還在LinkedIn公開表達(dá)失望，稱公司不要找“借口”，要“承認(rèn)不足”，說星巴克需要以“對顧客體驗的狂熱關(guān)注”來改善門店。

在納思瀚之前，霍華德·舒爾茨其實就已經(jīng)有過一次更換CEO的經(jīng)歷。大約在2008年美國經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，星巴克業(yè)績與股價表現(xiàn)都不理想，霍華德·舒爾茨聯(lián)合董事會免除了時任 CEO 的吉姆·唐納德的職位，由自己接任。在《一路向前》一書中，霍華德·舒爾茨便詳細(xì)介紹了他在第二次出任星巴克CEO后的整個變革經(jīng)歷。

在星巴克逐漸回歸正軌后，舒爾茨又于2017年4月再次卸任星巴克 CEO一職，由內(nèi)部高管凱文·約翰遜接任。但在2022年3月16日，凱文·約翰遜退休，霍華德·舒爾茨再次出任臨時首席執(zhí)行官，后于2023 年力邀到納思瀚稱為星巴克第一位空降CEO。讓公眾沒想到的是，霍華德·舒爾茨的這次退休也不順利，自己親自精心選定的CEO在一年之后再次被自己親自罷免。只是由于霍華德·舒爾茨年歲已高，其很難再親自出任CEO一職，只能退而求其次，重新選擇了一位CEO接任。

星巴克新任CEO布萊恩·尼科爾，曾于2018年3月起擔(dān)任美國連鎖餐飲品牌Chipotle的CEO，并帶領(lǐng)公司實現(xiàn)了業(yè)績的大幅增長，公司市值也上漲超過750%。Chipotle是一家主打墨西哥菜的連鎖餐飲品牌，成立于1993年，主營墨西哥卷餅、玉米餅與沙拉等產(chǎn)品。布萊恩·尼科爾剛加入時，這家公司還處于一場導(dǎo)致1000多人中毒的食品安全危機(jī)中，而截至目前，它已經(jīng)成長為僅次于麥當(dāng)勞與肯德基的美國第三大餐飲品牌。

帶領(lǐng)Chipotle絕處逢生的出色表現(xiàn)，讓布萊恩·尼科爾被業(yè)界譽(yù)為“the top public restaurant CEO（美國頂尖的公共餐飲CEO）”，投資者對他的上任也給予了較大信心，上任消息發(fā)布當(dāng)天便帶動星巴克股價大漲近25%，創(chuàng)下星巴克1992年上市以來的最大單日漲幅，公司市值也重回千億美金。

復(fù)盤領(lǐng)導(dǎo)Chipotle變革的過程，布萊恩·尼科爾的核心策略便是做減法，專注最有價值的領(lǐng)域。例如專注自營店面，不開放加盟；專注美國本土市場，不快速擴(kuò)張國際市場；不提供早餐，只專注午、晚餐；取消“買一贈一”等低效促銷手段，專注“For Real”的品牌宣傳來突出公司的食物品質(zhì)。除了專注在最具核心價值的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之外，布萊恩·尼科爾還在數(shù)字化變革，加強(qiáng)顧客聯(lián)系，以及在加強(qiáng)公司員工和文化領(lǐng)域投資等方面做出了卓越貢獻(xiàn)。

霍華德·舒爾茨也一直高度重視星巴克的員工、文化與用戶體驗，從布萊恩·尼科爾領(lǐng)導(dǎo)Chipotle的核心行動來看，其與霍華德·舒爾茨的風(fēng)格頗為相像，更容易獲得其認(rèn)可。在布萊恩·尼科爾上任之后的一份聲明中，霍華德·舒爾茨表示，“布萊恩·尼科爾在零售領(lǐng)域有著卓越表現(xiàn)和提供非凡股東價值方面的記錄，他能夠認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)一個以文化和價值觀為驅(qū)動的企業(yè)所需的關(guān)鍵人文要素，我相信他是星巴克在歷史上關(guān)鍵時刻所需要的領(lǐng)導(dǎo)者。”

相比納思瀚，布萊恩·尼科爾還爭取到了一個更為有利的條件，其在出任星巴克CEO的同時，還兼任星巴克的董事會主席職位。在美國的公司治理結(jié)構(gòu)中，董事會具有很大的權(quán)力，其能夠直接決定CEO的去留。而布萊恩·尼科爾同時出任董事會主席與CEO兩個職位，會有利于其在更自由寬松的環(huán)境下領(lǐng)導(dǎo)星巴克進(jìn)行變革。

不過布萊恩·尼科爾也面臨著巨大的挑戰(zhàn)，星巴克當(dāng)下面臨的是全球頗為不景氣的消費(fèi)環(huán)境，且星巴克的規(guī)模體量要相比Chipotle大得多，以及其有著占比很大的更為復(fù)雜的國際市場，這都是布萊恩·尼科爾之前不曾應(yīng)對的挑戰(zhàn)。

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在這里，我們不去重點(diǎn)討論星巴克更換CEO的是非對錯問題，而是去探討企業(yè)如何更好地解決接班人傳承的問題。

筆者在關(guān)注大量的企業(yè)接班人傳承案例時發(fā)現(xiàn)，失敗者比比皆是。例如，之前都曾被寄予厚望的阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇、京東集團(tuán)CEO徐雷與百度集團(tuán)總裁陸奇均意外中途下課，其中一個重要原因是上述企業(yè)的創(chuàng)始人與創(chuàng)業(yè)元老團(tuán)隊都具有很強(qiáng)的影響力，這些接班人都很難在企業(yè)建立起真正的聲望，創(chuàng)始人也都沒有給予其真正充分的信任與長期支持。

反觀幾個較為成功的案例，例如美的集團(tuán)何享健交班方洪波，萬科集團(tuán)王石交班郁亮，聯(lián)想集團(tuán)柳傳志交班楊元慶，均具有兩個共同特征：

第一，何享健、王石與柳傳志都是極具胸懷與格局的，他們能換位思考去理解接班人所面臨的困難，因此完全放手且力排眾議，給予接班人無條件的信任與支持，這便為年輕接班人在企業(yè)中迅速建立起威望創(chuàng)造了良好條件。

第二，方洪波、郁亮與楊元慶都是在企業(yè)長期任職的內(nèi)部員工，不僅熟悉企業(yè)的具體業(yè)務(wù)與文化風(fēng)格，且都通過之前的業(yè)績表現(xiàn)獲得了創(chuàng)始人與創(chuàng)業(yè)元老的認(rèn)同，能夠擁有更多的試錯空間。

星巴克是一家全球頂尖的杰出企業(yè)，霍華德·舒爾茨也是一位世界級的杰出企業(yè)家，但其卻在企業(yè)接班傳承的問題上屢屢遭遇挫折，筆者認(rèn)為最重要的一個根源是其缺乏對內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的信心。星巴克有著全球最佳的文化與用戶體驗，在數(shù)十萬員工中卻無法挑出一位合格的CEO是不可思議的，放棄自身內(nèi)部的優(yōu)秀員工而去外面物色人選，無疑是舍近求遠(yuǎn)。即使這位外部人選再優(yōu)秀，其也將面臨著兩個短時間都很難解決的障礙，一個是對公司業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的熟悉程度，一個是團(tuán)隊的信任度。如果無法做到對業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的充分熟悉，無法獲得創(chuàng)始人與團(tuán)隊的充分信任與支持，有效的企業(yè)變革便很難展開。

這個道理其實美國著名管理學(xué)家吉姆·柯林斯早在其經(jīng)典著作《基業(yè)長青》中給出答案，他總結(jié)一系列基業(yè)長青公司的113位CEO發(fā)現(xiàn)，只有4次外部人選直接接任CEO角色的個別案例，其他全部是“自家成長的經(jīng)理人”。不知什么緣故，讓霍華德·舒爾茨嚴(yán)重忽視了這個結(jié)論，在從外部空降CEO失敗后，又再次選擇了這條路徑。

從外部空降CEO也不能直接判定星巴克接下來就會再次失敗，但霍華德·舒爾茨這次一定要保持耐心，主動弱化自己對于公司的影響力，給予新的領(lǐng)導(dǎo)者自由發(fā)揮的空間。如果企業(yè)發(fā)展稍有不理想，就開始出現(xiàn)對接任者的不信任并出手干預(yù)，那么布萊恩·尼科爾也很難避免納思瀚的下課命運(yùn)。