一百名“敢死隊”做線上業務

1月中上旬，韓偉在網上第一次看到關于新冠肺炎的相關報道。他很快翻遍了國內外其他報道，并為全國員工購置了口罩等防護設施，隨后又取消了本來要在23日召開的公司年會。

21日開始，他和樂刻運動的團隊開始連續開會，商討疫情期間的對策，整個討論在過年期間都沒有停止。大年三十晚上，韓偉回到老家過年，在家又開了幾天視頻會議后，初四就匆忙回到了杭州接著工作。

與很多健身房品牌一樣，樂刻的營收85%以上來自于線下。在疫情期間，線下門店無法開業，輪子徹底停滯，所以公司急切需要開展的是可以實現閉環的線上業務。

年前，韓偉與團隊經過初步討論，提出了幾條原則：

第一，要輸出優質的內容源，讓平臺所有教練都動起來；第二，要利用外部渠道來把流量放大，因為如果只是在樂刻自己平臺做內容，沒有辦法服務與影響更多人；第三，不發國難財，疫情爆發階段不能以賺錢為目的。

過年期間，他緊急集合了100名員工做線上新業務，韓偉稱其為“敢死隊”。他將這些人分為幾個組，主要負責三部分業務：

第一部分，錄播短視頻。第一小組負責與快手、抖音、西瓜視頻、騰訊等視頻網站，以及各省的體育局、團市委等組織機構合作錄播健身專題，這一部分內容全部免費。

第二部分，直播業務。樂刻集結平臺教練在抖音看快手等平臺做內容輸出；此外，樂刻還上線課堂形式的訓練營計劃，即用戶可在加入訓練營后多人在教練直播指導下訓練。

第三部分，專題課程。樂刻推出“28天瘦身”之類的套餐課程，用戶購買后便可以享受一對一的直播教學、生活顧問、飲食指導等服務。

據韓偉個人觀察，疫情期間，樂刻是第一家發起線上業務的健身公司。

年初二下午2點，韓偉開會完畢，確認好了最終方案，立即給各小組負責人打電話，交代任務。百人“敢死隊”接到突擊任務，連軸轉地干了起來。

“我們公司很多人都是阿里出來的，在企業文化這一塊做得比較好。大家不需要動員，可以直接開沖。”曾在阿里工作9年的韓偉認為，如果員工出現劃水等現象，本質是企業在管理上有問題，工作讓其缺乏實現自我的成就感。“我給他們樹立好目標，其實也可以驅動起劃水的人。”

20億播放量：新契機，沒利潤

大年初二，樂刻的短視頻專題在快手上線；2月3日，抖音專題上線；2月5日，樂刻直播業務上線；2月10日，專題課程上線。

韓偉“倒貼”人員、成本，呼吁教練研發客廳“云健身”課程，專題所面對的用戶不只是樂刻用戶或健身用戶，而是面對廣大網民。這些教練“發明”的健身方式包括用桶裝洗衣液做硬拉，用冬瓜做箭步蹲，用大靠椅做深蹲等。

在拍攝實際執行過程中，其實十分繁瑣，因為大部分教練并沒有開過抖音號或快手號，怎么注冊、怎么拍、機位怎么設置、視頻如何編輯，都需要公司運營成員手把手地教。一開始，光一條視頻都要拍個七八次。

雖然從年初二開始，教練和樂刻團隊成員都忙得焦頭爛額，但是大家熱情不減，都愿意一塊去在特殊時期為用戶做點有價值的事。

1月28日，團隊在快手上線“宅家也愛做運動”話題，截至2月22日，點擊達1.7億次，上傳視頻5680條；抖音2月3日上線“宅家運動會”話題，不到兩周點擊達14.2億次，上傳視頻52000條。同時，騰訊視頻、西瓜視頻、支付寶、優酷等平臺也相繼上線“宅家運動”專題。不到一個月的時間，樂刻的健身視頻在全網播放量突破20億。

看到這個成績，韓偉又驚又喜。復工初期，他給團隊定下的目標是過億。當時他覺得，過億這個目標可能都是大話，怕達不成目標，都沒敢發朋友圈宣傳。“現在來看，目前能夠完成的關鍵在于教練儲備。”

直播方面，樂刻直播平均單平臺一場收看人數在2萬左右，最高峰值在6萬。早先，樂刻就有拓展線上渠道打通流量的打算。原計劃直播等業務在今年中旬小范圍上線，疫情使其提前亮相。

去年開始，樂刻準備沉淀線上私域流量。2019年的雙十一，樂刻在線上（自有平臺）成交38萬單，成交金額為1.1億，打破了服務產業原先線上成交額300萬的紀錄。

“這次疫情提醒大家對互聯網線上功能的重視。當你想去做直播，想去做一些閉環產品的時候，會發現，其實完全不具備相應能力，只能像一個網紅主播一樣秀一下。產品怎樣拍？要不要有主播？有沒有主持？要不要有喊麥的？產品什么形態？線上有什么工具能用？怎么去做互動的營銷渠道？這些都需要專業的人去做。”韓偉解釋。

但即便是樂刻，目前線上業務的營收還是微乎其微。除了特殊期間不執著于做收入之外，韓偉認為，主營收在線下的公司轉型做線上收入，并非短期能跑得起來。立馬拉客戶做留存、做轉化，實現商業價值是不可能的，線上整個的閉環是件非常麻煩的事。

他認為，現在業界對直播業務的認識有一個很大的誤區。比如非典時期，王府井意識到危機了，但王府井不可能立馬變成淘寶或者京東。現在大家都在過分美化直播業務，過分包裝自己。現在大部分公司連線上邏輯都沒有跑通，都在做一些泡沫的東西。

“長遠來看，疫情的階段困境也是健身產業轉型的契機。20億的播放量，使樂刻變得更立體化、技術賦能提前得到市場應驗的肇始。”韓偉說，“盡管當前幾乎沒有利潤可言，但是產業互聯網路徑更清晰，效果也得到了驗證。”

疫情后的模式進化

現金流方面，韓偉認為，樂刻因為其特有的“輕”模式得以獲得稍微充裕的生存時間。

目前，樂刻在全國有100家合伙人門店，平臺上的教練就像司機一樣，與平臺是簽約關系，韓偉將樂刻比作“健身界的UBER”。但韓偉也憂心忡忡地表示，如果線下繼續停擺的話，面對每月上千萬的支出，對樂刻也是個巨大的危機。多數線下連鎖品牌可能只能撐2-3個月，樂刻可以更長一些，但對于健身行業、KTV、電影院等企業來說，在疫情結束后可能還有2個多月的業務滯后。

“雖然目前我們現金流沒有壓力，但坐吃山空對我們一定是沉重一擊，這場疫情至少讓我們損失過億，甚至翻倍。”韓偉坦言。韓偉分析，現在的線下商業組織，其模式本質是X+X+X，即上游物業+運營組織+雇傭員工。這種模式在風險來臨時，企業將承擔三邊風險。而在未來，更先進的商業模型應該為X+1+N。上游的X盡可能變輕，比如萬達來出店面，然后西貝做運營，即使遇到疫情的話，西貝可以減少租金成本。這種模型的運營核心是1，下游做成N，即合伙人模式，如果發生疫情的話，N可以與體系更敏捷更高效的應對。X+1+N的方式，可以提升效率，讓社會效益最大化，最終達到三方共贏的結果。

未來，他表示樂刻會加速向1+N的模式轉型，把公司做得更輕。

對健身行業來說，此次疫情是一個正本清源的機會。韓偉透露，原先健身房產業都主張不太注重做盈利，而是靠預收費做現金流，業內的公司幾乎全部不盈利，這也導致目前健身房中尚未出現上市公司。

在他看來，這種模式非常“重”，線下停擺后，企業立馬遇到危機，一些傳統健身房疫情前就已經數月發不起工資，員工聲討的聲浪很大。此次疫情更是會讓整個產業開始注重要回歸商業本質，要做健康現金流，形成健康的盈利模式，提高運營效率。目前，樂刻運動的線上業務還處在公益性質的第一步。韓偉表示，在第一步做穩后，樂刻將開始把線上輪子做得更齊備，打通線上整個商業模式，讓“第二個輪子”跑起來。