1、京東不想走老路

“動(dòng)蕩時(shí)代，動(dòng)蕩本身不可怕，可怕的是延續(xù)過去的邏輯。”作為京東戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人，CSO廖建文在一次戰(zhàn)略復(fù)盤中如此感慨。

京東的老路走不通了。

自從2014年上市后，京東就有了“青春期的煩惱”，矛盾集中爆發(fā)在2018年。那一年，處在青春期尾巴的京東進(jìn)入了“至暗時(shí)刻”，高速增長(zhǎng)的零售業(yè)務(wù)開始逐步放緩。

此時(shí)的京東內(nèi)憂外患，士氣低下，但劉強(qiáng)東說京東沒有時(shí)間哭泣，他說“浪子回頭金不換”。

京東自此開始變革。這是京東轉(zhuǎn)型節(jié)點(diǎn)，也是京東戰(zhàn)投的轉(zhuǎn)型節(jié)點(diǎn)。

這一年，京東動(dòng)作很大，優(yōu)化10%以上不符合要求的高管，推出了新的用人標(biāo)準(zhǔn)。從戰(zhàn)略、文化、組織到業(yè)務(wù)，重塑主航道。京東不想走老路，京東戰(zhàn)投也不能走老路。

在CVC的格局里，戰(zhàn)投部門既扮演著為公司業(yè)主守城的角色，又扮演著替公司繼續(xù)擴(kuò)張、探險(xiǎn)打天下的角色。尤其是互聯(lián)網(wǎng)大廠的戰(zhàn)投，更需攻守兼?zhèn)洹?

京東和京東戰(zhàn)投的老路是什么？什么事都自己做，極強(qiáng)的自營(yíng)模式，放在戰(zhàn)投模式里“不靈了”。

在舊的戰(zhàn)局里，京東在跟對(duì)手巷戰(zhàn)，拼日化、服裝品類補(bǔ)短板，拼農(nóng)村電商搶市場(chǎng)……但強(qiáng)敵未死，新的危機(jī)四伏，拼多多帶著五環(huán)外的流量?jī)?yōu)勢(shì)迅猛崛起。

劉強(qiáng)東也直指京東擴(kuò)張的盲目，被欲望代替了邏輯：“我們被太多機(jī)會(huì)所吸引，什么都想做，但能力卻未必支撐，甚至有時(shí)候商業(yè)邏輯還沒有想清楚就迫不及待地跳了進(jìn)去。我們投資了很多項(xiàng)目，最終發(fā)現(xiàn)自己并不具備‘點(diǎn)石成金’的能力。”

“當(dāng)行業(yè)發(fā)生非連續(xù)性變化的時(shí)候，用舊地圖找不到新大陸”。在2018年的深刻反思里，主管京東戰(zhàn)略的廖建文感悟到，時(shí)代變了。“你以為你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是友商，但其實(shí)真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是時(shí)代。”

京東不打算走老路，京東戰(zhàn)投被派出來“尋找新大陸”，并下狠心把半條命交出去。

“左邊代表海軍團(tuán)隊(duì)，右邊就是海盜團(tuán)隊(duì)，用最低的成本不斷嘗試新的機(jī)會(huì)。”主管京東戰(zhàn)略的CSO廖建文，在內(nèi)部被大家稱作“教授”，教授希望京東能從一個(gè)電商平臺(tái)真正變成一個(gè)巨大的基礎(chǔ)設(shè)施或集群。

2、重塑基本盤

2018年之前，毋庸置疑，京東的主航道、基本盤一直是電商：一家靠自營(yíng)模式和3C品類撐起來的綜合電商巨頭。

但時(shí)代變了，在京東還癡迷于電商品類巷戰(zhàn)的時(shí)候，他的對(duì)手已悄悄換了基本盤，開始吃起了戰(zhàn)略生態(tài)帶來的紅利。

更重要的是，消費(fèi)者變了，互聯(lián)網(wǎng)格局甚至也變了。巷戰(zhàn)早已變混戰(zhàn)，電商頭頂不只是電商，做內(nèi)容的、做視頻的、做本地生活的似乎隨時(shí)都能跨界分一杯羹。

京東戰(zhàn)投投資總監(jiān)李進(jìn)龍?jiān)诮邮芡吨芯W(wǎng)采訪時(shí)，提到兩方面的變化：

一是行業(yè)行至中盤，今天中國(guó)消費(fèi)者行為和整體零售的行業(yè)格局在發(fā)生重大變化。大量低線市場(chǎng)出現(xiàn)，拼多多迅速崛起，大量五環(huán)外的客戶，京東此前有沒有服務(wù)好他們。

二是流量和場(chǎng)景在變化。過去十多年，京東特別成功的地方在于，在整體中心化的電商方面打下不可撼動(dòng)的架構(gòu)。但今天的市場(chǎng)流量趨于去中心化，更加垂直和碎片化。“我們面對(duì)的是另外一種態(tài)勢(shì)。”

京東CSO廖建文的判斷是，這個(gè)時(shí)代最大的改變是基于生產(chǎn)要素顆粒度精細(xì)化的改變，所有的行業(yè)都值得重新做一遍，通過千人千面、精準(zhǔn)匹配，重新構(gòu)造價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)。

數(shù)據(jù)協(xié)同導(dǎo)致行業(yè)邊界模糊，隨之而來的跨界也變得容易，這使得過去經(jīng)典戰(zhàn)略理論也面臨全新挑戰(zhàn)。多元化表述似乎變得不合時(shí)宜，去中心化似乎更能匹配新時(shí)代。

也就是說，京東假如繼續(xù)在電商小巷里纏斗，將變得毫無意義。

那么京東的基本盤該怎么調(diào)整？

廖建文曾分享過自己對(duì)于下半場(chǎng)的判斷：上半場(chǎng)構(gòu)建了下一個(gè)時(shí)代的基礎(chǔ)設(shè)施，現(xiàn)在所有的行業(yè)都會(huì)走到一個(gè)拐點(diǎn)，進(jìn)入下半場(chǎng)。

上半場(chǎng)，京東只是一個(gè)電商平臺(tái)。下半場(chǎng)的2020年，京東的創(chuàng)始人劉強(qiáng)東在內(nèi)部信中給出了一個(gè)鮮明的答案：京東是一家以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的技術(shù)與服務(wù)公司。

這意味著，一張B網(wǎng)在與C端流量布局同時(shí)進(jìn)行，兩張網(wǎng)支撐京東全新定位的轉(zhuǎn)型。

基本盤調(diào)整之后，作為守護(hù)京東基本盤的戰(zhàn)投部門自然也迎來了全新的調(diào)整。2019年7月，鼎暉投資前董事總經(jīng)理胡寧峰（Jason Hu）加入京東，被任命為戰(zhàn)略投資負(fù)責(zé)人及集團(tuán)副總裁，主要負(fù)責(zé)京東國(guó)內(nèi)外的交易。

在加入京東之前，胡寧峰先后在貝恩公司、鼎暉投資和凱輝基金等機(jī)構(gòu)任職。就職鼎暉投資期間，他曾參與對(duì)國(guó)內(nèi)快運(yùn)公司德邦物流與壹米滴答（Yimidida），以及鞋類零售商百麗國(guó)際的投資。

上任后的第2個(gè)月，胡寧峰作為京東戰(zhàn)投負(fù)責(zé)人罕見的向外界披露了京東戰(zhàn)投即將推行的全新投資邏輯，緊扣一條主線：京東不想走老路，京東戰(zhàn)投要幫京東重塑基本盤。

轉(zhuǎn)型節(jié)點(diǎn)將近2年后，京東戰(zhàn)投布網(wǎng)開始陸續(xù)收獲。

8月11日，入股連鎖便利店品牌“見福”；7月31日，京東戰(zhàn)略投資利豐1億美元；7月15日，京東集團(tuán)收購(gòu)江蘇五星電器剩余54%股權(quán)，目前已全資持有；7月14日，京東領(lǐng)投小熊U租；5月28日，京東集團(tuán)認(rèn)購(gòu)國(guó)美1億美元可轉(zhuǎn)換債券……

密集的投資動(dòng)作接連披露，也讓京東戰(zhàn)投正朝互聯(lián)網(wǎng)大廠戰(zhàn)投C位走去。

3、到線下去

電商的增速下滑，證明C端的線上流量池不夠用了，京東得到線下去，到任何一個(gè)有流量的地方去。

入股線下頭部家電連鎖零售商國(guó)美、收購(gòu)第三大家電連鎖零售商五星電器，是京東進(jìn)軍線下的兩大關(guān)鍵事件。這意味著，京東需要合作，而不是貿(mào)然在線下開店。

“線上流量也是有瓶頸的，我承認(rèn)線下流量萎縮，但永遠(yuǎn)是有的，大家不可能不出門，不要體驗(yàn)，不要社交。”五星電器總裁潘一清對(duì)投中網(wǎng)表示。

“生態(tài)融合是未來的趨勢(shì)，共融共存共生、各取所需。”曾經(jīng)將京東作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的國(guó)美如此談?wù)撆c京東的合作。

被投企業(yè)看中的，是京東的線上流量池和供應(yīng)鏈能力；京東看中的，一是線下流量，二是進(jìn)貨渠道。

拿最新披露的五星電器來說，這是一家創(chuàng)立于1998年，在中國(guó)蘇、浙、皖、豫、川、滇、閩等省市擁有超過700家門店的家電連鎖品牌，目前是國(guó)內(nèi)第三大家電連鎖企業(yè)。

2019年4月，京東完成對(duì)江蘇五星電器的投資，以12.7億元的總對(duì)價(jià)（包括現(xiàn)金和承繼賣方債務(wù)）從江蘇五星現(xiàn)有股東購(gòu)買總股份的46%。一年后，京東收購(gòu)剩余的54%股份，對(duì)五星電器全資收購(gòu)。

京東對(duì)五星電器，“點(diǎn)石成金”了嗎?

拿這屆618來說 ，五星電器全國(guó)有21家直營(yíng)大店升級(jí)為京東五星電器無界零售體驗(yàn)店，成為京東線下主場(chǎng)。京東電器全國(guó)首家城市旗艦店618在安徽馬鞍山開出，11000平米營(yíng)業(yè)面積，開業(yè)非常火爆。

在近一年的時(shí)間，五星電器在線下幫助京東拉新超過50萬，京東用戶轉(zhuǎn)到線下，貢獻(xiàn)了3億銷售額。這就是流量轉(zhuǎn)化。

京東與五星電器的合作，正在驗(yàn)證零售渠道變化之后的新場(chǎng)景。 

“我有個(gè)朋友，在線上看到一個(gè)便宜的小米電視機(jī)，我介紹他來門店看看，看了之后，不只買一千多塊錢的電視，還買了一套卡薩帝（海爾旗下高端品牌）的冰箱、洗衣機(jī)共三萬多的產(chǎn)品。”五星電器總裁潘一清對(duì)投中網(wǎng)舉了一個(gè)真實(shí)的例子。

本來想買一個(gè)小米電視機(jī)，后面買了一套卡薩帝。這就是京東要找的增量。

潘一清認(rèn)為，當(dāng)你在網(wǎng)上瀏覽商品時(shí)，陷入了比價(jià)中，往往會(huì)選擇性價(jià)比更高的商品；而在線下，實(shí)物的體驗(yàn)、面對(duì)面的服務(wù)，會(huì)讓你買更多更好更貴的產(chǎn)品。

“現(xiàn)在是高速超車階段，線下市場(chǎng)重新整合。家電消費(fèi)總量到了天花板，在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，誰能迎合消費(fèi)者的需求，誰能更快做到線上下融合，誰就能勝出。”潘一清站在線下龍頭視角如此分析電商全域競(jìng)爭(zhēng)格局。

線上線下聯(lián)動(dòng)的這種組合拳，還體現(xiàn)在京東與國(guó)美的合作。

雖然賣的都是格力美的海爾，但國(guó)美CFO方巍告訴投中網(wǎng)，目前家電行業(yè)各個(gè)渠道的商品重合度只有30%：“廠家在中高端的商品在線下陳列更多，中低端在線上，國(guó)美客單價(jià)4-5千元，京東1-2千元。”

對(duì)國(guó)美來說，京東不僅對(duì)其進(jìn)行流量扶持，還將供應(yīng)鏈能力輸出給國(guó)美，包括線上款型、線上起家的小家電品牌和非家電品類等。在這些弱勢(shì)領(lǐng)域，因國(guó)美自身采購(gòu)達(dá)不到規(guī)模效應(yīng)，拿不到更好的價(jià)格和供應(yīng)商政策。

而對(duì)京東來說，國(guó)美在線下的中高端的款可以補(bǔ)足京東的線下需要；雙方物流體系可以協(xié)同；國(guó)美覆蓋全國(guó)的門店也幫助京東突破下沉市場(chǎng)。

很顯然，這是雙贏——“只談了一周，簽約很快，水到渠成。”國(guó)美CFO方巍表示。

在李進(jìn)龍看來，京東入股國(guó)美，從戰(zhàn)略角度來看是“一個(gè)一定要做的案子”。

李進(jìn)龍分析稱，未來，京東希望家電行業(yè)占據(jù)更大的市場(chǎng)份額，京東需要通過投資或者合作進(jìn)行聯(lián)盟，結(jié)成一個(gè)“京東家電聯(lián)盟”。在獲取足夠大的市場(chǎng)份額后，便可以與上游的品牌商談更深層次的合作，比如C2M、包銷定制、新品牌孵化等等。

國(guó)美CFO方巍也對(duì)投中網(wǎng)表示，與京東合作后將聯(lián)合采購(gòu)，高中低端產(chǎn)品一起，采購(gòu)規(guī)模很大，是和廠商三方的共贏。“618已嘗試聯(lián)合性直采、定制，在線上線下共同售賣，有助于改善毛利率。”

“這時(shí)候光靠C端已經(jīng)不夠了，B端市場(chǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)電商市場(chǎng)，必須拓展B端的生意，把整個(gè)B2B鏈路打通，是京東戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，也是行業(yè)發(fā)展倒逼的轉(zhuǎn)型。”李進(jìn)龍對(duì)投中網(wǎng)表示。

京東的B網(wǎng)其實(shí)早已啟動(dòng)。

京東正在織的B網(wǎng)，是一個(gè)更廣闊的天地。從電商巨頭的發(fā)展軌跡來看，在C端優(yōu)勢(shì)鞏固后，阿里、京東、蘇寧都無一例外將邊界拓展到了市場(chǎng)更大的B2B領(lǐng)域。

2015年12月，京東零售集團(tuán)新通路事業(yè)部成立，旨在為中小門店提供貨源和服務(wù)；2016年4月，新通路旗下一站式B2B訂貨平臺(tái)“京東掌柜寶”上線；2017年7-8月，首批京東便利店開業(yè)；2019年3月，京東新通路宣布推出“一體化B端倉(cāng)配網(wǎng)絡(luò)”。

“供應(yīng)鏈能力的核心是提升產(chǎn)業(yè)的效率，比如快消品行業(yè)，上游和下游非常分散，急需通過數(shù)字化改造提升效率。從上游的原材料到生產(chǎn)制造，到物流履約、批發(fā)、零售終端，整個(gè)鏈條全部數(shù)字化，提升C端用戶的體驗(yàn)。”李進(jìn)龍稱。

雖然目前京東物流的能力已經(jīng)非常強(qiáng)，但面對(duì)B端用戶專業(yè)的供應(yīng)鏈需求，還是有很大的提升空間。

在物流建設(shè)方面，B2B業(yè)務(wù)需要完全不同的物流網(wǎng)絡(luò)，李進(jìn)龍表示，京東物流的B網(wǎng)正在建設(shè)，包括了快運(yùn)、城配，干線等環(huán)節(jié)。

接下來會(huì)通過自建或者收購(gòu)來建設(shè)B端網(wǎng)絡(luò)嗎？李進(jìn)龍表示，B端更多是存量的改造，不是增量的市場(chǎng)，要用存量改造的方式，整合第三方物流能力。這些企業(yè)是京東的物流供應(yīng)商，是否并購(gòu)要看具體的行業(yè)屬性：“眾多的快消品、生鮮完全是本地的供應(yīng)鏈，非常分散，不會(huì)考慮并購(gòu)，達(dá)不到并購(gòu)的效果。”

京東B2B業(yè)務(wù)的理想狀態(tài)是，中小門店直接在B2B平臺(tái)采購(gòu)，京東上游向品牌商直接訂貨。通過供應(yīng)鏈平臺(tái)，根據(jù)終端渠道不同的特點(diǎn)匹配不同場(chǎng)景的貨物。

在這樣的B2B戰(zhàn)略導(dǎo)向中，京東戰(zhàn)投還進(jìn)行了B2B的交易平臺(tái)、SaaS公司、行業(yè)的數(shù)字化服務(wù)商、C2M的反向定制等領(lǐng)域的投資。

可以看出，京東分別從物流、貨物、終端門店三個(gè)方面構(gòu)建B2B供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。從進(jìn)軍線下以穩(wěn)固基本盤，到轉(zhuǎn)向B端，京東還在進(jìn)行雙網(wǎng)的融合以夯實(shí)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)。

投資誰如果不是為了掌控誰，那么就得成就誰。如果說全資控股五星電器是京東戰(zhàn)投的Plan A；那么把半條命交出去，成就被投，就是京東戰(zhàn)投的PlanB。

4、把半條命交出去

不只一個(gè)被投企業(yè)對(duì)投中網(wǎng)反饋京東在流量等資源的獨(dú)家傾斜程度之大，京東戰(zhàn)投開始把半條命交出去。

胡寧峰加入京東不久，京東一眾高管開了一個(gè)封閉會(huì)議，探討京東整體戰(zhàn)略：“棋至中盤，突破裂變”。

胡寧峰為京東戰(zhàn)投定了一個(gè)基本的方法論：既然京東已經(jīng)是一個(gè)開放平臺(tái)了，有些事情京東自己就不做了，“把我們的功能，切下我們一條腿給他，也把我們一部分命運(yùn)交給他，把整個(gè)生態(tài)圈構(gòu)筑成功。”

在京東十多年的投資進(jìn)程中，第一次把半條命交出去，是達(dá)達(dá)那筆投資。

之前有人評(píng)價(jià)這筆交易稱，當(dāng)年搶下達(dá)達(dá)真的是救了京東一命。

當(dāng)時(shí)，京東的物流還是從大倉(cāng)發(fā)貨的B2C的網(wǎng)絡(luò)，如果自己做即時(shí)配送，重復(fù)投入規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，而達(dá)達(dá)正好擁有最后一公里的物流配送能力。這樣兩家企業(yè)一拍即合，京東最終搶下了達(dá)達(dá)。

在隨后的4年多時(shí)間里，京東一方面維持了達(dá)達(dá)在運(yùn)營(yíng)上的獨(dú)立性，另一方面與達(dá)達(dá)在業(yè)務(wù)上的融合愈加深入，并實(shí)現(xiàn)了與沃爾瑪、騰訊的業(yè)務(wù)協(xié)同，這期間，京東也參與了達(dá)達(dá)的多輪融資，并在達(dá)達(dá)赴美上市時(shí)成為基石投資人，幫助公司成為“即時(shí)零售第一股”。而達(dá)達(dá)已成為京東拓展本地生活手中的一張王牌。

還有一筆“把半條命交出去”的典型是愛回收。

早在2014年愛回收便與京東合作以舊換新，合作5年之后，愛回收與京東旗下的拍拍正式合并。京東用把半條命交出去的方式，換回了一張集C2B+B2B+B2C三張王牌于一體的愛回收。這也正是愛回收看中的。

愛回收創(chuàng)始人陳雪峰對(duì)投中網(wǎng)表示，京東投資是直營(yíng)思維，投資后會(huì)獨(dú)家扶持，把所有資源投入；阿里是平臺(tái)思維，不只投一家，投資好幾家用市場(chǎng)化的方式平衡風(fēng)險(xiǎn)。

陳雪峰舉例稱：“比如我們此前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手回收寶，曾得到阿里入股，但得不到足夠支持，目前愛回收2019年整體交易規(guī)模超過200億，已與回收寶拉開了實(shí)力懸殊的差距。”

京東剛剛領(lǐng)投完成D1輪融資的IT辦公設(shè)備運(yùn)營(yíng)商“小熊U租”也是如此，京東拿出了核心流量資源，歷史首次把京東商城首頁(yè)的導(dǎo)航欄對(duì)外開放。

僅流量一項(xiàng)就可以說價(jià)值連城：京東的企業(yè)購(gòu)業(yè)務(wù)擁有800萬活躍用戶，在企業(yè)電商京東占有率高達(dá)60%。

小熊U租創(chuàng)始人、CEO胡祚雄告訴投中網(wǎng)，與京東的合作將直接帶來指數(shù)級(jí)的業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)：“哪怕只有10%的轉(zhuǎn)化，那就是80萬家企業(yè)，這個(gè)量是非常大的。”

這意味著，靠著跟京東的合作，小熊U租即將成為第一家能夠同時(shí)服務(wù)百萬級(jí)客戶的辦公設(shè)備租賃公司。

“這么多年迪信通收到了很多投資要約，價(jià)格更有吸引力，讓我們下定決心接受京東的投資，是長(zhǎng)期業(yè)務(wù)的化學(xué)反應(yīng)。”迪信通副總裁陳源對(duì)投中網(wǎng)表示。

2019年7月，京東集團(tuán)通過認(rèn)購(gòu)迪信通的定增持有后者9%的股份。陳源認(rèn)為，“京東戰(zhàn)投體系對(duì)業(yè)務(wù)的看法非常長(zhǎng)遠(yuǎn)，非常具有戰(zhàn)略眼光，嚴(yán)格遵循戰(zhàn)略規(guī)劃。更注重業(yè)務(wù)協(xié)同，并不只看獲利空間。”

曾多次轉(zhuǎn)手的五星電器，其總裁潘一清談起被京東收購(gòu)時(shí)也表示：“協(xié)同性更好，員工普遍接受、激情比較高，管理層沒有變動(dòng)，只派了一個(gè)CFO。”

“不需要去參考誰，京東的戰(zhàn)投最后成什么樣子，基礎(chǔ)點(diǎn)是京東集團(tuán)是什么樣。京東的大定位是一體化的開放平臺(tái)，像一張地圖，既有站點(diǎn)布局，也有小分隊(duì)出去航海探險(xiǎn)。”胡寧峰曾這樣描述京東戰(zhàn)投。

從近期的幾個(gè)投資案例可以看出，下了決心“把半條命交出去”的京東戰(zhàn)投，其投資風(fēng)格正在逐漸清晰起來——京東戰(zhàn)投未來的重點(diǎn)將從scale（規(guī)模）和scope（范圍）逐漸過渡到transformative（轉(zhuǎn)型）和capabilities（能力），更加注重資源整合和賦能被投企業(yè)。