互聯網行業最近的大事除了TikTok的內外交困，最引人注意但也有可能被習慣性忽視的一則消息是：阿里和騰訊之間的市值已經差了一萬億港幣。

過去一段時間里，人們往往把阿里騰訊相提并論，流水的“網紅公司”，鐵打的AT格局。不僅是兩家分別擁有淘寶、支付寶、微信這樣的國民級APP，還源于二者市值的交互上升，不分伯仲。

然而最近的幾個月中，阿里與騰訊的差距正逐漸拉大——騰訊已經被阿里落下了一個字節跳動的市值。

市值往往是外在表現，內在原因則多半源于公司的戰略布局和賽道選擇。不用追及過遠，三年前那場著名的烏鎮飯局，就為阿里、騰訊今日在市值上的高下埋下了伏筆。

那時的騰訊可謂高朋滿座，財務投資的標的公司和財務顧問悉數出現在飯局上。然而幾年時間過去，京東已經有了退守的跡象，字節跳動業已站在了騰訊的對立面，要做無邊界商業的美團也即將跟微信支付正面沖突，當時還沒上桌的黃錚把騰訊的流量玩得比騰訊還溜……

回過頭來看，AT兩家的路線差異在那個時候就已注定，最終左右了如今的一幕。不僅是中國企業道路選擇的啟示錄，也給當下人們尋找產業、創業機會提供了警示。

01

財務投資的短板

2020年8月下旬，排名靠前的互聯網公司紛紛發布了新一季財報。

騰訊的財報延續了一如既往的表現，營收和增速均不遜色，但市場對騰訊增長空間的擔憂，幾乎全部來自騰訊當年的“朋友”——2017年烏鎮互聯網大會飯局上被投的“小弟”們。

那場著名的飯局被稱為“東興飯局”，是因為坐在傳統主賓、主陪位置的，是劉強東和王興。

2016年8月，騰訊正式成為京東的第一大股東，京東的入口一度在騰訊微信的“九宮格”之列，這對商業化極度克制的微信來說并不容易。經歷了易迅、拍拍的失敗之后，騰訊并沒有放棄在電商領域東山再起，如果自己做不好，那就讓別人來做吧。

兩家企業的合作，如同是被迫進入相親市場的男男女女，只有掂量斤兩揣測得失的謹慎，難有干柴烈火的化學反應。

來自江蘇宿遷的寒門學子，并沒有因為資本的力量拜服于深圳普通家庭出身的計算機少年。京東始終放不下成為互聯網“第四極”的雄心，甚至在一些場合屢屢暗示“騰訊的流量扶持沒有那么厲害”。

遺憾的是，京東的市值在明州事件后一直未能換得二級市場太多關注：比起那些更大市場更新賽道的新秀們，資本對一家固守物流優勢的互聯網公司逐漸失去了興趣。

與京東相比，美團這幾年的發展更為有趣，資本市場對其期待也越來越大。

不同于劉強東，王興不愿在AT之間選邊站隊，“我不嫁進豪門，我就是豪門”，可謂是這位清華高材生的內心獨白。王興的野心是在線下再造一個淘寶，想要將本地生活服務收入囊中，不可避免在酒旅業務上與攜程產生摩擦，在地面履約、移動支付方面與騰訊、阿里分別開戰。

一邊與阿里正面對抗，一邊學習阿里的管理，大概就是王興對于美團的態度。但對于騰訊，王興的感情似乎要復雜許多。十年前的3Q大戰時，指責“狗日的騰訊”的人群里，就有還是創業者的王興。或許彼時就注定了美團不會向任何一方傾倒，哪怕是給了錢的騰訊。

過去幾年，騰訊漂亮的財報中不乏京東、美團以及一些小體量財務投資的收益。與阿里“戰略投資”風格形成鮮明對比的騰訊式財務投資戰略，也曾市場被奉為圭臬：阿里的方法太笨，騰訊的做法更聰明，更溫和，不得罪人還賺錢。可是哪有這樣的好事。

2020年以來，騰訊的投資風格驟變，搜索板塊收購了搜狗、游戲領域收購了樂游科技，甚至還傳出了騰訊擬收購愛奇藝的消息。騰訊也越來越阿里了？這是因為騰訊洞察到了投資策略的短板。

首先讓騰訊大徹大悟的是2017年、2018年的新零售競爭。2016年10月，馬云在云棲大會上提出了包括新零售在內的“五新”戰略。五個月后，阿里內部孵化了2年的盒馬鮮生面世，新零售之戰正式打響。

此后兩年的時間里，阿里先后融合了銀泰百貨、大潤發，騰訊則等而下之進行買買買……可一圈財務投資下來發現，新零售不是一個有錢就是王的領域——對交易的理解、體系內的跨部門協同、基礎設施的搭建、持續的技術投入和幾年內允許不盈利的戰略定力。

阿里的新零售像是“請君入坑”——在開辟一個新賽道之前，往往已經準備好了頂級跑鞋，逼著騰訊赤腳進入。不健身、不增肌，看見金牌了就拿著鈔票向賽場揮舞招兵買馬，自然難以贏得比賽。

反觀阿里，幾年的穩扎穩打，已經甩開對手半個身位。除了新零售，在家居家裝領域表現最為明顯。阿里先后成為居然之家、紅星美凱龍南北雙雄的大股東，并持續輸出技術能力，讓這個除了房、車之外的高客單價領域，漸漸有了一些阿里味：在紅星美凱龍最新的財報里，天貓同城店、跟天貓合作的數字化被稱為“第二增長曲線”。

潮汕式的“聰明”和浙商式的“笨”，有著不同結果。

02

流量王牌的矛盾

如果說財務投資和戰略投資區別，是聰明和智慧的差距，尚不至于誤了“卿卿性命”。對于“流量”的規劃，卻足以讓騰訊時刻處于焦慮。

與京東、美團“你我本無緣，全靠我有錢（流量）”的曖昧關系不同，程序員出身的張一鳴當時也在烏鎮飯局上。不過字節跳動沒有接受騰訊的投資，對于業界流傳出的“字節或將被騰訊收購的傳聞”，張一鳴的一句“我相信大家來頭條上班不是為了被收購”，燃爆了字節跳動的年輕員工。

正是從那個時候開始，騰訊的流量好牌開始出現了爭議，至少不再是創業者無法拒絕的選項。

2011年，微信在內部賽馬中勝出，張小龍逐年封神，產品經理文化一時火遍神州大地：無論是喜提動車的微商，還是做出微信小程序的創業者，無不感念騰訊賞飯吃。

之后的畫面讓人有些咂舌，張小龍出現在業余高爾夫比賽中的次數，漸漸多過在微信公開課上的次數，“產品經理文化”不再像從前那樣引領潮頭。因為同樣是玩流量，“算法”似乎壓過了“產品”，尤其是在90后、95后年輕人中的受歡迎程度，抖音、快手、B站、小紅書的出圈可見一斑。

馬化騰曾直言：“我最大的擔憂是，越來越不懂年輕人的喜好。對此，我有兩個想法，一是讓理解的人到前面闖，二是投資這樣的人和企業。”

以字節跳動為代表的，更年輕的面龐、更快的造富速度，對人們閑暇時間的更多侵占、由算法形成的更高效的內容匹配，以及廣告主更高的滿意度，無疑讓騰訊有些無奈。

何況張一鳴不想被這樣投資，“我創立公司，才不想成為騰訊高管，躺在QQ和微信大樹下模仿別人，這樣多沒意思。”

只是令騰訊一口悶氣出不來的，并非字節跳動的正面競爭，而是拼多多這樣的“后院起火”。時代消滅你往往與你無關，掀掉飯局的人，往往是當時不在飯局的人——當時剛成立不久，還未上市的拼多多。

拼多多的厲害之處在于，同樣是玩流量，騰訊往往止步于社交，商業化一直沒能有所起色。但拼多多卻做成了——“來，你給我砍一刀，他給我砍一刀，價格便宜過你不得不要。”除了最早的砍一刀，拼多多還做出了“拼小圈”，盡管在某種程度上存在泄露用戶隱私嫌疑，卻成功的勾起了用戶購物的“社交”功能：聽其言觀其拼小圈。

騰訊的另一個不解之處在于，拼多多崛起的秘訣可能不是微信好友之間、微信群里的分享，很大程度上要歸功于拼多多的游戲屬性。多多果園、各種任務……騰訊也曾出過“跳一跳”、“打飛機”這樣全民關注的小游戲，同樣沒有找到商業化的路徑。

2018年，黃錚接受《財新》雜志采訪，提到與騰訊的關系時說：（你以為騰訊的流量便宜），騰訊的流量不便宜啊。

與之對應的，通過微信的社交網絡獲得用戶基本盤之后，黃錚逐漸讓用戶走出微信“黑洞”——引導用戶在拼多多APP下單而非在微信小程序下單。這也是拼多多活躍買家總是高于移動月活躍用戶的原因：用戶可能通過微信小程序買了東西，但尚未被引導為拼多多APP的用戶。

黃錚此舉并非像王興一樣刻意追求不站隊，只是因為騰訊的霍霍刀光：鵝小圈正是奔著干掉拼小圈而來。

黃錚又不傻。

03

戰略選擇的失焦

2011年微信推出之前，市面上并非沒有迎合移動互聯網趨勢的社交軟件。遠的有韓國的Kakao talk和Line，近的有小米推出的米聊，在時間上都比微信早一些。

因為有開拓者在前，微信剛面世時，也出現了騰訊一貫面臨的“抄襲”爭議。但隨著張小龍這位超級產品經理登臺，微信在產品體驗、商業化克制方面可圈可點，最終業內的質疑聲漸漸散去。

那時的騰訊，也曾自比過微軟：與微軟一樣，騰訊也是“后發制人”，未必見得先開創了哪個賽道，但一定能快速跟進，成為這個賽道的終結者。

但微軟與騰訊的不同在于，微軟有研究院和研究院背后的實打實的基礎技術，培養了一批技術大牛，特別是微軟亞洲研究院，不啻為中國互聯網人才的黃埔軍校（之一）。

所以在比爾蓋茨和鮑爾默之后，納德爾讓微軟從辦公軟件轉向云計算，市值翻了4倍以上，帶領微軟走進了新時代。可騰訊依然是游戲為王，即使高喊產業互聯網的口號，還是被解讀為轉型乏力。

為什么會出現這樣的局面？微信不依然是個好產品嗎？就算是業界有更好的產品出現，騰訊照舊還可以后發制人。

微信依然是個好產品，后發制人依然可以解決產品級別的落后，但微信這種模式的高速成長已成往事：C端互聯網紅利減少，互聯網轉向了To B。產品的時代快過去了，產業的時代到來了。

單從這兩年冒出來的新興品牌來看，元氣森林、三頓半、永璞咖啡、鐘薛高......互聯網早期公司的積累和架橋修路，已經讓產業界至少輕工業、輕制造業的創業門檻在降低。更多的創新、更誘人的故事、更均等的財富機會，轉移到了產業那里。

在這樣的行業大勢面前，阿里通過戰略投資、技術投入、運營和平臺治理思路改革，已經悄然布局了至少3年，阿里云已經有11年的超大投入。但騰訊的迎戰還是有些倉促，戰略核心仍然在于用C端的社交和流量紅利，換取在產業端的話語權，缺少對底層邏輯的聚焦。

互聯網C端紅利還剩下什么呢？可能是拼多多式的后路包抄，且還是淘寶、天貓所放棄的市場，正如同中國制造升級為越南制造帶來的“溢出”效應。除了這些，所剩無幾。

固守C端的戰略思維，顯然過期了，騰訊需要的是全方位的求變，給出更大的想象空間。

分析完AT漸漸“分道揚鑣”的歷程，不禁讓人感嘆。當公司大到一定體量，到底應該做一些什么？答案可能有很多，但一定包括為更低門檻的品牌成長環境、更公平的就業和財富升級路徑，以及主動開辟并走進新的賽道，為行業找到潮水的方向。

當然，一切可能也并非我們所觀察到的。正如3年前走入飯局的某位互聯網大佬所說：也沒什么，我就是餓了。