近日，鼎暉投資過往18年的“大消費投資版圖”首次曝光。作為中國最大的另類資產管理機構之一，鼎暉投資管理的資金規模達1500億元，但鼎暉聚焦在大消費領域的投資約占總投資標的50％。

鼎暉所投資的消費類企業中，包括美的、雙匯、蒙牛、百麗、貝殼在內的5家企業的銷售額超過500億元，銷售額100億~500億元的企業有10家，其中不乏人們耳熟能詳的九陽、晨光、達利、梅花、李寧、敏華等企業。

在十幾年前，鼎暉投資這些企業時，多數上述消費企業的銷售額只有10~20億元左右，和目前市場上的國產消費新銳品牌規模接近。當年這些國產消費品牌，如今已經達成了至少10~30倍的增長。

同時，鼎暉投資創始合伙人胡曉玲還分享了她對大消費投資的理解。胡曉玲經歷了國內消費周期的每個階段。她認為，20年前，投資目標都是高速成長的成長型企業，但今天出現了一個在投資金額和體量上都超越成長型投資的市場機會——并購投資。

在胡曉玲看來，并購投資的優點在于提高了對大型企業的控盤能力及現金流的回收效果。她特別提到，對比A股市場上的退出節奏，并購退出受到的條件限制較少，退出完整度高，并購基金退出的回報可以達到2~3倍。在過去的7年中，鼎暉在多個領域完成了10多個并購類項目，合計交易規模超過100億美元。

談到如何看待優秀的消費品頭部品牌所具有的規律和共性時，胡曉玲總結了三點：其一是對消費者和產品有著發自內心的、很純粹的熱愛；其二是具備“把整個商業模式轉圓”的商業閉環能力；最后是擁有推動企業前進的組織能力和人才培養能力。 

對于最近市場上出現了非常多的嶄露頭角的國潮消費新銳品牌，胡曉玲認為，投資國潮新銳消費品牌的時機已到。消費人群規模的增長以及消費觀念的成熟滋潤了中國成長自己品牌的商業土壤。 

以下為胡曉玲分享的部分內容，有刪減：

并購型投資的時代

鼎暉團隊從20年前開始做投資，經歷了整個投資消費成長的完整的20年。二十年前，公司投資標的里80%～90%都是消費品公司，今天我們也有超過50%是在消費領域的投資，所以我們投資了二十年前涌現出來的非常有名的好的消費品牌，比如蒙牛、李寧、百麗、晨光、九陽，以及消費相關性的分眾傳媒。

說起中國消費這二十年，我在這里和大家分享一個“三倍”和“兩倍”的概念。

這個“三倍”的概念是想說，20年前我們從事投資，其實腦子里想的消費人群不是中國的13億人口，而是城市里的3億人口，甚至是中間核心的1億人口，而且是從那個時間點去看未來5~10年。

今天看消費，可以把人群分成三類。前一類占比30%的消費者可能大數上還是3~4億人口，但這3億左右人口在之前的20年成長起來了，他們從當初盲目追求品牌、沒有理性消費認知和跟風，到今天已經形成了自己獨特的審美、獨特的辨識。我們叫這一層的消費者是理性消費者，同時理性消費者也會催生像日本經濟危機后高速發展的像無印良品、優衣庫這種追求非常合理性價比的品牌。理性的消費者不會因為簡單一個LOGO，就要付上3~5倍的溢價，這是第一類頭部消費者人群。

中間腰部有30%～40%的消費者，他們可能會有點類似二十年前的頭部這一波消費者，跟隨一線城市打響的品牌，也會去繼續追求耐克、阿迪達斯這樣的全球品牌。有一定的跟風情況和相對從眾情況。

還有一類人群位于金字塔的第三部分，今天有一個詞叫“拼多多人群”，就是追求極致的便宜、性價比。愿意去網上花時間找到最實惠的東西。因為這些消費者每個月的消費支出確實在2000~3000元。第三類人群是以買最便宜、最基本商品的一批消費者。

所以我們看到這三類人群，比我們20年前去做投資時，只有那么1億～3億的人群相比，已經擴大3倍了。這三類消費人群里面衍生出來的投資機會是非常不同的，品牌特質也會非常不同。有的基本只是平臺品牌，而有的是真正有靈魂、有精神的消費者品牌。所以中國的消費很有趣，不是單一的、扁平的、簡單的市場。投資者可以在不同領域中、非常大的林子里，找到每個人要的投資機會。

第二個是“兩倍”的概念。二十年前我們做投資的時候，無一例外投資的都是成長型企業，比如那個時候的蒙牛與百麗，都是在高速成長的階段，達到了五年十倍的增長。但是今天，另一類的投資已經與成長投資并駕齊驅，這就是并購投資。并購投資在數量上未必多于成長型投資，但是在金額與體量上，會成為超過成長投資的市場機會。在二十年前是沒有這個投資機會的，但如果我們去看同時期的歐洲和美國，在過去的二三十年里，這些比我們更成熟的經濟體里，投資人和基金70%~80%做的都是并購型的投資和并購型的交易。在中國，其實2017年我們參與的百麗的退市項目可以被稱為啟動了這一類投資進入大眾視野的起點。

成長型投資比較好理解，即企業價值增長了，投資也就是相對的回報也跟著增長，只要不出現兩者倒掛的情況。

并購型投資可能有幾個很有吸引力的點：第一點，整體對大型企業的控盤能力會增強。過去是作為一個小股東跟隨著企業成長，投資人的利益包括對現金的訴求和整個公司上市的過程其實是相對被動跟從的。在那個階段，我們做的成長型投資中，可能80%在于選擇一個好的投資標的、選擇一個好的企業家，最好這個企業家能充分考慮到各方面的利益。

到了今天的并購型投資，舉個簡單數字可能大家就明白了。比如我們2017年用一個我覺得相對公平的價格完成了百麗退市。在過去3年的時間中，第一，現金流的回收效果是非常好的，因為公司就是大家的，管理層和投資者的利益完全一致；第二，企業價值增長了3倍。大家知道，一家企業的少數股東，可能更多的情況是通過上市退出的。但是在國外，70%～80%的投資，實際還是通過并購退出的。

并購退出有一個簡單的好處，在A股市場的退出有鎖定期，但是并購退出相對A股市場的退出節奏，其實是非常完整的。這也就是為什么在國外的70%～80%的錢都投在了并購基金上，而且這些并購基金在4~5年，很完整的完成了一個投資的進入和退出之后，回報達到2倍~3倍，尤其是內部收益率20%～30%就成為了非常普遍的、大家達成共識的標準。

并購型投資真正展開講起來的話，話題很長，也不容易，不是很多團隊能操作的，這個我們有很深的體會。而且我的觀點是，70%～80%的并購都是不成功的，如果有機會分享下鼎暉過去參與并購七八年的心得，和我們已經超過10個，交易額超過100億美元的非常優秀和完整的并購案例，應該非常有價值。

消費品投資的三點標準

我統計了一下鼎暉所投資過的消費類企業數量和業績情況。過去20年，我們大概投了超過50家消費企業，這其中有五家銷售額已經超過了500億元，銷售額超過100億元的企業有超過十家。這五家中，除了美的，其他的幾家，比如說百麗、雙匯、蒙牛還有貝殼，在我們當初投資的時候他們的銷售收入就只有20～30億元，跟今天冒出來的一些新銳品牌的銷售額其實是差不多的。

我們確實在過去的二十年中，很有幸地陪伴了一批非常優秀的中國企業，一起同他們經歷了企業從10到100、100到1000的整個過程，包括他們每一次“過坎兒”的過程。

所以我經常被問起：投了這些很偉大的企業，你自己對好的消費品投資有什么要求和標準呢？其實在這一點上我還是有一些執念的。我看消費品公司有三點，這三點分別是什么呢？

第一點，我覺得一個消費品企業，確實要對他的消費者或者是他的產品，有著發自內心的、很純粹的熱愛。或者是說，他有一個超越生意本身的使命和價值觀，而且一定是發自內心的，不是掛在企業墻壁上的標語和口號。

第二點，我覺得企業往前走，從10到100、100到1000的時候，確實公司的商業能力還是要具備的。這個商業能力我平時常用的詞是“商業閉環”的能力。今天的企業很幸運，有VC、投資人的錢，可以在達到20億元銷售額之前不賺錢。當初的企業過了1億～5億元還不賺錢，可能這個企業就從我們的視野中消亡了。實際上這些成長為銷售額達500億元的公司，當初也是有幾百家、上千家的企業是跟它一起進入這個行業的，而今天他們才是留下來的企業。所以商業能力還是要具足的，因為商業能力會滲透到企業里每一個組織、每一個人的動作和習慣上。

第三點，一個企業往前走的組織和人才的能力。因為過去的企業可能更復雜，我們投資的這些企業里面，他們管理的人員經常是超過幾萬、甚至十萬。至少有三五家企業，他們的員工人數是超過十萬人的。所以能把十萬人組織好，讓十萬名員工在工作的過程中和企業目標一致、減少博弈，組織和人才培養能力還是需要非常強的。

這三點是我認為看消費品公司特別重要的標準，雖然不是每一個企業三點都很具足，但我認為至少得具備一點，最好是兩點。

為什么這么說呢？很多企業，最初組織能力和人才培養能力也許不是特別強，但是因為他對產品的熱愛、初心的純粹，他就會妥協。我們知道很多產品出身的人，其實是很理想主義的，比如完美主義情節，所以可能對人的包容度不夠。但是他如果發自內心的想給消費者做一盤好東西，做出好的產品來，他就會妥協自己的個性，去修煉自己、去成長。最后他會從完美主義到包容組織的成長、人才的成長。所以我覺得這三點特別重要，至少有一點要特別純粹，要超越所有人之上，這個企業就有機會成為一個超過100億或500億的偉大企業。

國產新銳品牌的機會來了

最近市場上確實出現了非常多的國產新銳品牌，目標群體為90后，比如說我們聽到的特別有名的喜茶，還有據說今年有機會銷售額突破30億的元気森林以及簡愛等一批消費者品牌，我認為應該講確實是時間到了。

我對新品牌有三點體會：一個是時間到了，一個是助力多了，還有一點是確實成長的速度快了。

第一點：時間到了。應該說二十年前中國真的不具備成長自己品牌的環境，我剛才講到，今天的中國，至少前30%的消費者，成長的90后他們確實已經形成了他們獨特的自己的審美，包括對文化的自信。20年前，我曾說除了產品本身好以外，如果不能把產品賣好了，這個企業是不會在市場上存在的。那個時候我們知道，可能舶來的品牌、國外的品牌對消費者更有吸引力，他們覺得這是個品牌。今天的時間到了，我們其實在20年前就預見到了這一點，二十年前的中國品牌不具備真正成長的土壤，但20年后時間是一定會到的。

第二個是助力多了。十年前我投資美的的時候，我跟國外投資人談起，說在中國做這盤生意與在美國不同，在美國一個做電器的企業，只要好好做你的研發和產品就行。因為一盤東西做的好，沃爾瑪會幫你賣，百思買會幫你賣，今天亞馬遜也會幫你買。所以你的企業并不需要像中國的企業一樣跟一線到五線市場的各個渠道、經銷商，再加上網上平臺去打交道。

譬如，美的與格力除了要把產品和渠道做好以外，還要維持全中國的兩萬個維修網點，所以那時候的企業自己要干的活真是太多了。如今的企業因為有了非常好和大的網上平臺，有了超過十萬家和二十萬家的連鎖賣場，所以今天新出來的企業確實只要把產品做好、把網上的宣傳做好，其它柴米油鹽的事我覺得還是相對少一點。所以從這一點來講，助力確實多了很多。這樣的生態也會幫助很多新興的品牌成長起來。

第三個，有了這么多助力以后，確實企業發展的速度快了。過去十年要做的事，今天也許兩年就完成了。比如說，過去企業第一年有5個億的銷售額，從5億元增長到30億元可能至少需要7到8年的時間，現在經常2～3年就達成了。而且確實不可否認且必須看到的一點是，今天有一個最大的助力就是有了投資人的錢。過去的企業銷售額到了5億，如果還不賺錢，可能就從市場上消失了，甚至1億不賺錢就會從市場上消失。但今天的企業可以銷售額30億元不賺錢。我前兩天還聽到有一家新銳品牌的創始人說，我到100億元都不需要賺錢，其實這個我是畫個問號的。因為30億不賺錢我是可以理解的，100億不賺錢的話是不是給自己不認真去打磨商業能力找了一個借口呢？我留下了個問號，也去仔細觀察這個過程。

這三點是變化，但是我認為永遠不變的是這個行業的本質。企業的本質最終還是不變的。從投資人的角度，真正看好投資的本質是不變的。

其實助力多，一個相伴而生的問題是可能泡沫也會多。所以今天好多投資人，尤其過去的價值投資人會說：估值沒法看。因為我們過去是看市盈率倍數的，市盈率倍數從七八倍到十幾至二十倍，現在已經沒有市盈率的倍數了，是算銷售額的倍數。

如何挑選好的新銳品牌？

我想說的一點是，在這樣的環境下，我們不是不可以調整投資標準。比如說，今天我看一家企業的時候，如果原來價值投資或者靜態時點看估值的邏輯打破之后，我會去看這家企業假以時日會不會成長為一個價值500億元的公司。如果成長為500億元的公司，今天用100億元的價格去投資，其實還有3倍到5倍的空間，這個是可以的。但是特別關鍵的是，我最近常在說的一句話：如果你用一個偉大的價格投資一個偉大的公司是可以的，最可怕的是你用一個偉大的價格投的只是一盤生意。

回到對投資消費企業的三點最關鍵的辨識和認知，你能不能從今天這么多的10億元～20億元企業中冒出來？因為今天在互聯網時代，有這么好的便利條件后，做到10億元、20億元甚至30億元銷售額其實不是那么難，速度可以很快，因為還不需要你賺錢，可以一年花掉20億元的錢獲得一個30億元的銷售收入。但這里面有哪些公司在經歷前面的過程后，能夠形成自己的品牌壁壘，包括組織和人才的壁壘？ 

一個好的產品，今天即使不需要十萬人，可能也需要幾千人或一萬人去運作這家企業。像我剛才說的，能不能把這盤人組織好、減少博弈；能不能持續的在商業的變化中調整你的戰略，把你的商業能力、把外界因素的變化，打磨的更清楚，這是很關鍵的。

就像當年企業在中央臺和衛視臺打廣告，今天有了這么多網上宣傳渠道，從小紅書、抖音到KOL。其實，今天我們講怎么在網上把傳播做好，你的ROI（投資回報率），也就是你投一塊錢，可以產生多少的銷售回報？有的企業ROI可能做到2，有的可能只能做到0.5。據說在某些媒體上，ROI能夠做到1：1，這已經是非常優秀的業績了。

其實過去的企業也一樣的。我投資的一家企業曾花費3億元打廣告，但所有行業里的人都認為他是用8億元打的廣告，這不也是一個投入產出高效的概念嗎？就是有人會把這件事做的很漂亮。同樣做價值10億元影響的事，有的人需要投入3億元，有的人需要用5億元。我覺得今天在網上只不過是換了個地方做宣傳，但根本的邏輯還是一樣的。所以，能不能從這些每年都會冒出的新銳品牌中，找到真正未來能成為偉大企業的標的，是投資人需要特別關注的點。