11月17日消息，華為心聲社區近日發布華為公司董事、高級副總裁陳黎芳與新員工的會談紀要。在會上，陳黎芳表示，華為成立之初是一個“三無企業”，無技術、無資金、無背景。現在，華為同樣是“三無”企業，但這新“三無”或許也是我們未來的希望所在。

在會上，陳黎芳還稱，華為沒有多少錢。蘋果財報上有2100多億美金的現金，比華為多一個數量級。華為凈利潤率在7%左右，蘋果是20%以上。但華為在花錢方面從來都毫不猶豫，因為這些都是華為的未來。

此外，陳黎芳在會談中還表示，華為發展至今，沒掙過快錢、熱錢，但踏踏實實，克服了困難，抵御住了市場波動和環境變化，持續成長到今天。

附《迎風破浪，搶占上風口——華為公司董事、高級副總裁陳黎芳與新員工座談》紀要全文：

有人說，現在是華為最困難的時刻。但我想說，30多年來，華為就是從一個困難又一個困難走出來的。努力克服各種挑戰，已經成為一種習慣。我相信大家在這個時候選擇加入華為，也已經做好迎接暴風雨的準備，你們來華為是為了創造歷史，而不是僅僅見證歷史。今天，我分享一些個人的經歷和體會，希望對大家未來的成長有所啟發。

經常面臨生死關頭，但從未放棄投資未來

華為成立之初是一個“三無企業”，無技術、無資金、無背景。最初是代理用戶交換機產品，但在1990年被取消了代理資格，如果當時就此改弦易張，可能華為早就消失在歷史的長河中了。

我是95年加入華為，之后經歷了華為的成長和期間的各種困難，例如資金緊張，民企不受待見，被告狀，各種基金整團隊地挖華為研發員工，研發成果被偷竊，以及十多年來美國政府不斷升級的打壓，等等，華為歷史上面臨了不少的生死關頭。以上這些是來自外部、看得見的危機，還有內部隱形的危機，從來沒有遠離過，“堡壘從來都是從內部攻破的”，組織的渙散和惰怠，可能才是最大的敵人。所以說，華為的成長史，也就是不斷克服這些挑戰的歷史。

那今天的華為呢？我小結一下，華為同樣是“三無”企業，但這新“三無”或許也是我們未來的希望所在。第一，我們同樣沒有靠山和背景，克服困難、創造未來都要靠自己，沒有退路才能激發大家找到出路；第二，員工中沒有巨富，公司的分配方式是“資本主義+社會主義”，既要有差距，差距又不能太大，員工主要依靠勞動創造價值、獲取個人財富，資本收益整體上只有勞動獲取收益的三分之一，這樣才能源源不斷地吸收優秀人才加入，來做大蛋糕；第三，公司沒有多少錢。華為內部有一句話：華為是全世界最窮又最舍得花錢的高科技公司。和蘋果相比，蘋果財報上有2100多億美金的現金，比華為多一個數量級。華為的凈利潤率在7%左右，蘋果是20%以上。但是華為在花錢方面，不管是投入市場和客戶服務（每年500億以上）、產品研發(每年1200億以上)，還是投資人才（每年1600億以上），從來都毫不猶豫，因為這些都是華為的未來。所以說，華為之所以窮，是因為我們把大部分的錢都用于了投資未來，包括在座各位，你們也是華為的未來，公司也在給你們投資，希望你們快速提升能力、實現增值。

作戰成列，搶占上風口

最近我和東北歐同事聊到300年前英國海軍的戰斗條例，其中有兩條讓我印象深刻。一條是，作戰成列：開戰時必須保持一列，這樣可以統一指揮，集中發揮火炮的力量，也是一個相互監督的機制。這和華為講“力出一孔”“對著一個城墻口”“范弗里特彈藥量”本質一樣。而且還暗含了“局面再困難，也必須保持隊型”，就是再困難，也要打到底。另外一條，叫“搶占上風口”。那時用的是風帆戰艦，上風口并不是一個有利的位置，因為風會把你的船吹向敵方，想撤退是沒有可能的。這個規定其實就在每一次戰斗中，都要把自己放在一個不得不死戰到底的位置上，拼盡全力。也如同我們中國古代講的破釜沉舟，背水一戰。

隨著船艦技術的進步，這兩條戰斗條例后來都退出了歷史舞臺，但它們塑造的英國海軍戰斗風氣和價值觀，卻成功地流傳了下來。制度建設和戰斗精神，幫助英國打造了一支有強悍戰斗力的英國海軍，和其他對手相比，傷亡人數最少，戰艦損失遠少于對手，使英國掌控海上霸權一直到近代。

我為什么會有這個聯想和感慨？因為今天的華為再次遭遇了困難，但我們的作戰陣列沒有亂，我們相信：沒有退路就是勝利之路。其實也就是把自己置于上風口，只有前進一條路可走。

最艱難的路，才是捷徑。華為發展至今，沒掙過快錢、熱錢，但踏踏實實，克服了困難，抵御住了市場波動和環境變化，持續成長到今天，這才是成功的捷徑。如果把企業的成長比作攀登珠穆朗瑪峰，我們選擇了北坡；如果比作強渡大渡河，我們選擇了瀘定橋；如果比作大航海，我們選擇做哥倫布。華為選擇了一條艱難的路，時代又給這條路倍增了難度，但只要我們能夠踏踏實實地把自己的路走好，再難的路，都是捷徑。

華為與數字時代互相塑造

企業發展中的困難，有些是商業發展中的必然，有些是內部原因造成，有些來自于外部的不可抗力。今天我們碰到的困難，有美國政府霸權的原因，也有時代變遷的原因。人類經過農業時代、工業時代到正在進入的數字時代，每個時代的生產要素不同。農業經濟模式下土地和勞動力主要創造價值。到工業時代，技術、人、資本是價值的主要創造要素，供、需量大增，需要分工和協作，就產生全球貿易，也就有了國家內、國家和國家之間以及全球的規則體系和組織，例如我們都知道的布雷頓森林體系、WTO等。

在數字時代，當前的治理、規則一直滯后于技術發展，產生了重重矛盾，而各國都需要時間，來重新理解和接受數字經濟價值創造和分配的新原則。數字時代，價值創造要素中除了資本、人以外，還多了一個非常特別的資源——數據，為什么說它很特別，因為數據可復制、可共享、無限增長和供給，這就打破了以前的資源要素對經濟增長的有限供給與制約。價值創造的方式發生了變化，而價值分配的矛盾就更突出了，大家都不滿意。中國及發展中國家說憑什么我們就在價值鏈的底端，歐洲說我要自立，美國說我還要保持霸權，華為或者其他外國公司要擠進金字塔尖上來，我就消滅你。

華為處在這樣一個內外部擠壓的境地，但是我們并不會自怨自艾，或者轉移矛盾。就像任總講的，我們要繼續堅持自強和開放，無論中美關系走到哪一步，我們都要集中精力做好自己的事情，技術上堅定不移攀高峰，商業上廣交朋友合作共贏。

作為數字時代的重要參與者，我們和時代相互塑造。我們的主張是，數字經濟和數字資產應該更多地貢獻和服務于本地經濟，不支持任何形式的“數字霸權”，我們和大家一起合作，讓所有人享受數字紅利。華為的理想是為人類做出貢獻。做貢獻首先要有能力，我們需要更多的人才加入，就像今天，歡迎各位新同事的到來！而且各位加入真是好時刻，華為正面臨的挑戰和困難，也就是所有新員工、老員工們去解決問題、去攻下難關的機會。我鼓勵各位經常上心聲社區，可以看到任總講話及公司各種文件以及員工們的評論。任總最近兩年主導組織改革，進一步加大了對優秀員工特別是新人、年輕人的激勵，希望大家能迅速成長，成為我們攻下難關的新生力量！

時至今日，我們不必感嘆世道不公，受害者心態、自憐沒有用，唯有自強。船停在港灣最安全，但那不是造船的目的；人活在當下最舒服，但那不是人生的意義。

不知道大家準備好了嗎？我這個老員工已經準備好了，現在就看各位了。

互動問答

問：華為堅持“以客戶為中心”，而各國政府既是5G政策的制定者，同時也可能是華為產品的客戶，請問您如何看待華為與政府之間的這種“特殊”關系？

陳黎芳：首先，在絕大多數的情況下，政府不是客戶，客戶的定義是和公司有合同關系、有契約關系。當然，某種特殊情況，比如我們的某些產品或者服務可能也曾銷售給某個政府部門，那他們就是我們的客戶。但總體而言，只有當公司和對方是合同契約關系的時候，它才是我們的客戶。而且，通常來講，政府部門中負責建設網絡的，和制訂產業監管政策的，并不是一撥人，公司由不同部門來對口，其他大公司也差不多，所以說這種關系并不特殊。

第二、不管在中國還是在全球，我們跟政府打交道的目的，只有一個，就是想要推動建設一個公平競爭的營商環境。但各國政府的差異非常大，我們所面臨的問題和挑戰也不太一樣。簡單地講，華為與政府肯定是要保持溝通和接觸的，需要讓他們了解華為，了解華為帶來的本地貢獻。但是在這個過程中我們會秉持兩個原則，一是“在商言商”，我們會和政府做正常的溝通工作。另一個原則就是遵紀守法，當然這是對企業最基本的一個要求，我們之所以強調遵紀守法，是指只要我們遵守政府所頒布的政策、法規、規范，就可以用這種遵從的確定性去應對所有外部環境的不確定性。

營商環境也是雙向的，環境好我們就多做生意，多做貢獻；環境不好，我們就只能少做生意，少做貢獻。

問：法國前總統德維爾潘在2019年的一段演講中指出，中美的爭端幾乎沒有解決的可能，美國是一定會制裁和限制中國發展的，貿易爭端的背后是未來誰能領導科技，誰就將領導整個世界的問題。您如何看待這個觀點，華為在這樣一個日益分裂的外部環境中會怎樣成長？

陳黎芳：其實保持霸權地位美國是寫在美國國家戰略里的，在他們的辭典里，“霸權”是一個中性詞。作為商業組織，沒有任何一家企業，包括美國公司，能夠對抗得了一個國家機器的打壓。但是它打擊華為是否一定會成功？我覺得也未必，因為它也面臨很多的制約力量。

我去年寫的一篇署名文章里提到，我堅信世界走到今天，歷史的車輪是不可能再往回倒退的，整個世界已經處在一個全球化的連接網絡中。如果說這個網絡以后又變成碎片化，我認為無論從資本還是技術本身發展的角度，都是不太可能的。只是說這個過程當中會遇到重重矛盾，所以我們在調和矛盾的階段會特別痛苦，但它最終一定還是要回到合理和平衡的局面。

我認為短期來看是有很多的困難和矛盾，但長期看我覺得不太可能，也不太相信會有更加絕對的所謂冷戰2.0了。

問：對于新員工來說，在公司如何定位自己能使自己貢獻最大？

陳黎芳：我認為到任何新的組織和團隊中，首先就是要把交給你的第一份、第二份工作做好做漂亮，因為這是一個好的開始的基礎。在初期肯定會有導師或者主管會給你分配工作，你把最開始的幾件小工作做好，就會有更好更多的機會。如果你覺得一開始的小事是打雜，或者并不是你喜歡的工作，就可能無法進入一個良性的循環。如果頭開得好，不管什么事情可以做好，就會給接下來的發展和貢獻打下非常好的基礎。

我想要分享的第二個經驗，就是我非常喜歡跟同事聊天和交流。我是文科背景，技術上的事情，就需要向同事去問去學，我硬生生在崗位上把這些東西學會。所以我會花一定的時間和同事們交流和請教問題，也可以了解別人在做什么，我認為這個習慣是對我有非常大的幫助的。

問：在當前疫情之下海外的行銷人員會不會受到縮減，如果要縮減人員，這些人員會向什么部門疏通？

陳黎芳：海外市場對人才的需求一直是海外主管們的重大關注，但是疫情帶來的影響是，現在仍有很多國家并未開放簽證申請，這使我們的工作派遣又有了很多困難，現在總體需要派遣海外，而不是縮減。

當然，疫情確實對各個國家當地工作環境和整體經濟情況有很大影響。例如一些國家的運營商在投資和營收方面有減緩的趨勢，那我們在當地的人員需求也會相應減少，每個國家的情況都不太一樣。

問：最近英國決定將華為排除在他們的5G建設之外，華為目前在海外的生存空間和發展空間是怎么樣的？

陳黎芳：市場不可能百分之百是華為的，不選擇華為，在過去3G、4G時代都有過。當然也有個別國家因為政治原因沒有選擇華為。我們現在和英國政府以及跟客戶溝通，減緩他們的擔心，我覺得這是一件需要長期努力的事情。

我們做信息產品的建設周期比較長，難免會在某個階段遇到挑戰和困難。隨著時間的變化，困難可能被克服。因此不管外界環境如何變化，我們更多的還是應該關注在自己身上。我記得哲學中有一種學派是斯多葛主義，核心思想就是說，無論個人還是組織，要從控制外界目標轉過來控制內在目標，將精力用到可以改善的部分。

問：在您的職業生涯中，您遇到最有壓力的一件事情是什么？您是如何解決的？在日常生活或者工作中，您有什么應對壓力的小訣竅？

陳黎芳：壓力可能無處不在，在公司規模很小的時候，我們沒有KPI，也沒有PBC，就會自己給自己設目標，自己和別的同事比，自己給自己壓力。公司規模大了之后，我們會有來自組織的KPI，要去完成這些目標肯定也是有壓力的。再接下來作為主管，我開始給同事們設置工作目標，我覺得也是一件壓力很大的事情。

我理解的我們工作中處理的大部分壓力，其實都是來自外部的。面對這些不確定性，我常說我們應該去擁抱它，調整壓力為動力。

我每天的心態就是擁抱不確定性，迎接隨時可能發生的變化。我們需要把自己的心態調整好，去擁抱這些挑戰和困難，努力后仍然解決不了問題，那就平靜地接受。每個人在生活和工作中，肯定會有遇到壓力和矛盾的時候，我認為也需要有良好的排解方式，對我自己而言，看看書、看看影視劇都是我平時排解壓力的方法。

問：對于市場崗位的員工來講，可能需要經常出差，工作地點并不穩定，這個過程中該怎樣去平衡家庭與工作？對于剛進入這類工作崗位的新人而言，您有什么建議嗎？

陳黎芳：我認為工作和生活都是我的人生，如果把工作和生活對立來看就會很痛苦，不應該把它當成一個矛盾，放在天平的兩邊，然后去想該如何平衡。對我來說，我覺得工作和生活從來都沒有什么矛盾體。比如因為出差等原因在工作上分配的時間多了一點，陪伴家人的時間比較少，那我建議你要加倍珍惜跟家人在一起的時間，提高和家人在一起的生活質量，比如說和家人在一起的時候就更加放松和投入，少刷手機。我認為對家人的陪伴而言是質量更重要，不是時間更重要。