趕在2020年結(jié)束前，普洛斯又又又出手了。

這一次，普洛斯打出了“物流地產(chǎn)霸主”之外的新標(biāo)簽，將資產(chǎn)配置從傳統(tǒng)的物流地產(chǎn)延伸到了存量寫字樓交易。 

12月28日，普洛斯官宣正式收購中關(guān)村核心物業(yè)盈都大廈D座。據(jù)本次交易代理行戴德梁行消息，這是北京市場上首單國企類REITs市場化退出。普洛斯此次收購的標(biāo)的非常具備代表性，新經(jīng)濟(jì)企業(yè)字節(jié)跳動(dòng)、京東都在旁邊做鄰居，是一個(gè)典型的核心增益型投資。

圖：北京中關(guān)村盈都大廈D座位置地圖（來源：普洛斯GLP官微）

雖說從今年開始，普洛斯打造萬億帝國的野心已經(jīng)再也掩蓋不住了，但從標(biāo)準(zhǔn)化程度極高的物流地產(chǎn)、數(shù)據(jù)中心跨界到需要精細(xì)化運(yùn)營的存量寫字樓，普洛斯的運(yùn)營能力圖譜里有這根“繡花針”嗎？

在上一篇《萬科、普洛斯悄悄入場，巨頭正在抄底共享辦公？》文章發(fā)出后，我們聯(lián)系到了GWS普隆空間創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人Kelly，跟她細(xì)聊了聊她和普洛斯對(duì)于空間運(yùn)營的思路。作為普洛斯萬億帝國當(dāng)中商業(yè)地產(chǎn)中的創(chuàng)新運(yùn)營模式——聯(lián)合辦公，我們也試圖從中解讀普洛斯對(duì)于存量時(shí)代空間運(yùn)營的新思路。

Kelly是辦公空間服務(wù)的老人，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)10余年，在成立在1978年的全球服務(wù)型辦公品牌Servcorp（世服宏圖）就待了8年。離開Servcorp前，Kelly曾任上海靜安嘉里中心經(jīng)理，后參與杭州、廣州等其他中國城市的項(xiàng)目管理，直接向世服宏圖的創(chuàng)始人兼CEO Alf Moufarrige匯報(bào)，負(fù)責(zé)從運(yùn)營、銷售、招聘、培訓(xùn)財(cái)務(wù)等一系列綜合管理工作。

圖：GWS普隆空間創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人Kelly

去年底，因?yàn)閮r(jià)值觀相似，普洛斯“大而自由”，Kelly選擇加入普洛斯把之前積攢的才能施展一番。

為什么是Kelly，又為什么是普洛斯？為什么不是WeWork和優(yōu)客工場？

Kelly跟PropTech研習(xí)社透露，普洛斯布局共享辦公最初的出發(fā)點(diǎn)是，不僅可以滿足公司內(nèi)部需求，為商業(yè)地產(chǎn)提供配套服務(wù)，同時(shí)還能提升普洛斯的資產(chǎn)管理能力，對(duì)所管理的資產(chǎn)做一個(gè)優(yōu)化升級(jí)，提升資產(chǎn)價(jià)值。 

在跟Kelly聊了2次之后，我們還得出了一個(gè)結(jié)論：空間運(yùn)營正式進(jìn)入“精細(xì)化運(yùn)營”的下半場，有耐心的從業(yè)人員等到了有耐心資本。

“we are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen.”這個(gè)酒店業(yè)的價(jià)值觀，也終于被推到聯(lián)合辦公空間。

“舊人”的新玩法：反常識(shí)，不燒錢

在共享辦公賽道，明星選手們雖然占盡了風(fēng)頭，但大多遲遲沒有實(shí)現(xiàn)盈利，燒錢超規(guī)模一度成為發(fā)展的“常識(shí)”。當(dāng)泡沫破裂之后，老派玩家看似“反常識(shí)”的打法，如今看起來反倒經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)。

拿扎根行業(yè)數(shù)十年的“舊人”IWG（雷格斯）、Servcorp（世服宏圖）來說，即便沒有借助資本的力量，也早早實(shí)現(xiàn)了盈利。2019年，IWG集團(tuán)全球總營收達(dá)到26.53億英鎊（約237億人民幣），稅后利潤達(dá)1.35億英鎊（約12億人民幣）。Servcorp （ASX:SRV）2017/2018年度稅后利潤達(dá)40,711,000澳幣（約2億人民幣）。

與優(yōu)客工場、WeWork等“新人”相比，世服宏圖等“舊人”的經(jīng)營理念顯得格外“另類”。

第一條反常識(shí)的理念是，拒絕資本，不燒錢，慢就是快。

Kelly跟PropTech研習(xí)社透露，Servcorp創(chuàng)始人兼CEO Alf Moufarrige拒絕資本，不接受任何PE/VC投資。

不接受外界融資，公司下一年開拓新店所需要的資金只能來源于上一年的利潤。在Servcorp創(chuàng)始人看來，公司賺多少錢干多少事，這樣不但沒有來自外界的壓力，公司的經(jīng)營也不會(huì)被任何人擺布，是企業(yè)文化、品牌標(biāo)準(zhǔn)得以保證的前提。

在資本運(yùn)作對(duì)共享辦公行業(yè)影響盛行的那幾年，很多業(yè)內(nèi)人士也開始質(zhì)疑Moufarrige的堅(jiān)持，后來意識(shí)到Moufarrige把品牌的價(jià)值看得非常重要，對(duì)產(chǎn)品有敬畏之心，擔(dān)心資本的進(jìn)入會(huì)對(duì)公司的基因造成影響，可能傷害到公司的品牌。

“作為一個(gè)已有42年歷史的品牌，他不是只考慮未來三年五年的利益，他從來沒有想過Servcorp這個(gè)品牌會(huì)在地球上消失，他希望盡可能的延續(xù)它，所以才會(huì)這樣做，這個(gè)品牌他才可能真的做100年、200年?！盞elly說。

那么，不燒錢的打法是什么樣的%3F 

用一句話概括，就是每一筆賬都要算清楚，每一筆交易都要保證盈利。

在Servcorp，公司的理念是，每一名員工都要能幫公司賺錢，甚至包括前臺(tái)。舉個(gè)例子，如果公司花5000元招一名前臺(tái)，他就要為客戶提供至少5000元以上，比如說1萬元的服務(wù)，這樣公司招人不但不需要付錢，還能從他身上賺錢。 

在Servcorp，哪怕是租一臺(tái)打印機(jī)這種小事，也要把賬算清楚，能賺錢才會(huì)執(zhí)行。比如，公司每月支付給打印機(jī)公司的費(fèi)用是800塊錢，辦公室潛在的打印需求是1000張，打印一張收2塊錢，公司還能賺1000塊錢。這樣計(jì)算下來，這臺(tái)打印機(jī)就值得租。

在Kelly看來，國內(nèi)To VC、講故事的共享辦公都在虧錢，但是低調(diào)做事、回歸生意本質(zhì)的公司都是賺錢的。“這個(gè)business就是這么簡單，我會(huì)買的任何一樣?xùn)|西和我會(huì)招的任何一個(gè)人，它本身就能創(chuàng)造利潤，加起來我就賺錢了?！?

除了把賬算清楚，共享辦公要想盈利貴在堅(jiān)持，但行業(yè)內(nèi)能日復(fù)一日?qǐng)?jiān)持下去的玩家并不多。

Kelly繼續(xù)拿老東家Servcorp舉例，世服宏圖成立40多年了，每個(gè)月每一處空間的收益都是可以計(jì)算出來的，比如一個(gè)空間一年一百萬的凈利潤，10個(gè)空間就是1000萬，100個(gè)就是1億，收益非常穩(wěn)定，但是也顯得平淡。

“有多少人甘于去做這件事情，做這件事情是挺寂寞的。很多人會(huì)說那我就轉(zhuǎn)型了，我就拋棄這個(gè)東西。共享辦公能賺錢但不可能是暴利，收益是可以算得出來的。”

除了傳統(tǒng)的工位收入，聯(lián)合辦公也有創(chuàng)新的收入模式。比如，類似WeWork主打的會(huì)員模式其實(shí)是完全能依靠規(guī)模成立的，這個(gè)業(yè)務(wù)線在Servcorp被叫做虛擬辦公室。

目前，虛擬辦公是世服宏圖、IWG等服務(wù)式辦公運(yùn)營商非常重要的業(yè)務(wù)線。以世服宏圖為例，虛擬辦公室貢獻(xiàn)了公司整體營收的30%以上。

“30%是很夸張的。30%是什么概念？基本上你的利潤就是這30%，你能不能抓到這30%，也就意味著你能不能賺錢?！盞elly稱。

在Kelly看來，服務(wù)式辦公靠獲取租金差價(jià)很難賺錢，利潤主要來自虛擬工位的客戶。而虛擬辦公室的盈利模式類似于健身房，一個(gè)工位原則上可以無限量的吸納會(huì)員，而大規(guī)模共享工位鼻祖WeWork所打造的會(huì)員卡模式也是效仿了這一點(diǎn)。

但是，虛擬辦公室需要全球網(wǎng)點(diǎn)做支撐，需要所有網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)格高度統(tǒng)一，需要更為專業(yè)的服務(wù)和IT技術(shù)支持，使之達(dá)到全球聯(lián)網(wǎng)布局的會(huì)員體系上述種種原因?qū)е?，本土玩家大多沒有涉足虛擬辦公室領(lǐng)域。

作為普隆空間項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，Kelly也試圖把Servcorp的經(jīng)營理念帶到普隆空間。

今年7月，普隆空間在上海浦東普洛斯大廈7層落地了首個(gè)項(xiàng)目，截至目前，開業(yè)只有半年的普隆空間已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利，出租率超過85%。

空間運(yùn)營的終局：高端服務(wù)是核心賣點(diǎn)

行業(yè)疾行五年，國內(nèi)的共享辦公行業(yè)愈發(fā)成熟，而共享辦公這一辦公形式也已被大眾所接受。

走進(jìn)一家共享辦公，各家的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和裝飾基本大同小異，裝修風(fēng)格也大差不差。

然而，從用戶群體來看，新舊玩家依然是“井水不犯河水”。優(yōu)客工場等玩家迅速搶占了初創(chuàng)公司等付費(fèi)能力較弱的客戶，而跨國公司、駐華辦事處等付費(fèi)能力較強(qiáng)的用戶依然牢牢掌握在Servcorp等老玩家手中。

Kelly指出，很多新玩家認(rèn)為共享辦公非常簡單，看一看，學(xué)一學(xué)，甚至挖一些行業(yè)里的人，就能做個(gè)八九不離十。但實(shí)際上沒有那么簡單，因?yàn)檗k公行業(yè)是一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，而共享辦公由于其一站式配套服務(wù)的理念，競爭在于服務(wù)，也是一個(gè)重運(yùn)營的行業(yè)。真正在執(zhí)行的時(shí)候，這當(dāng)中就有一個(gè)很大的問題，就是對(duì)的人。

為什么有的玩家做成了，有的玩家沒做成，根本的差異就在人上。 

Kelly認(rèn)為，聯(lián)合辦公是一個(gè)服務(wù)性行業(yè)，不能簡單界定為房地產(chǎn)，也不是裝修設(shè)計(jì)，更不是互聯(lián)網(wǎng)，而高端辦公最核心的賣點(diǎn)也是服務(wù)?！叭说姆?wù)顯得沒有那么廉價(jià)，而且也不會(huì)被AI技術(shù)所替代，所有的競爭到最后都是服務(wù)的競爭?！?

那么好的服務(wù)到底是什么樣的呢%3F

要想給客戶創(chuàng)造價(jià)值，首先就需要樹立“關(guān)注客戶體驗(yàn)”的價(jià)值信條。

Kelly認(rèn)為，不同的公司所提供的同一種服務(wù)是完全不一樣的。舉個(gè)例子，同樣是在餐廳吃飯，去吃海底撈所享受的服務(wù)是完全不一樣的體驗(yàn)。

“都是服務(wù)員，到底差在哪里？它的管理體系，它對(duì)人的把控，這才是最大的差異。你要說這個(gè)產(chǎn)品，到底一張桌子有多好，或者一個(gè)燈有多好，這些都是錢能解決的?！?

在Kelly看來，“關(guān)注客戶體驗(yàn)”意味著要始終站在用戶的角度做產(chǎn)品。

進(jìn)入普隆空間，撲面而來的第一感覺是，和其他共享辦公相比，普隆空間內(nèi)部的裝飾和擺設(shè)相對(duì)比較簡單，遠(yuǎn)不及其他共享辦公裝修豪華。

Kelly告訴PropTech研習(xí)社，這么做純粹基于成本考慮，租戶如果有額外的要求，完全可以根據(jù)自己的需求添置物品。

“如果都換成豪華家具，大理石地板，毛毯全換成全羊毛，空間的格調(diào)一下子就上升了，但一定會(huì)增加成本，相應(yīng)地租金就會(huì)提高。羊毛出在羊身上，其實(shí)這些錢最終都會(huì)加到客戶身上。”

Kelly補(bǔ)充道，一個(gè)為租戶著想的辦公解決方案，不應(yīng)強(qiáng)買強(qiáng)賣，強(qiáng)迫用戶接受指定服務(wù)，而應(yīng)關(guān)注用戶的真實(shí)需求。

未來在中國的服務(wù)業(yè)，服務(wù)者的價(jià)值會(huì)越來越高，服務(wù)者他們對(duì)于自身能否得到尊重與關(guān)注的需求也越來越高。因此，企業(yè)該如何對(duì)待“服務(wù)者”，這是第二個(gè)需要建立的價(jià)值信條。

飯店業(yè)鼻祖麗思卡爾頓（Ritz Carlton）有一句名言:we are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen。

這句話的意思是，我是一個(gè)服務(wù)人員，但我也是ladies and gentlemen，客戶當(dāng)然是很尊貴，但是我也很尊貴。尊貴的人去服務(wù)尊貴的人，服務(wù)自然也是尊貴的。

Servcorp不會(huì)因?yàn)槭袌龊镁兔つ康卣{(diào)高價(jià)格，也不會(huì)因?yàn)槭袌霾缓镁腿ジ鷦e人去打價(jià)格戰(zhàn)；不會(huì)因?yàn)槭袌龊镁童偪竦慕o員工漲薪水，也不會(huì)因?yàn)槭袌霾缓镁涂紤]裁員，或者說縮減薪酬或者減少獎(jiǎng)勵(lì)制度。 

這樣的文化，給員工吃了定心丸，能讓整個(gè)公司自上而下都保持一種非常有信心的狀態(tài)，也就是認(rèn)可公司的產(chǎn)品值得這樣一個(gè)價(jià)值?！爸灰猣ollow 標(biāo)準(zhǔn)，只要對(duì)公司和產(chǎn)品有信心，就不會(huì)迷失掉自己的策略，也不會(huì)因?yàn)槠渌囊恍└偁庍x手而亂了陣腳。”

但這樣復(fù)合型的人才卻是奇缺的。

復(fù)合型人才極度緊缺，根源在于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)缺失

成立5年的優(yōu)客工場已經(jīng)開出了200多家門店，成立10年的WeWork已建立了859個(gè)社區(qū)，然而成立40多年的Servcorp全球門店數(shù)也不過150多家。

單從規(guī)模上來說，區(qū)區(qū)幾年的時(shí)間，新入場的選手們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了彎道超車。

同樣的，與新玩家動(dòng)輒幾百、上千人的團(tuán)隊(duì)不同，老玩家的團(tuán)隊(duì)大多比較精簡，Servcorp中國區(qū)只有十幾個(gè)綜合管理經(jīng)理人，每一個(gè)人都是復(fù)合型人才，Kelly也是其中一員。

Kelly說Servcorp這么做是因?yàn)?，多招人不僅增加人員開支，而且不一定有利于事情的最終結(jié)果。

比如，同樣一件事情交給一個(gè)人去做，他要為這件事情負(fù)責(zé)，他會(huì)盡最大努力權(quán)衡所有的因素。如果把這件事拆分到5個(gè)人手上，每個(gè)人都有自己的想法，勢必就會(huì)產(chǎn)生矛盾，最后有可能產(chǎn)生一些欠佳的結(jié)果。

然而，在服務(wù)式辦公行業(yè)里，像Kelly這類復(fù)合型人才是極度缺乏的。

世服宏圖成立40多年來，在全球只開了150多家門店，進(jìn)入中國15年，目前只開了9家門店。

Kelly告訴PropTech研習(xí)社，世服宏圖成立以來擴(kuò)張速度緩慢的一個(gè)重要原因就在于，其在門店負(fù)責(zé)人的篩選上是非常慎重的。在世服宏圖看來，如果招不到一個(gè)能把集團(tuán)的理念很好的展現(xiàn)和延續(xù)下去的經(jīng)理人，那這個(gè)項(xiàng)目寧肯不做。

早年，Servcorp曾有一個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)入了談判后期，雙方的大boss已見面準(zhǔn)備簽合同，但最終因?yàn)槭袌錾险也坏胶线m的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，最終不得不放棄了該項(xiàng)目。

“所以Servcorp在看項(xiàng)目的時(shí)候，地理位置等條件肯定都要看，但最終能不能成，還是看人?！?

比找人更難的是建標(biāo)準(zhǔn)。Kelly認(rèn)為，酒店行業(yè)除了有一套完善的管理制度，還有一套很好的管理、監(jiān)督模式和體系。也正因?yàn)榇耍呐峦馊税讶f豪酒店的SOP或者一些經(jīng)驗(yàn)照搬過去，也很難復(fù)制下一個(gè)萬豪。

普洛斯把業(yè)務(wù)版圖拓展到聯(lián)合辦公如此細(xì)的維度，是要打造下一個(gè)萬豪，是要在行業(yè)里建標(biāo)準(zhǔn)嗎？

Kelly剛?cè)肼毱章逅沟臅r(shí)候也想問清楚這個(gè)問題，但在普洛斯體系內(nèi)做事，梅志明從來不會(huì)告訴你你應(yīng)該做什么，而是相信你、給你足夠發(fā)揮發(fā)展的空間，直到把成果展現(xiàn)在他面前。

雖然梅志明沒有直接點(diǎn)評(píng)Kelly的成績，但在接待訪客進(jìn)入位于上海浦東的普洛斯大廈后，梅志明還是會(huì)大大方方的給客戶介紹他們新做的普洛斯咖啡和GWS普隆空間。