曾經在很長的時間里，提到“通威”人們會自然聯想到水產飼料，但如今已不只于此，坐擁漁業帝國的“通威”還代表了全球近20%的高純晶硅產能、全球規模最大的晶硅太陽能電池生產企業，是“漁光一體”發展模式的開拓者。

2020年上半年，通威股份營收187億元，其中飼料及相關業務占比不到50%，可以說，動態市盈率接近40（筆者成稿時）的估值，很大程度是由于投資者看好其光伏業務的發展前景。

但是，通威從漁業為主到“漁業+光伏”雙主業協同的轉變究竟是如何實現的？由于缺少大眾耳熟能詳的英雄故事與跌宕起伏的發展劇情，其成長過程并不容易被人察覺，有人因此評價說通威“無故事”。然而，光伏產業竟然是從通威的“魚塘”里生長出來，本身就耐人尋味。

2004年，通威股份在上交所上市，此時的公司年營收近20億元，是國內最大的水產飼料生產商，其大股東通威集團還涉獵了更多領域，布局軟件開發、寵物食品、工程建設、風險投資等多種業務，這些業務是集團創始人、董事長劉漢元在主業做大之后的多元化探索。雖然涉獵廣泛，但劉漢元始終認為還沒有等到可以支撐通威實現二次飛躍的機會，也無意為非重心業務分散飼料主業的資源。直到當年9月，時任巨星集團董事長唐光躍主動上門。

這次上門是為了尋求融資合作。2002年，同樣做飼料起家的唐光躍啟動了一個10萬噸產能的聚氯乙烯（PVC）項目，但在一期工程建到60%多時資金跟不上了，急需新資金注入。作為重要的通用塑料，PVC在門窗、地板、管材等建筑材料上有廣泛應用，恰逢當時下游的房地產建筑市場火熱帶動PVC建材需求猛增，唐光躍送上門的這個項目可謂前景可觀。一番研究后，劉漢元決定入局，受讓項目主體公司永祥樹脂50%股權。除了考慮到建筑材料領域的發展前景，劉漢元還有更深一層的謀劃。

入股永祥樹脂的兩年前，劉漢元在北大讀EMBA時就常在未名湖畔思考新能源產業的未來，畢業后連讀DBA工商管理博士期間，他選擇了《各種新能源比較研究與我國能源戰略選擇》作為研究課題，并提出太陽能光伏發電將成為未來清潔能源主要發展方向，這個論斷為通威之后的戰略擴張指明方向。

這次與巨星集團的合作是一個開始。永祥樹脂所從事的氯堿化工是三氯氫硅的上游，三氯氫硅正是光伏產業鏈上游原材料多晶硅的主要原料。劉漢元的入股從長遠來說，是為通威占領光伏產業鏈上游布下一顆棋子，此時全球光伏產業經歷萌芽階段后開始爆發式增長。

2004年，德國修訂《可再生能源法》，其中規定給予不同的太陽能發電設備年0.457-0.624歐元/千瓦時的補貼，為期20年，極大帶動了德國及整個歐洲光伏發電的普及應用；同時獲益的還有中國的光伏生產商，無錫尚德、英利、天合等企業正是在這一時期紛紛走上前臺，迎來高光時刻。但此時的國內生產商們，產品主要集中在太陽能電池及組件加工制造環節，對外銷售要依賴海外市場，主要原材料高純晶硅高度依賴進口，形成國內光伏產業中間環節競爭激烈，但原料和銷售“兩頭在外”的局面。

在此背景下，劉漢元一方面堅信光伏產業正在崛起的趨勢沒有改變，另一方面并沒有選擇進入光伏組件和電池環節與國內廠商短兵相接，而是通過氯堿化工進入三氯氫硅的生產，再進一步延伸布局光伏上游的主要原料多晶硅。2006年12月5日，劉漢元在公司宣布“全力以赴進軍多晶硅產業”；2007年5月24日，通威集團、巨星集團與樂山市人民政府隆重舉行了1萬噸多晶硅項目投資簽約儀式，通威布下的光伏棋子正式落地。

回顧通威集團的發展歷程，避開產業鏈競爭激烈的環節、選擇上游切入進行戰略布局，同樣可以在通威飼料的起步中找到影子。

20世紀80年代初，劉漢元發明“渠道金屬流水網箱養魚技術”，這項發明以畝產10多噸的成績打破了四川省歷史上單位面積產魚量的最高紀錄。在魚肉稀缺的年代，這項技術體現出的經濟價值吸引眉山縣乃至四川省的農戶紛紛采用，養魚隊伍迅速壯大。

憑借出眾的才能，如果此時劉漢元繼續養魚，一定能成為大戶，但他卻斷然選擇轉型為生產飼料，其中原因，一為避開養魚環節的激烈競爭、找到差異化風口，二為與農民共贏而非逐利，“誰引導農民致富，誰和農民一同致富；誰和農民搶飯碗，誰沒有飯碗。所以誰做的事情是為農民的飯碗里添肉加油，誰就會獲得成功?！眲h元曾這樣詮釋。

1986年，通威的前身眉山縣漁用配合飼料廠開業，主要銷售“科力”飼料。由于“科力”商標后來被告知已被其他公司注冊，經慎重思考后，劉漢元將品牌名改為“通威”，寓意“通力合作，威力無窮”，沿用至今。

光伏棋子已經布下，但對剛踏入光伏產業的劉漢元來說，迫切需要找到一種方法建立通威的多晶硅優勢。在技術上實現突破是一條出路。

三氯氫硅生成多晶硅的過程，行業普遍采用西門子法與改良西門子法，雖然可行，但會產生大量有毒且難以治理的四氯化硅廢料，而且電力成本很高。針對傳統方法的種種弊端，永祥團隊開發出“永祥生產法”，將四氯化硅作為原材料繼續參與多晶硅的生成，效率得到顯著提升。同樣生產1公斤多晶硅，同行要投入9-10公斤的三氯氫硅、同時排出10公斤左右的四氯化硅，而永祥只需要5公斤三氯氫硅，且不會排出四氯化硅。這項技術迭代優化之后，2008年上半年，永祥一期1000噸/年的多晶硅項目投產，該項目4個月內釋放產能達70%以上，打破行業最短時間達產的紀錄，同時創造了同種尺寸規格單爐產量最高、同級別純度最高、電耗及物耗等單耗水平最優等多項優異成績，通威的優勢顯現。

通威對產業前景與技術實力的自信也體現在了資本市場。2008年2月，通威股份以1.91億元從大股東通威集團收購了永祥股份50%股權，新能源業務正式進入上市公司主體。此時的劉漢元，本想通過產能擴張、技術迭代、管理提升在前景廣闊的光伏產業大干一場，不料外部環境開始惡化，種種挑戰驟然降臨。

2008年9月，知名投行雷曼兄弟提出破產申請，美林證券宣布被美國銀行收購，全球股市隨之暴跌，這場由次級房屋信貸引發的金融危機愈演愈烈。受危機波及，歐洲市場的光伏需求頓時萎縮，多晶硅需求驟降，價格從每噸330萬元下挫至不到40萬元，通威的永祥年產3000噸多晶硅的二期工程被迫停止。接踵而至的還有“雙反”調查，從2011年開始，美國、歐盟等發達經濟體相繼發起對中國光伏產品的反傾銷、反補貼調查，使得經歷高速擴產的中國光伏企業營收驟降、債務壓力劇增，無錫尚德等企業陷入破產，眾多多晶硅廠商也在這股風浪中破產或主動關停。據統計，2011年國內的光伏企業數為262家，到2012年已降至112家。

相比同行，通威的應對顯得冷靜而克制。一方面，為了不影響上市公司的業績，2010年2月，通威股份將持有的永祥股份50%股權以2.48億元的價格重新賣回通威集團，時隔兩年，新能源業務退出上市主體；另一方面，面對光伏產業的寒冬，通威始終堅信行業向好的大趨勢，借助減產等手段降低損失的同時，堅持經營，等待市場回歸理性。“現在回想起來，這段經歷是很有意思的。行業煎熬之時，永祥多晶硅是低流血狀態，最多有2億元的虧損。該停產就停產，該控制就控制。企業只有安全地活下去才能迎來新的一天，否則一切都不可能發生了?！焙髞砘仡櫮嵌螘r期，劉漢元的話語中始終充滿信心。

轉機如期而至，面對全球市場的疲軟與歐美對中國光伏出口的嚴重打壓，中國政府加快了國內光伏建設，2009年開始，提供裝機補貼的“金太陽工程”、《太陽能光伏產業“十二五”發展規劃》、《國務院關于促進光伏產業健康發展的若干意見》等利好政策相繼出臺，國內需求顯著增長。2013年，國內光伏發電裝機10.9GW，一躍成為全球第一大市場。

面對轉機，一方面，通威趁勢擴大產能、增強規模優勢，2010年7月，永祥年產3000噸多晶硅的二期項目開工；另一方面，通威保持對核心技術的快速迭代，并將漁業積累的先進管理經驗復制到光伏，以期提升生產效率。

同時，為了進一步降低成本、增加利潤，通威在光伏產業中下游的布局也悄然展開。2011年前后，通威開始以公益的形式試探性地布局電站建設與運營項目，在河北豐寧、四川理塘等地修建多個光伏發電站。2013年9月，通威集團通過合肥市產權交易中心，以87,000萬元價格中標公開掛牌轉讓的合肥賽維100%股權，控股生產晶硅電池的合肥賽維，標志著通威在光伏電池環節的布局落地。

至此，通威已成為擁有從上游高純晶硅生產、中游高效太陽能電池片生產，到終端光伏電站建設與運營的垂直一體化光伏企業，這種產業布局一直延續至今。

有趣的是，這段以技術優勢進入產業上游市場、再延伸到中下游市場的演變路徑，在通威的漁業發展過程中同樣能找到影子。從養魚到飼料的轉型初期，面對飼料行業的競爭，劉漢元將很大一部分精力放在改進飼料配方。當“科力”飼料推出時，餌料系數（增加單位體重所需要的飼料重量）、內臟占魚比重等關鍵參數顯著領先同行，其中餌料系數由通常的3.22降至1.6以內，接近世界先進水平。在這種優勢下，通威飼料迅速打開銷路；待優勢通過管理、技術等手段進一步鞏固之后，通威開始將產業鏈延伸到水產養殖、食品加工，國內第一個活魚品牌“通威魚”正是在此過程中誕生。

細細品讀，漁業與光伏兩項看起來毫不相關的業務在發展路徑上是相似的，都體現了通威在漁業發展過程中對企業普遍性的經營理念與管理方法的思考與總結。然而，縱然理念、方法一致，兩項業務在實際經營中卻沒有交集，難以對通威的未來發展形成合力。如何讓兩大業務在模式上能真正協同起來、實現強強聯合，是劉漢元一直都在思考的問題。恰好，光伏電站業務的擴張提供了一個突破口。

光伏產業在中東部地區的發展面臨突出矛盾。一方面，中東部地區是電力的負荷中心，用電需求高，但光伏電站大多分布在太陽輻射能量強的西部，遠距離運輸造成電能的損耗很大，難以實現用電區域的低成本。另一方面，東部地區人口密度高，且山地、丘陵多，適合建設地面光伏電站的土地資源極為有限，且國家明文規定嚴禁擅自改變農用地的土地用途，進一步加劇了電站用地的稀缺。多重矛盾下，光伏產業的傳統模式在中東部地區遭遇挑戰。

對此，光伏電站企業的主流方向是家庭分布式發電模式，即在業主房屋安裝獨立的多晶硅光伏發電站，這種模式在2013年前后逐漸在國內鋪開。但是，分散開來的光伏電站難以實現規模效應、裝機成本高，且運營管理的難度大，種種問題都在短期內找不到合適的解決方法，制約了這種模式的進一步普及。

這些問題反而啟發了橫跨漁業與光伏的通威。漁業為通威連接了數十萬的養殖戶、上千萬畝的水域面積，養殖戶們都有提升魚塘效益的訴求；而通威擁有相對成熟的電站建設與運營能力，但在中東部地區的擴張受限于土地稀缺。如果能將魚塘與光伏結合起來，兩種業務面臨的問題都可能得到化解。

基于這種思考，通威創新性地提出了“漁光一體”的戰略想法，即通過租賃魚塘進行智能化改造，在魚塘上架設分布式光伏電站。實際運營后，通威一方面利用自研飼料與養殖技術幫助養殖戶提升魚塘的產出效率，另一方面利用魚塘上方的電站發電銷售給電網公司，由此形成“上可發電、下可養魚”的模式。

在此模式下，幾個關鍵的參與方都將受益，養殖戶的養殖效率得到提升、實現增收；政府稅收收入增加，同時推動了傳統漁業轉型與新能源發展；而對通威來說，不僅推動光伏電站的擴張，更深層次的戰略意義在于，能夠實現漁業與光伏在業務上的協同，這也正是劉漢元一直想找到的突破口。

但是，模式要切實落地，還需要兩個重要的支撐，一是對架設光伏電站與魚塘養殖協同的科學論證，比如光伏片造成陽光不足是否會阻礙魚的生長；二是政府對于這種大量租用魚塘占地建設光伏電站的準入問題。為此，2013年，通威正式立項研究“漁光一體”模式，在江蘇南京、射陽等多地開展試驗，經歷多番推敲與驗證，確定了模式在實現各方價值上的可行性。2014年9月，國家能源局發布《關于進一步落實分布式光伏發電有關政策的通知》，特別指出鼓勵“因地制宜利用灘涂、魚塘、湖泊等建設就地消納的分布式光伏電站“，為“漁光一體”模式的落地提供了政策依據。

這些利好無疑讓劉漢元信心更加堅定，“誰掌握了水面，誰就擁有了未來”。為此，通威股份成立了通威新能源、北京漁光一體有限公司等多家公司，在全國各地以最快的速度全力奪取有限的水面資源。截止2019年，據財報顯示，通威股份租賃的水域或土地面積超過30萬畝。與此同時，“漁光一體”模式在逐漸推開，截止2020年上半年，通威已在江蘇、湖南、湖北、山東等全國多個省市開發建設了“漁光一體”基地，共計建成以“漁光一體”為主的光伏電站44座，累計裝機并網規模超過2MW。

伴隨兩大產業的協同效應顯現，通威再次在上市公司主體啟動了對光伏新能源業務的整合。2016年，通威股份相繼收購通威集團旗下通威新能源、通威太陽能的股權，上市公司重回“漁業+光伏”雙主業的經營模式，延續至今。

“依托雙主業戰略布局，通威以‘漁光一體’發展模式形成獨特競爭優勢……致力于打造世界級健康安全食品供應商和世界級清潔能源運營商?！蓖ㄍ煞菰谧钚碌墓窘榻B中如此表述。

從2004年入股永祥樹脂進入光伏產業，到如今“漁業+光伏”的雙主業協同已然成勢，光伏業務在這個飼料龍頭的土壤上逐漸落地、生根、發芽。在多元化失敗案例屢見不鮮的企業界，通威所取得的成績顯得尤為難得。

通威為什么能夠做到，追溯這段歷程，筆者認為有三個重要的原因：一是通威極具遠見地抓住了光伏產業逐漸起勢的機會窗。二是進入光伏之前，通威已經在漁業的發展中沉淀出一套優秀的經營理念與管理方法，這在光伏業務的后續發展中發揮了強大的助力。三是對光伏產業的專注，這很大程度源于劉漢元對光伏產業長期趨勢的堅信，令通威在光伏產業危機來臨之時表現得冷靜而克制。

顯然，在光伏業務上的深耕與通威早期的多元化嘗試有著明顯不同，其背后的戰略思想也在逐漸成熟。“通威一直堅持‘業精于勤而?！?，不輕易做自身不熟悉、沒有把握的事情。通威永遠不會做簡單的多元化，認準的產業，我們只會抓一抓二，并且專注地做強、做大?！?/strong>劉漢元這樣說道。如此理念，與通用電氣前任CEO杰克·韋爾奇的“數一數二”原則相似，但真正要踐行起來，通威還有很遠的路要走。