在金融科技領域，一家公司的核心創始人員有著近乎重合的履歷，這樣的搭配組合并不多見，我們將之稱為同頻復合基因。

配合默契且優勢互補，是融慧金科三位聯合創始人組合（董事長王勁、CSO張羽、首席科學家盛軍）給外人的第一印象。他們三人先后畢業于美國密歇根州立大學、先后供職于美國運通、先后回國相聚于百度、聯手創立融慧金科，兩兩相識時間最長接近三十年，磨合而出一種毋須贅言便知彼此想法的心照不宣。

融慧金科創立于2017年，這家公司在金融科技服務商中稍顯年輕，但并不稚嫩。

成立兩個月獲得紅杉資本中國基金近千萬美元A輪融資，在互金行業賺得盆滿缽滿的時候堅持不做放貸業務，半年時間幫助知名持牌消費金融公司完成業務線上化，都是這家公司所親歷的事跡。融慧金科并不是一個走得特別快的公司，人均二十年金融行業經驗的三位創始人一直在強調“穩健”和“合規”。

Do The Right Thing InThe Right Way（在正確的道路上，有所為有所不為），是三位創始人創業至今一直堅持踐行的經營理念。

彼此信任+市場機遇 促成三人抱團金融科技路

時代洪流浩浩湯湯，不同歷史時期都會衍生出這樣那樣的市場機遇，能夠在機遇之下，與自己信賴的伙伴并肩作戰，是一件大幅提升創業幸福感的事。

在王勁眼中，張羽給他的感覺是一個“三好學生”，領導指向哪里就打向哪里，能夠很好地完成任務，非常優秀；盛軍則是因踢球結緣的“戰友”，球場上的盛軍風格靈活，戰術多變，生活中處事接地氣且重感情，給王勁留下很深印象。

盛軍對王勁的核心印象同樣來自于球場，時隔多年，他依舊記得王勁在球場上是個多面手，哪個位置缺人王勁都能補上，這樣的特質在盛軍看來，是非常有“擔當”的。正是基于這種印象，在王勁的邀請下，盛軍從加州理工大學理工學院辭職“下?！?，來到紐約與王勁共事。

王勁受李彥宏邀請，回國加入百度金融，盛軍又一次在王勁的邀請下回國發展。盛軍認為，一起共事多年，有足夠的認同感，對國內金融發展的環境與趨勢也比較看好，值得回來。“但不是誰跟我說讓我回來我就回來，王勁回來我才確定，有協同更有照應?！?

同王勁、盛軍在2015年前后回國不同，張羽回國的時間較早，當時已在渤海銀行工作八年，而讓張羽果斷決定到百度與王勁、盛軍一起共事，是因為一通“不簡單”的電話。

張羽對王勁的印象是“悟性極高”，他覺得后者的聰明體現在悟性上，能夠對新鮮事物快速消化、吸收、學習和掌握，并且成為專家。此外，對于整體戰略的操盤能力也令人嘆為觀止。

王勁邀請盛軍回國，打算在百度大展拳腳的時候，王勁想到了張羽，于是給張羽打了個電話。在一般的創業故事里，這種邀約電話時間都會很長，相見恨晚的能聊好幾個小時，話不投機的分分鐘解散。王勁和張羽的溝通并沒有很久，但在張羽的回憶里，王勁說的一句話讓他現在都記得，“男人就該出來做點自己喜歡的事情”，也正是因為這句話，張羽來到了北京，和另外兩個多年老友團聚在百度。

至此，融慧金科創始團隊的“鐵三角”就此形成。有意思的是，這是張羽和盛軍的第一次見面，此前雖然履歷重合，但一直相互慕名，神交已久，在王勁的邀請下終得相見。

在百度金融共事兩年后，三人想要自己做點自己想做的事情，也看到了金融科技市場的巨大發展機遇，略一合計，決定創業。

創業的“成長性煩惱”

關于創業的碰頭會在王勁的家里舉行，會議結果是利用三人的多年金融工作經驗，尤其是身為甲方的工作經驗，為金融行業做科技輸出。

一起創業后，“鐵三角”的默契開始展現。王勁的戰略操盤能力很強，一些重大決策都極具前瞻性；張羽在過往工作中經歷頗多，他形容自己就是一塊哪需要往哪搬的磚，從風險管理到行政相關一應俱全；盛軍的角色轉變更大，常規情況下沒人能想到一個學者出身，“下海”之后一直做模型的技術派定位的人，能夠在分管的人事工作上做的有聲有色，一度成為融慧金科的“知心哥哥”。

創業做成的第一單業務總是令人印象深刻。融慧金科的第一單業務來自于西南地區的一家持牌消費金融公司。2017年該客戶的所有業務還在線下，關于業務線上化的構想與實施已經進行了7年，收效平平。

彼時的融慧也是一家剛剛成立的公司，沒有任何實際服務的案例可呈現，完全通過專業性博得客戶認可，能夠拿下這一單也得益于王勁連續兩天向客戶風控部門團隊作出的專業分享，為雙方達成長期合作奠定了堅實基礎。這家持牌消費金融公司對剛剛成立、尚無案例、員工僅40人左右的融慧金科報以極大的信任，融慧金科也用優異的風控戰績回饋客戶，半年的時間內便幫助客戶實現了業務的線上化。顯著的成績讓對方刮目相看，也正因為這一次的信任，讓雙方的合作持續至今。

第一次融資也有一定的緣分因素，張羽稱之為“偶然中的必然”。首輪融資的意向達成，大概只有兩個月時間。王勁離開百度之后，有一位百度的同事履新紅杉資本，這位前同事曾親歷過王勁團隊在信貸與支付領域的彪炳戰績——通過對大數據技術、系統、模型、策略及整個運營體系進行全流程的再造，最終從高風險、客戶體驗差的狀態，實現資產質量和客戶體驗的雙提升?；趯ν鮿诺娘L格以及融慧前景的高度認可，在他的引薦和內部推動下，很快完成了第一輪融資。

一家新公司的成長總是免不了伴隨著一些“險些踩坑”或者“交學費”的成長煩惱。王勁表示，自己的團隊在風險決策、大數據挖掘和模型技術上有著很強的經驗，但在銷售上也吃過一些苦頭，交過一些學費。創始人此前大都久居國外，對于國內的銷售體系搭建、人才招聘等方面有一定的磨合過渡期，為了解決這個問題，由王勁和張羽在外實踐，盛軍主內。

“經過三年多的沉淀，如今再看，融慧的銷售跟其他金科公司的銷售有很大的不同”，張羽表示，源于融慧自帶的甲方基因，融慧對于客戶的服務更加專業化，不僅僅是簡單的賣產品或賣系統，而是要為客戶量身定制一套行之有效的解決方案，因此我們的銷售不僅要具備極強的銷售能力，還需要擁有一定的金融專業性。目前融慧的銷售打法更側重給機構提供價值：銷售負責開拓市場，售前團隊、業務團隊以及公司管理層共同聯動，以產品和服務為核心，以團體作戰的方式全面賦能KA機構，助其提升業務價值。

“過去一年里，融慧積累了良好的口碑，大家給我們反饋最多的就是‘專業’”盛軍如實說。

有所為，有所不為

融慧的三年半成長歷史中，“有所為，有所不為”這一經營理念從來就不是隨口說說的口號，而是鐵心踐行的信條。

在王勁的視角里，從來不做放貸是融慧一個非常寶貴的品質。創業之初，互聯網金融行業還沒有經歷“防范化解金融風險三年攻堅戰”的整頓，金融環境略顯混亂，瘋狂的P2P、野草般的“7?14高炮”、怨聲載道的暴力催收、濫用爬蟲帶來的數據危機等，王勁認為金融關系億萬人民的生存與生活，必然需要強監管治理，堅持走科技服務道路。

“有所為，有所不為”也是三位創始人成立融慧之初就確立的首要準則，明確界定了哪些能做，哪些一定不能做，切實劃清行為基準線，將“合規”作為底線，并始終重視自身業務綠色、健康和可持續發展。比如只服務頭部持牌金融機構、不做催收、不碰客戶隱私、不做放貸業務等。

在合規與風險管理方面，融慧金科基于自身業務特點并參考國家標準《合規管理體系指南》，從組織體系、制度體系、運行機制到文化建設全方位建立了一套科學有效的合規與風險管理體系，并在公司經營中始終踐行安全生產、誠信經營、精細管理等帶來“正向價值”。

堅持做To B業務是融慧確定的經營主線。王勁認為，To B業務的量級并不會像To C那樣需要砸錢后流量呈現爆發式增長，而是一個穩健的累積過程，也會考驗和積累服務商的各種能力，構建行業壁壘。

王勁說，To-B業務先入場的不一定有優勢，市場經常會變，B端客戶都是專業客戶，需要靠產品質量、服務質量、創新能力、專業性才能贏得更多客戶，B端的人雖然都在變，但作為一個企業不會變，它總要選擇對它業務最好的產品和服務，故而耐心磨練產品與服務不在早晚，在于長效。

“希望能夠通過我們的服務，給客戶一個‘專業、價值、開放、綠色’的體驗?！?

不一樣的甲方背景定義

2021年融慧定下了營收繼續倍速增長的目標。為了實現這個目標所作的布局早已生根發芽。同很多科技服務公司的起步歷程類似，融慧早期提供標準化產品、定制化服務、輔助運營業務，之后的發力點在精準獲客和SaaS服務上，形成自身生態閉環。

王勁介紹說，在后監管時代，金融機構要獲取優質客戶、保證獲客成本、降低風險成本，需要大數據技術、模型和風控經驗的幫助。此前因為市場混亂，資金方不需要做到精準風控就可以賺錢，而現在新規約束利率，為了良性循環，B端客戶的服務成本一定要降下來，這是科技服務商發力的最好時機。

另一個業務是SaaS服務，王勁認為，金融機構基于監管的要求和市場的驅動，需要構建以“自主獲客、自主風控”為核心的可持續發展能力，需要的是一整套的體系。如同人需要房子儲存個人物品一樣，軟件系統就相當于房子，一個完整的金融業務鏈條需要數據管理平臺以及其它復雜關聯網絡平臺，這種軟件服務大有可為。

衍生上述業務的最大自信來自于創始人團隊的甲方經歷，但并不是所有具備甲方經歷的人都有能力做好這樣的事。張羽總結，有很多甲方出身的人才長于謀劃短于落地，提供咨詢服務和提供落地服務是不同的概念，與其說是融慧的甲方出身，不如說是以三位創始人為核心的創業團隊，多年在金融機構做模型、系統、策略，綜合運用數字化和智能化能力來打造線上金融、操盤線上金融的“實戰型”甲方經驗。

“風險運營能力是科技服務商的重要品質，而不是靠單純的風險模型。就好比軍工實力弱的國家不會因為購買軍工實力強的國家的軍事產品，整體實力就躋身一流，它需要更多配套的東西乃至整體指揮系統的升級，作戰意識、動員能力、協調能力才是其中的核心?！?