日前，“即時零售第一股”達達集團(DADA.US)發布了上市以來的首份財報。

2020年，達達集團實現了57億元的營收，凈虧損為17.01億元，虧損的主要原因在于高昂的騎手成本和營銷費用。

在零售行業研究人士劉曠看來，在達達集團的這種“重資產”模式之下，要想維持平臺上高度活躍的配送人員，這方面的成本支出很難降低。

連年虧損、支出成本持續增加、營收依賴大股東、面臨下沉市場突圍之困…“即時零售第一股”的位子并不好坐。截至3月9日，達達集團股價為32.69美元/股，市值76.4億美元。

“即時零售第一股”不賺錢

在2015年激烈的外賣大戰中，本起源于外賣領域的達達，在和巨頭的大戰中敗下陣來。因為有外賣訂單資源，并看好零售領域的機會，達達與京東到家“一拍即合”，雙方正式合并為"達達-京東到家"。

合并之后，京東以京東到家的資產、京東集團的業務資源以及2億美元現金，換取了達達集團47.4%的股份并成為單一最大股東。此后，達達集團旗下也明確了本地即時配送平臺“達達快送”和本地即時零售平臺“京東到家”兩條業務主線，將商流與物流合力，形成閉環。

2020年6月5日，達達集團上市，成為中國“即時零售第一股”。艾瑞咨詢數據顯示，2020年京東到家蟬聯中國最大的本地零售商超O2O平臺，市場份額增長至25％，達達快送在同城配送的市場份額同樣增長至25%。

盡管成為“即時零售第一股”，市占率有所提升，達達集團卻依舊面臨繼續虧損:2017年至2019年，凈虧損分別為14.49億元、18.78億元和16.70億元。到了2020年，繼續虧損17.01億元。

我們了解到，虧損的主要原因與其居高不下的運營成本相關，運營成本中的大部分用來支付騎手的訂單報酬和獎勵，以及營銷費用。

2020年，達達集團支出了75.6億元，其中運營和支持成本為47億元，占總成本支出的62%，銷售和營銷支出為18.5億元。

達達集團表示，主要是由于向物流公司提供的服務、向零售商提供的市內送貨服務的訂單量增加，從而導致的騎手成本上升。

在劉曠看來，最大的成本支出來自于配送成本，達達集團末端的配送是輕資產運營，屬于第三方眾包模式，對相應配送員的配送單量要給予一定的高提成和傭金，才能夠留住他們。

零售行業分析師、凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳向AI財經社表示，騎手成本的支出，還有廣告營銷、消費者補貼等等舉措都是“跑馬圈地”的考慮，擴大自己的用戶群和訂單量，從而達到提升市場份額的目的。

而達達集團似乎沒有控制此項支出的意愿。隨著業務的不斷擴大，相應的附加成本、運營和支持成本將會繼續增加。

下沉市場急需突圍

成本不斷增加、持續虧損之下，達達集團單一的主要營收來源，也帶來了市場對其增長空間的疑慮。

達達集團的第一大股東京東，也是達達集團最主要的營收來源；沃爾瑪既是戰略投資者，也是其第二大營收來源。

財報顯示，達達集團在京東所獲得的凈收入從2019年的11億元增長至2020年的23億元，主要是因為訂單規模和活躍消費者數量的增加，以及品牌的促銷活動增加等導致。

京東到家平臺2020年的GMV為253億元，相比于2019年增長107%，活躍消費者數量也實現了近翻倍的增長，2020年全年，京東到家平臺的活躍消費者相比于2019年的2440萬增長至4130萬。

同樣，2018年至2019年，達達集團提供給京東的物流服務收入占達達集團服務營收的一半以上，而提供給沃爾瑪的服務收入占比在15%左右。兩者成為了達達集團營收的主要貢獻者，獨家的合作，更是其最大的優勢所在。

"達達的發展其實都與京東集團和沃爾瑪相互協同，包括京東集團的導流、商家資源的對接等。只要兩家企業不出現任何問題，那么達達集團也是相對‘平穩’的。”劉曠說。

他也認為，最大的優勢也可能成為達達集團發展的軟肋。達達集團發展的不足在于，與美團、阿里等巨頭相比，流量、資本實力、線下資源的拓展能力等都稍顯遜色。

林岳也同樣認為，達達集團也在試圖突破對京東和沃爾瑪的依賴：“看得出他們想改變的意愿，包括營銷方面的投入，對消費者的激勵補貼，都是希望改變這個現狀。”

一二線城市即時零售配送行業的逐漸飽和，互聯網企業“跑馬圈地”式的發展，進一步帶動了下沉市場的電商普及和需求釋放，低線城市成為了達達集團的主攻方向。

財報顯示，達達快送2020全年配送訂單量為11億單，2019年為7.538億單。在下沉市場的拓展中，達達集團配送業務目前已覆蓋全國2700個縣區市。

達達集團創始人、董事會主席兼CEO蒯佳祺便表示，"達達集團將繼續加大擴大用戶基數以抓住巨大的市場機會，特別是在下沉市場中。"

劉曠認為，達達集團要做大，必須擴大商家的資源，讓更多的商家入駐到平臺上。另外，達達集團要去擴充品類，除了商超之外，更多地與生鮮、藥品等第三方商戶合作。

在林岳看來，下沉低線市場可能會成為達達集團的重要出路。一方面是即時零售的模式已經蔓延開來，市場空間很大，達達若能先入為主，則會獲得很大的先機；另一方面，低線市場對價格較為敏感，達達的定位以及駕輕就熟的補貼、營銷策略，能做到比較好地落地。

“不過，下沉市場發展即時配送，推廣費用和營銷費用的增加是必然的。此外，用戶的接受度、認可度、使用頻率比較低，包括物流網絡布局分散、配送范圍大、消費習慣的培養等也是很多巨頭入局下沉市場的難點。”劉曠表示。

事實上，巨頭們在發展社區團購時，也是從下沉市場開始的。京東7億美元投資興盛優選、滴滴的橙心優選入局、美團成立優選事業部、拼多多買菜業務上線等，流量傾倒、補貼加碼等方式成為了互聯網巨頭習慣性的生意打法之一。

下沉市場不缺互聯網巨頭，更不缺即時配送企業。

一位資深零售行業專家向AI財經社表示，目前，中國的即時零售配送市場處于各自為戰的局面，要想在利益與成本投入上找到一個更好的平衡點，對達達集團而言并非易事。

容易復制的“配送模式”

回顧即時配送行業的歷史，從飛速發展、快遞融合，到蜂鳥配送、美團配送等品牌的不斷外延，配送范圍早已超出了餐飲領域。

各行各業對該領域的的需求，激發著市場的不斷發展。艾瑞咨詢數據顯示，2019年即時配送行業用戶規模為4.22億人，2020年增至5.06億人。外賣系、跑腿系、生鮮電商系、快遞系等不同背景的企業都在涌入瓜分蛋糕。

達達集團的模式也被不斷“復制”。

2017年，美團上線跑腿業務被市場視為是其入局本地即時配送領域的第一道門，此后，美團不再局限于外賣配送，推出閃購業務、新品牌“美團配送”實施對外開放等。

2019年6月，餓了么宣布即時物流品牌"蜂鳥"獨立，后續完成了對即時物流企業點我達的全資收購等。

美團配送和蜂鳥即配憑借著巨大的流量資源擴充自己的配送邊界，包括達達集團在內，三者的市場份額已超過75%。

三足鼎立的局面，也讓達達集團感到了來自兩個巨頭的壓力。不過從業務結構而言，美團和蜂鳥主要是以餐飲外賣為主，達達集團則以商超領域業務為主。

劉曠表示，從高頻消費的外賣進軍到低頻消費的即時配送市場，美團、蜂鳥比較好入局。

此外，本地生鮮配送的盒馬鮮生、前置倉生鮮電商即時配送平臺每日優鮮等，快遞領域的順豐、中通等企業，專注于即時配送市場領域的閃送、UU跑腿等，都企圖在本地零售配送市場中分到一杯羹。

“對于達達來講，目前面臨的競爭還是非常殘酷的。無論是快送模式還是騎手人數、合作商戶數，都還距離餓了么、美團有一定差距，與閃送、順豐算是‘半斤八兩’，這就意味著在這些方面還需要持續的投入。”林岳認為。