短短的一個星期，華為云經歷了兩次組織大震蕩。“這次任老板把所有的牌都打出來了。”4月9日傍晚，有華為員工對AI財經社說。

當日下午，針對一星期前剛剛經歷了組織震蕩的華為Cloud BU（云業務），華為再發人事任命函：華為輪值董事長之一的徐直軍被任命為華為云董事長，余承東為華為云CEO。同時，這次任命函還為Cloud BU的行政管理團隊（AT）引入重要人物。在華為，一個業務的AT負責該業務的重大決策和人事安排，主任一般由該業務一把手擔任，成員是業務板塊骨干。這次任命兩位大將，一個是華為董事、企業業務板塊總裁彭中陽，另一個則是華為董事、首席信息官陶景文，擔任Cloud BU行政管理團隊副主任。

徐直軍加余承東這樣的組合堪稱王炸，在華為也不多見。多位華為內外部人士對AI財經社直言：這就是一家上市公司的配置。“華為云可能會上市，或者像榮耀一樣先出售。” 相關人士稱，“華為這次拼了，完全不給自己留后路。”

這與一周前的變動給外界的感覺完全不同。4月2日，華為云剛經歷了一次組織震蕩，其所在業務板塊——華為云與計算集團解散，華為云分拆出來回歸2017年成立后的一級業務部門Cloud BU，并更換了總裁，當時給外人的感覺是華為云被“降級了”。甚至消息傳出時，有行業觀察者向AI財經社分析，因為云業務不賺錢，任正非對其態度“有變化”。

只是，“打臉”來得很快。

實際上，從今年1月開始，華為云與計算業務板塊就開始變陣，但直到現在，組織變陣仍處于激烈的討論和變化之中。“內部員工都是懵的。”華為員工卓勝說。這體現了華為對這個業務的糾結。此前，凡是華為重磅投入的業務，幾乎都沒有輸過。但這次在云業務上，無論在現金流、時機、實際下場情況，還是在國際形勢等方面遇到的困難，都遠遠超過華為管理團隊的想象。

華為云大動作變陣，難道要出售？

值得關注的是，在這次任命中，徐直軍和余承東的任命針對“華為云”，其他人則針對Cloud BU，華為并未解釋兩者之間的關系。云計算資深人士彭燁分析，徐直軍和余承東的任命更像是表明華為對云業務的重視，而針對Cloud BU的任命，則是為了具體干活。

徐直軍在華為內部評價頗高，在華為過去幾十年的發展中，多項業務都離不開他的推動，包括海思芯片、無線、云業務和汽車。余承東更是近年來華為內外公認的“常勝將軍”。由輪值董事長和余承東聯合組隊，這在華為是非常罕見的。

多位華為內部人士對AI財經社分析，華為云可能會上市，或者像榮耀一樣先出售。這一分析有其道理。總結起來，業內人士的分析基于這三點：

首先，“錢”是華為目前急需解決的頭等問題。華為自被列入實體清單后，面臨的制裁是長期的，對其業務的影響也是深遠的，解決現金流、活下去是華為的首要任務。根據華為公布的2020年財報數據，截止到去年底，華為賬上現金流僅為352億元，比上年下降61.5%，是近五年來最低水平。在這種缺錢的情況下，華為2019年開始首次在國內發債券，累計發券230億元。而境內外加起來為521億元。

過去一年，華為在資金上動作頻頻，包括出售榮耀。業內普遍認為，華為云的短板之一也是“缺錢”。如果出售或上市，錢的問題就解決了，戰斗力也更強。

其次，云計算是需要巨量投入的業務，巨頭在云業務上的燒錢之戰還在如火如荼地進行。比如，2020年阿里云就宣布未來三年投入2000億元，騰訊更是表示要在5年內投入5000億元。但不上市的華為所有的投入都來自于其一分分掙出來的利潤，任正非也曾表示華為不像亞馬遜、微軟、阿里是上市公司，有花不完的錢。上市或者出售，借助外部資本，可以幫助云業務度過前期的巨額投入期。

最后，盡管是一家ICT公司，但華為的業務盤子很大，參考歐洲、日本的一些巨頭，當年被美國制裁后，都會走上分拆的道路，華為亦有可能。

“深層次調整還會有動作。”彭燁進一步判斷。

誰是云業務變陣的幕后推手？

過去幾個月，華為云和計算業務經歷了密集的調整，而一些調整好像前后矛盾。比如，今年1月，華為先是任命消費者業務老大余承東兼任云與計算業務集團的總裁，僅僅兩個多月之后，又突然解散該業務集團，并讓其中的云業務獨立為一級部門，任命余承東的老部下張平安負責，但一個星期后又增援精兵強將排布在云業務中。

圖/視覺中國

這幾個月中到底發生了什么？是什么促成了這種劇烈的變化？為什么一些調整是華為“自己否認自己”？

“陰謀論一下，4月2日云與計算BG的撤銷與余承東有關。”云行業資深人士祝晨對AI財經社推測。華為在今年3月財報會當天，云與計算BG是四大BG中唯一沒有公開營收的部門，祝晨當時就感到該部門可能要面臨組織調整，“因為營收達不到規模，撐不起一個BG”，只是當時他沒想到變動會來得如此劇烈。

祝晨認為，華為云和計算業務過去一年重投入，但攤子鋪得太大。這個BG中不僅僅涵蓋了云，還有計算、AI、機器視覺等一系列業務。“余承東接手想要干出成績就需要找到突破口。”祝晨推測，在這種考量下，余承東很可能因為不想背負一些包袱，要剝離其中不良資產，推動該BG的撤銷。

“再說了華為從來沒有人同時做兩個BG的老大，余承東身在其位可能也會考慮怎么重組云BG。”祝晨表示。

而據AI財經社了解，自1月27日宣布兼任云與計算BG總裁后的兩個多月的時間里，余承東有4次與該業務相關的發聲或露面。包括3月在內部一個金融業務動員會上露面，號召團隊要抓住海內外金融客戶上云的趨勢；3月底參與華為云保險行業活動，接待該行業高管到華為考察數字經濟；后又以云與計算BG總裁身份，在華為開發者大會宣傳視頻里擔任主角；此外，3月底，余承東發文改組云與計算業務集團的行政管理團隊（AT）。

圖/華為開發者大會宣傳視頻

但也是在余承東宣布改組管理班底兩天后，這個業務集團就解散了。“如果余承東提前知道，為什么要急著改組管理團隊呢？”華為員工卓勝發問。通過這一系列不太尋常的動作，一些員工認為，任老板和華為高管們，在業務戰略上是有分歧和糾結的，對云業務“既愛又恨”。

更多人士對AI財經社表示，對這個級別的組織架構進行變動的，只能是任老板。

在撤銷云與計算BG的消息傳出后，華為心聲社區上曾有員工稱，任正非在看到小米入局汽車后被刺激到了，迅速做出撤銷云和計算BG的決定，讓余承東集中全力做汽車，“因為他對付小米有一套”。另一位接近華為高層的人士認為，任正非是銷售出身，做業務要看收益，云業務當前賺錢不容易，汽車才是接下來華為的重要領域。

如今上述說法不攻自破。華為在云業務上不是不重視，而是糾結。正如資深IT人士章玖對AI財經社說的，對華為來說，云、汽車、消費電子都非常重要，而“作為IT大公司，如果不在云上做是沒有前途的，但云業務馬上掙到錢又不容易，這讓如今現金流吃緊的華為感到左右為難”。

頻繁變陣背后，是困境下的自救

“公司從來沒有像最近一年半這樣，這么頻繁地調整過。”一位華為員工對這些密集的變動感到震驚，在他看來，這并不符合公司以往穩健的風格。

過去一年半，華為云與計算業務的命運如過山車般跌宕起伏。外界認為，這一系列變動都是華為在重重困境下的自救。行業人士祝晨分析，2019年起，華為遭遇美國制裁，幾輪打壓后，原本是公司最大現金流支柱的手機業務出現了問題，華為內部急于找到新業務，對沖手機業務的下滑。

在這個背景下，華為云與計算BG成立，這個業務板塊集中了華為服務器和筆記本CPU芯片鯤鵬、云以及AI等。“當時成立BG的一大目的也是想把鯤鵬做大，使之成為中國的英特爾。”上述員工分析，畢竟賣服務器的利潤沒有賣芯片高。為了體現對這個業務板塊的支持，云業務也被納入其中，期望實現1+1>2的效應。

但事與愿違。云與計算這類To B業務從來都不是爆發性增長的，賺錢速度沒法與手機業務相比，被臨危受命的云與計算業務板塊還沒能如愿挑起大梁。幾輪打壓下，7nm鯤鵬芯片的生產也出現問題，鯤鵬和云之間的協同也沒有形成放大效應。“沒有達到華為的預期，可能連其他BG（業務集團）營收的零頭都不到。”祝晨推測。

新成立的業務集團，反而還給一線組織帶來混亂。華為企業業務BG員工周宇對AI財經社說，原先銷售和解決方案在一個部門下，內部協同比較順暢，但架構調整以后，企業業務BG負責銷售，云與計算BG負責解決方案，兩個部門各自為政，誰也不受誰管，員工只關心自己部門的KPI，溝通上總是磕磕絆絆。“因為組織分工，過去一年大家壓力都很大。”

周宇稱，錢沒有賺到，云與計算BG的成立又鋪大了攤子。云與計算BG（業務集團）成立后，下面的一級部門變多了，對應的人力、財經（財務）、平臺、市場的人力配比都在擴編，管理團隊也變大了。比如，在全國30個地方設立了獨立代表處，就會有30個部長，每個部長之下還任命了4位主管，這就出現了150個管理崗位。因此，過去一年，新BG不僅沒有為集團賺多少錢，卻在某種程度上成了“吞金獸”。

“現金流下降，肯定對組織要做一些收編。”這次，BG的解散在實際落實運行中肯定會有縮減效應。

在華為員工卓勝看來，現在鯤鵬生態遭到美國卡脖子，公司原定的大戰略受挫，鯤鵬退回到產品線，Cloud BU獨立做云的研發和運營，由企業業務BG負責銷售，還是合理和清晰的。

但無論是一年半前的創建還是如今的解散，華為云與計算的頻繁變陣背后都顯示了華為目前的焦慮和自救求生。

華為云還有機會嗎？

在頻繁變陣后，業界的關注點是華為云還有機會嗎？

“不可否認，華為云進入市場有點晚，再加受到國際形勢的影響，無論從現金流、員工士氣還是實際下場難度方面，都遠遠超過華為原來的想象。”資深人士彭燁說，“華為做的業務，基本從未輸過。但2017年成立的華為云，干了四年卻不太順利，這次是遇到困難了。”

彭燁認為，主要問題出在華為不太適應云的打法。華為擅長打地面戰、陣地戰。看到客戶，“華為軍團”會直接撲上去。往往項目越大，華為把握度就越大，贏單可能性也越高。但云的客戶有很多是不見面、不打招呼的，直接線上試用，用好了就買，一定程度上減少了繁復的銷售過程。即便是大企業客戶，在云的采購上也發生了變化。

云還特別講究運營，本質上就是服務最終客戶的能力。“舉個例子，你有問題，客服會回答；如果沒有運營能力，找客服是找不到的。”運營涉及24小時不掉線、出了問題要有規則來解決、整個體系的成本控制、To B產品的To C化......要在運營過程中實現利益最大化。

新的變化，導致華為的優勢發揮不出來。祝晨也在外部看到，華為還差一些干細活的能力，還是沿用以前集團軍的打法，五六撥銷售團隊一起上，“用力過猛，代價太大。”

曾經的華為合作伙伴章玖則一針見血地點出：“華為云方向一開始選錯了。”他認為云的本質是給客戶實現價值，做云要理解商業，要具備大數據的能力。他觀察阿里云，先是開發了云平臺，又在自家的淘寶和螞蟻金服上磨煉過，見過大量商業，也知道如何把云平臺上的數據變成大數據，挖掘出價值。“就像開車一樣，要大量跑才會開。”

對比華為，華為云最初是按照跟運營商做生意的思路，只提供云平臺，喊出了“上不碰應用下不碰數據”的口號。“實際上不碰業務和數據，很難真正懂云。”章玖認為，目前，華為對數據的分析能力，應用生態都比較薄弱。“實際上并沒有真正走入公有云市場。”

在祝晨看來，華為做云還有一個不利因素是，阿里、騰訊、百度這些云廠商很大一部分是在賺自己和自家投資生態的錢，就算是亞馬遜AWS，也是先滿足自用再往其他行業滲透，但華為本身的業務還撐不起這個基本盤。

2017年華為公開宣布進入公有云，喊出“三年超過阿里云”的目標，成立四年后，華為云仍然與頭部云廠商差距巨大。根據IDC的數據顯示，2020年Q1華為公有云市場份額為8.6%，位列第三，收入為18.5億元，而阿里云為122億元。

更為關鍵的是對政企市場的爭奪。這個市場，被認為可以發揮華為地面部隊和組織的優勢。“但云拼命搶市場和掙錢是兩件事。”章玖說，這個市場與企業的合作，要以兩三年的時間來衡量，不僅要把云平臺搭建起來，還要做業務遷移，提供基于數據的應用，應收應付不會太快。

“這對華為就很尷尬，云是必須做的，但做了又影響現金流。”章玖分析稱。

參與其中的華為員工周宇也有很深體會。他看到政企市場還沒有完全爆發。

但上云一定是未來的大趨勢，政企市場的格局在2-3年內就會定下來，華為必須要爭分奪秒。

“3-5年內我們在中國區超過阿里是很困難的。”周宇坦承。他認為，消費者云和車聯網云會是華為彎道超車的機會。被調任為Cloud BU總裁的張平安此前任華為消費者云服務總裁，最新人事任命函中，調來企業業務的彭中陽可能是解決目前的銷售問題。不少人士推測，按照華為這次的調整力度，To C和To B“兩朵云”，后續可能會被整合為“一朵云”。

“除了手機，還有智能家居，這些都會是華為消費云的重要客源。車聯網里智能駕駛，車路協同這些技術都依賴云邊端的能力，華為在這方面也有技術積累，這兩塊是不可估量的。”華為員工周宇稱。

在章玖看來，華為已經意識了到了自身的問題，包括大數據和應用生態。“華為現在做還來得及，以余承東的性格，應用生態會比以前走得快一點。”

為了更快補上懂行業、理解商業這一課，過去一年，任正非在華為內部大搞“軍團”。除了煤炭軍團，港口、機場、鋼鐵廠，甚至是華為2012實驗室中科學家們研究的音樂技術，也要成立軍團落地，在嘗試組織的變化。

“這次云業務的調整，負責人都是干了20年的老將。他們的優勢是執行力和對企業的忠誠，但問題在于對互聯網模式的理解，云本質上是互聯網業務。”彭燁強調，“打仗，方向一定要對。”現在，業界都在看組織變陣背后，華為云會祭出怎樣的新戰略。