10億元的融資，讓一家被遺忘在角落里的快遞企業(yè)再次回到鎂光燈下。

4月13日，宅急送宣布獲得了由遠(yuǎn)洋資本領(lǐng)投的10億元B輪融資。其他快遞企業(yè)早于2017年前后紛紛登陸資本市場(chǎng)，就連新攪局者極兔速遞也被傳出即將赴美上市，且完成了超18億美元的融資。時(shí)隔三年，這家快遞行業(yè)里的“元老”也終于再一次傳出了在資本市場(chǎng)上的動(dòng)態(tài)。

江湖上已經(jīng)很久沒有聽見宅急送的消息了。現(xiàn)在提起這三個(gè)字，很多用戶首先想到的便是“肯德基宅急送”、“必勝客宅急送”。但實(shí)際上，它們都和宅急送這家公司沒有關(guān)系。誕生于20世紀(jì)末的宅急送，在其25年的歷史中，也曾經(jīng)歷過巔峰時(shí)刻，也是早于美團(tuán)配送、餓了么發(fā)展外賣配送業(yè)務(wù)和即時(shí)配送業(yè)務(wù)的公司，某種意義上，可以說它是“萬物皆可送”的“鼻祖”。

但在2008年之后，因?yàn)楣緫?zhàn)略層面的失誤，宅急送失去了往日輝煌，一直低調(diào)地生存在快遞市場(chǎng)的邊緣。

宅急送的起起伏伏，無異于物流快遞行業(yè)發(fā)展的時(shí)代縮影。現(xiàn)在，快遞行業(yè)又一次面臨“變天”。極兔入局，順豐和通達(dá)系們也紛紛陷入了焦慮。10億元的“搶救”輸血，是否意味著，它也意圖再起“攪局”？但是，早已回歸項(xiàng)目物流“初心”的宅急送，已經(jīng)避開了快遞行業(yè)的競爭。

而宅急送的創(chuàng)始人，號(hào)稱“民營快遞第一人”卻最終黯然離場(chǎng)的陳平，也已經(jīng)湮沒在行業(yè)浪潮之中。

宅急送的鼎盛時(shí)代

陳平曾經(jīng)帶領(lǐng)著宅急送，走上過巔峰時(shí)刻。

1994年，在“快遞”這個(gè)概念還沒有在國內(nèi)流行開之時(shí)，陳平就與自己家族的兄弟們成立了一家快遞企業(yè)“雙臣快遞”，也就是宅急送的前身，自己擔(dān)任總裁，他的大哥陳顯寶擔(dān)任副總裁，董事長是二哥陳東升。經(jīng)營之初，這家公司的定位主要是針對(duì)公司客戶提供物流業(yè)務(wù)。

王凱是1997年加入的公司。他向AI財(cái)經(jīng)社回憶，當(dāng)時(shí)的公司只有100多個(gè)人，但是發(fā)展正處于上升期，業(yè)務(wù)擴(kuò)張也在穩(wěn)步前行。“當(dāng)時(shí)的宅急送，做的就是項(xiàng)目客戶。還沒有現(xiàn)在所說的大件、小件快遞等概念。這也奠定了宅急送的基因，直到現(xiàn)在，它也一直都是做項(xiàng)目物流。”

當(dāng)時(shí)，摩托羅拉、諾基亞、雀巢等大企業(yè)已經(jīng)成為公司的客戶，由雙臣做倉儲(chǔ)配送。企業(yè)級(jí)客戶需求的增長，對(duì)雙臣的網(wǎng)絡(luò)和配送能力提出了更高的要求。

在王凱加入的第二年，宅急送開始了跑馬圈地?cái)U(kuò)張，走出北京，逐漸拓展到在全國擁有超30家網(wǎng)點(diǎn)。快速的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，讓雙臣在2002年的營收即突破億元，并獲得了物美關(guān)聯(lián)企業(yè)的4000萬元融資。第二年，雙臣正式更名為宅急送。

這其中，還曾經(jīng)有過一個(gè)插曲。王凱告訴AI財(cái)經(jīng)社，宅急送更名時(shí)，并未將其商標(biāo)納入自身旗下，還與必勝客等曾發(fā)生過商標(biāo)糾紛。

在那個(gè)時(shí)候，“桐廬幫”快遞企業(yè)申通、圓通、韻達(dá)等快遞企業(yè)才成立不久，中通也剛剛加入快遞市場(chǎng)，順豐還在忙于處理分公司的投訴問題。而宅急送在項(xiàng)目物流領(lǐng)域已經(jīng)笑傲江湖。到了2007年，宅急送營收突破13億元，擁有員工近萬人，覆蓋城市達(dá)到了300多個(gè)，成為了當(dāng)時(shí)快遞行業(yè)的老大。

陳平作為快遞行業(yè)的風(fēng)云人物，被市場(chǎng)譽(yù)為“中國民營快遞之父”。

當(dāng)時(shí)的陳平，已經(jīng)看到了宅急送在大件快遞市場(chǎng)的天花板，同時(shí)也看到了小件快遞業(yè)務(wù)市場(chǎng)未來的發(fā)展前景，并決定入局小件快遞市場(chǎng)。陳平自己也提出，小件物流才是快遞業(yè)的未來，宅急送在項(xiàng)目物流上已經(jīng)“到頂了”，應(yīng)該盡快調(diào)整方向，搶占小件物流這一市場(chǎng)。

但在王凱看來，那時(shí)公司里很多人還是看不上快遞業(yè)務(wù)的，覺得小件快遞“不賺錢”，而且小件快遞比較復(fù)雜，需要大量的網(wǎng)點(diǎn)支撐。

陳平的戰(zhàn)略決定，也讓他與公司其他高層產(chǎn)生了分歧。為后來他的離開與公司走下坡路，埋下了伏筆。

當(dāng)時(shí)的順豐也在深耕小件物流。據(jù)說，那時(shí)陳平曾經(jīng)拜訪王衛(wèi)想要收購順豐，“一統(tǒng)江湖”，但是卻被王衛(wèi)拒絕。但陳平的決心，也由此可見一斑。

2008年，宅急送引入美國華平投資后，陳平不顧公司里其他人的反對(duì)，帶領(lǐng)宅急送開啟了小件物流轉(zhuǎn)型的瘋狂擴(kuò)張時(shí)代。宅急送成立了北上深等9個(gè)分公司，重新劃分了北京、上海、華北、華南四大運(yùn)營區(qū)域，并與華平公司正式簽約，引入了資金，先后投資了近2億元。

在此時(shí)，順豐已經(jīng)開始逐漸與宅急送拉開了差距。但更讓陳平?jīng)]有想到的是，2008年全球金融風(fēng)暴爆發(fā)，華平投資終止了合作，這讓宅急送此前激進(jìn)式的擴(kuò)張一下子陷入了絕境。“前期融資的資金遲遲未到賬，導(dǎo)致陳平在前期的激進(jìn)式擴(kuò)張，遭遇到了虧損。”王凱說。在當(dāng)年10月，宅急送的虧損額已經(jīng)超過億元。

陳東升、陳顯寶出來“救急”。短暫與電商擁抱過的宅急送，收縮了小件業(yè)務(wù)，裁撤網(wǎng)點(diǎn)，裁掉了擴(kuò)張的幾千名員工，重新回歸到以大客戶為主的項(xiàng)目物流上。12月底，宅急送恢復(fù)盈利，業(yè)務(wù)算是“重回正軌”。

對(duì)王凱而言，他所在的業(yè)務(wù)部門在這個(gè)過程當(dāng)中，經(jīng)歷的就是無數(shù)次的“折騰”：業(yè)務(wù)擴(kuò)張、招人，快遞部門分拆出來，做運(yùn)輸，做大件、小件；然后業(yè)務(wù)再收縮、裁人、部門再次合并。可作為工作了20多年的老員工，王凱并沒有對(duì)陳平過多抱怨。“他做實(shí)事、講真話。”

但是，宅急送家族成員間的管理矛盾，已經(jīng)無法掩蓋。陳顯寶后來在一次節(jié)目訪談中表示："2008年宅急送發(fā)生的危機(jī)，表面上看是由于快速擴(kuò)張、資金鏈面臨斷裂的危機(jī)，實(shí)質(zhì)上是管理的危機(jī)。"

試水電商和小件失敗，宅急送被時(shí)代“拋棄”

陳平的“變革”失敗后，宅急送也作出了戰(zhàn)略反思。隨著電商的發(fā)展，宅急送終于也開始擁抱淘寶，轉(zhuǎn)型新戰(zhàn)略，推出“直營+加盟”體系。

但內(nèi)部已然矛盾重重，在2008年，陳平被迫離開宅急送。離開后的陳平，仍然認(rèn)為小件快遞的發(fā)展大有前途，自己成立了“星晨急便”快遞公司，并且獲得了阿里的7000萬元戰(zhàn)略投資。但后續(xù)因激進(jìn)的擴(kuò)張措施，以及意圖收購另一家快遞公司鑫飛鴻失敗，在2012年3月倒閉。

那是陳平“落魄”的一段時(shí)間。阿里的7000萬元投資和他自己的5000萬元，全部賠了進(jìn)去，公司倒閉后還被加盟商追債。

但陳平并沒料到，他離開后，宅急送在項(xiàng)目物流業(yè)務(wù)上，也開始發(fā)展小件快遞。宅急送也看到了市場(chǎng)上快遞業(yè)務(wù)量的爆發(fā)式增長，快遞企業(yè)的迅速發(fā)展壯大。

不過，宅急送已經(jīng)錯(cuò)過了最好的時(shí)機(jī)。“宅急送看到市場(chǎng)和競爭對(duì)手的變化，再反應(yīng)過來去做快遞業(yè)務(wù)的時(shí)候，自身的基因也決定了當(dāng)時(shí)的它，并不適合做小件快遞。”王凱回憶稱，“業(yè)務(wù)量上來了，但是還是人工分揀，需要投入大量的人力成本，又不能迅速發(fā)貨，導(dǎo)致倉庫爆倉。”

“擁抱淘寶”也并不算成功。王凱回憶，宅急送跟電商合作的價(jià)格在5-7元之間，但宅急送的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量較少，承擔(dān)不了這么大的業(yè)務(wù)量，反而降低了物流時(shí)效，也流失了大量的客戶。在2018年，宅急送曾發(fā)布過一份公告稱，“擁抱淘寶”模式為其帶來的是每月100多萬元的虧損。

到了2010年，宅急送的年收入僅20億元。而當(dāng)時(shí)的順豐營收是120億元，申通是超過60億元。

王凱向AI財(cái)經(jīng)社感慨說，“這段時(shí)間的宅急送，業(yè)務(wù)起起伏伏，戰(zhàn)略變幻莫測(cè)，公司的決策始終處于搖擺之中。”

快遞行業(yè)則在飛速發(fā)展之中。2014年，我國快遞業(yè)務(wù)量達(dá)到了140億件，同比增長52%，排名世界首位。據(jù)統(tǒng)計(jì)，快遞業(yè)務(wù)量最多的一天，在我國能有超1億件快遞在寄送途中。在2014年，申通快遞完成了24億件業(yè)務(wù)量，市場(chǎng)份額達(dá)到了16.5%，成為全行業(yè)的“快遞一哥”；順豐的年?duì)I業(yè)額，已突破了400億元。

宅急送“急了”。它開始打破家族百分百持股的方式，將30%的股權(quán)賣給了復(fù)星集團(tuán)、招商證券、海通證券、弘泰資本、中新建招商五大資本，換回了近10億元的融資，并發(fā)布了2014年-2019年”五年兩步走“的戰(zhàn)略，宣布一是要將自身的定位拓展至B2B、B2C、O2O需求的三類物流服務(wù)模式，打造自己的快遞屬性；二是要在轉(zhuǎn)型成功后，實(shí)現(xiàn)上市。

2015年，創(chuàng)業(yè)失敗的陳平回歸宅急送。宅急送的上海分公司與當(dāng)時(shí)的HM外賣合作，也開始進(jìn)入到外賣領(lǐng)域。

王凱回憶稱，陳平的再度“改革”，再次加劇了宅急送的虧損，也激起了企業(yè)中原本并不期望他回歸的人的反對(duì)。而陳平自己也承認(rèn)，此時(shí)的宅急送，已經(jīng)不再是當(dāng)初的那個(gè)宅急送了，“回天無力”。回歸不足1年后，2016年10月，陳平再次從總裁的位置上離開，取而代之的是王洪濤。

陳家人的影子，逐漸從宅急送中消失。宅急送其他高管也再次變更，曾任宅急送副總裁、國美安迅物流總裁的劉冬屯也在之后回歸，擔(dān)任總裁職位；王洪濤則擔(dān)任董事長。

宅急送方表示，王洪濤能為其帶來發(fā)展所需的資本，也為經(jīng)營發(fā)展注入活力，并讓公司管理更加市場(chǎng)化。而陳平的再次離開，也意味著，當(dāng)年宅急送的“巔峰”時(shí)刻，和“民營快遞第一人”一起，成為了時(shí)代的背影。

10億元輸血，宅急送回歸項(xiàng)目物流？

快遞江湖也已經(jīng)發(fā)生了劇烈的變化。從2017年至2018年，多數(shù)二線快遞都要么在經(jīng)歷全面轉(zhuǎn)型，要么干脆消失。它們的單件成本、服務(wù)質(zhì)量，都無法再與一線快遞競爭。

宅急送默默地退出了電商件和小件快遞業(yè)務(wù)。王凱坦言，在經(jīng)歷過擁抱電商件的“痛”之后，宅急送已經(jīng)再也沒有辦法發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù)。

王洪濤上任后的宅急送，終于再次全心全意地將自己的定位，聚焦在項(xiàng)目物流當(dāng)中。它延續(xù)了此前的基因，聚焦于產(chǎn)業(yè)上游的生產(chǎn)制造商。

宅急送在2018年選擇轉(zhuǎn)型至新零售物流，走向了同城即時(shí)配領(lǐng)域。董事長王洪濤決定，帶領(lǐng)宅急送跳出快遞紅海市場(chǎng)，配合新零售和供應(yīng)鏈物流，將目光重新落在品牌商上，為它們的需求提供線上、線下一站式供應(yīng)鏈物流服務(wù)解決方案。

在生鮮即時(shí)配送領(lǐng)域，2018年宅急送與每日一淘合作，為商戶提供同城、省內(nèi)及跨省次日達(dá)的門到門入宅派送業(yè)務(wù)；上線了“天貓超市1小時(shí)達(dá)”的“即時(shí)配”產(chǎn)品；還與易果生鮮旗下物流安鮮達(dá)、鮮生活專門成立了易鮮宅配供應(yīng)鏈有限公司。

2019年，宅急送成立了全資控股的宅急送供應(yīng)鏈有限公司。2020年7月，國家郵政局相關(guān)人員在北京調(diào)研時(shí)，宅急送也表示，已經(jīng)將業(yè)務(wù)重心從個(gè)人消費(fèi)者端向生產(chǎn)制造端轉(zhuǎn)移，正在供應(yīng)鏈金融、供應(yīng)鏈管理和海外供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等多個(gè)領(lǐng)域?qū)ふ倚略鲩L點(diǎn)。

目前，宅急送有60%-70%的業(yè)務(wù)來源于大客戶。王洪濤對(duì)于這次最新的10億元融資，也表示：“未來的三到五年，宅急送將重新定義、賦能、疊加新的業(yè)務(wù)生態(tài)，實(shí)現(xiàn)50%-100%的快速年化增長。”

宅急送已經(jīng)避開了與快遞市場(chǎng)的直接競爭。在整個(gè)物流市場(chǎng)，目前就宅急送的這個(gè)定位而言，還并未有明確的競爭對(duì)手。在王凱看來，宅急送有依托于全國統(tǒng)一管理的項(xiàng)目物流，倉配一體化業(yè)務(wù)，有自己的系統(tǒng)和研發(fā)項(xiàng)目，物流業(yè)務(wù)其實(shí)是賺錢的，“雖然不是大錢，但足夠支撐一家企業(yè)的發(fā)展了”。

在行業(yè)的急流當(dāng)中，宅急送仍然還未倒下。但誰也不知道未來，是否還有其他企業(yè)會(huì)來搶食這一塊小小的市場(chǎng)蛋糕。

在行業(yè)普遍看來，真正讓這一家民營快遞巨頭掉隊(duì)的，卻是其當(dāng)年的高管不和、戰(zhàn)略失誤、定位不清。“在宅急送發(fā)展的過程當(dāng)中，每一個(gè)業(yè)務(wù)都涉及到了，但每一個(gè)業(yè)務(wù)都沒有堅(jiān)持下來做成功。包括當(dāng)時(shí)的小件快遞、即時(shí)配等業(yè)務(wù)，市場(chǎng)部的人員都有推進(jìn)，他們對(duì)整個(gè)快遞市場(chǎng)的變化其實(shí)是非常敏感的。但是，公司高層決策的模糊不定，導(dǎo)致下面的業(yè)務(wù)也停滯不前。此前在宅急送工作過的很多市場(chǎng)人員，現(xiàn)在都在順豐、京東了。”王凱感慨。

但是，他強(qiáng)調(diào)，在離開的員工中，沒有人會(huì)說宅急送不好。同樣，“也沒有人會(huì)說陳平不好”。

（注：應(yīng)對(duì)方要求，王凱為化名）