新冠疫情讓海外線下實體商業(yè)在過去一年多陷入掙扎。然而，亞馬遜——正如其名字一樣，仍然保持繁盛的生命力，成為疫情期間人們居家必備的萬物商店。在亞馬遜豐富的生態(tài)里，第三方品牌整合公司正在深耕平臺生態(tài)，狂掃收購機會。 

這些手握資本的收購方被稱為Amazon Aggregator，致力于收購潛力品牌，進行品牌運營和資源賦能，幫助被收購對象擴展品牌的全球增長。截止到目前，這一賽道的公司已經(jīng)在全球募集超過60億美元。 

其中，美國亞馬遜第三方品牌收購公司中最具代表性的公司是Thrasio，僅其一家就完成17.5億美元融資，也是美國實現(xiàn)規(guī)模利潤最快的獨角獸公司。

美國的亞馬遜第三方收購公司

但事實上，亞馬遜上最有活力和潛力的賣家在中國。根據(jù)數(shù)據(jù)，亞馬遜的頭部賣家中超過63%來自中國，其中有三分之一賣家在深圳。這意味著無論從地理位置，還是標的判斷上，來自中國的第三方賣家收購公司都具備無法比擬的本土優(yōu)勢。

「中國的Thrasio」正在沖向亞馬遜。這就不得不提及從中國走向亞馬遜的品牌收購公司Nebula Brands，其也是最早用“規(guī)模收購+品牌運營”模式在亞馬遜上進行品牌收購的中國公司。

Nebula Brands聯(lián)合創(chuàng)始人王彥植表示，“此前，我們一直在幫國內(nèi)亞馬遜賣家提供金融服務，但我們突然就發(fā)現(xiàn)有大量資金涌入到跨境電商集合的細分賽道之中，國外開始出現(xiàn)多家品牌收購公司，且有很多國外的知名買家聯(lián)系我們，希望通過我們找到想要出售品牌的中國第三方賣家。”

于是，Nebula Brands的創(chuàng)始團隊判斷，從收購海外消費平臺上的中國品牌出發(fā)，培育面向全球消費者的品牌矩陣，恰逢其時。 

在王彥植看來，Nebula Brands所采取的模式并不是COPY to China，反而是國內(nèi)外買方在同一戰(zhàn)場競爭，是在為國內(nèi)產(chǎn)品走向全球消費市場新契機中加油助威。因此，2020年下半年開始，Nebula Brands就決定招募團隊，并且全球募資，之后在今年正式落地收購業(yè)務。

畢竟，在跨境電商金融服務的先發(fā)優(yōu)勢之上，Nebula Brands希望通過自身的全球視野和中國本土優(yōu)勢，幫助中國新生品牌，發(fā)揮中國供應鏈的積累，同時貼近海外消費市場的品牌需求，撬動全球消費品市場的巨大潛力，一起共享中國跨境電商的發(fā)展紅利。

中國的Thrasio

此前，Google和德勤中國曾聯(lián)合發(fā)布的報告中顯示，疫情后的線上消費都呈現(xiàn)出了一定程度的增長，2019至2020年間，歐美及亞太地區(qū)主要國家的電商整體零售額經(jīng)歷了15%以上的高速增長。

據(jù)悉，Nebula Brands成立于2019年，最初的業(yè)務是跨境電商金融科技服務，是國內(nèi)領(lǐng)先的跨境電商金融科技平臺，并于2020年公司啟動第三方品牌收購業(yè)務。Nebula中文意為星云，星云集聚形成巨大能量會成為恒星，喻為積聚中國消費品出海品牌的能量，幫助在亞馬遜上誕生的中國品牌擴大發(fā)展規(guī)模、提升全球影響力。 

Nebula Brands在深耕亞馬遜平臺的時候也發(fā)現(xiàn)，當下的亞馬遜很像開在海外商業(yè)區(qū)的“萬物shopping mall”，其無限貨架的模式，也給了很多中國第三方賣家新品牌誕生的機會：中國的賣家只要在這里租店面，就能把商品送到海外消費者身邊。

伴隨著新品牌的誕生，亞馬遜上的中國第三方賣家也在經(jīng)歷從1.0經(jīng)銷商模式（賣別人的產(chǎn)品），逐步轉(zhuǎn)變到2.0品牌商模式（賣自己的品牌）的過程。對這些賣家來說，其優(yōu)勢是可以利用平臺規(guī)則搶占流量位置，劣勢是很難深刻認識到平臺“以消費者為第一”的真正內(nèi)涵。

不過，如何才能在電商時代從“made in China”到“brands from China”，在海外消費者心中先建立品牌初印象，再逐漸從亞馬遜延伸到其他線上線下渠道，就成了當下擺在眾多第三方賣家面前的難題。

王彥植提及，“需求越多，供給則越多，兩邊不斷上漲，競爭變得更加激烈，就促使賣家逐步意識到，不管是貼牌還是自創(chuàng)品牌，都需要成立自己的品牌，沒有品牌能力的賣家會逐步被淘汰掉。無腦做賣家的時代，已經(jīng)結(jié)束了，已經(jīng)開始有越來越多高素質(zhì)的人才入場，這個行業(yè)會發(fā)生根本上的競爭變化。”

這也意味著，第三方賣家出現(xiàn)了更多優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，一旦重新配置資源，讓專業(yè)的人做專業(yè)事，就可以煥發(fā)出比之前更加有競爭力的活力。畢竟，品牌的趨勢是既定的，只有做得早，差異化程度高，才能搶占更多先機。大多數(shù)跟著風口入局的小賣家面對的競爭難度和陌生感會遠遠大于在國內(nèi)電商平臺上遇到的，窗口期越來越短。

比如，今年4月開始的亞馬遜關(guān)店潮，給一些習慣于通過運營手段獲取銷量的中國賣家?guī)砹顺林卮驌簟Ｈ魏我粋€平臺走向成熟的過程中都會逐步從無序變?yōu)橛行颍绕涫且咔檫@樣的催化劑會快速淘汰能力不完備的賣家。

未來的亞馬遜和整體海外電商市場，對于傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式的賣家就變成了挑戰(zhàn)，而對組織更完備、資金更充足的整合方則成了新的機會。

但目前海外亞馬遜第三方收購公司還沒有成規(guī)模收購中國品牌的成功經(jīng)驗，深刻理解中國賣家市場和處境，在中國搭建供應鏈調(diào)動系統(tǒng)都是極具本土門檻和挑戰(zhàn)的環(huán)節(jié)。相反，來自中國的Thrasio們掌握有利的收購門票。

Nebula Brands就是因為堅定看好中國消費品在全球市場存在的巨大潛力，所以采取的業(yè)務核心是通過收購亞馬遜上已有的潛力品牌，幫助他們突破自身規(guī)模和能力帶來的發(fā)展瓶頸，充分釋放平臺站內(nèi)和站外的銷售潛力，培育品牌長生命周期的價值和影響力。除此之外，還同時與品牌發(fā)起人建立不限于利益分享的長期合作，同時幫助這些早期“賣家”轉(zhuǎn)型向更有挑戰(zhàn)性的業(yè)務。

“我們過去2年時間內(nèi)積累了數(shù)千個金融客戶及業(yè)務數(shù)據(jù)，同時與他們的實控人建立了深刻聯(lián)系。這些賣家里有一部分符合我們的收購要求，同時還能極快的在賣家社群里傳播信息。我們也積累了多個深入賣家社群的合作渠道，都能幫助我們在本土快速開展收購業(yè)務。雪球效應十分明顯，且除此之外，我們金融服務也在繼續(xù)向前推進，整體跟進賣家還是非常理想的。”王彥植說道。

而除此之外，Nebula Brands認為這個模式也有很高的隱性募資門檻。“我們對于國內(nèi)其他想嘗試這個模式的公司而言，積累的先發(fā)優(yōu)勢之一是對全球綜合募資能力的積累，保證后續(xù)收購有可持續(xù)的規(guī)模和成本。像Thrasio等海外頭部公司的巨額融資里，都包含了很高比例的債務資金，使用了例如DirectLending 和其他復雜的金融衍生債權(quán)產(chǎn)品。Nebula從很早就分析出收購模式背后全球低成本資金調(diào)動的重要性，在紐約搭建了專業(yè)的募資團隊，建立海外資金端的人際網(wǎng)絡，在股債結(jié)合的募資道路上已經(jīng)探索了很久。這對國內(nèi)的后來者而言，尤其是純電商基因的團隊，是一個非常有挑戰(zhàn)的事情。

2021年7月，亞馬遜第三方收購公司募資總額超過60億美元

更不用提，截止目前，Nebula Brands已經(jīng)在供應鏈金融業(yè)務的數(shù)據(jù)處理和建模方面有了很強的技術(shù)經(jīng)驗，可以在之前的技術(shù)積累上給收購提供非常強大的判斷工作，提高判斷的準度和速度。

除了上述先發(fā)優(yōu)勢之外，本土優(yōu)勢也是Nebula Brands的核心競爭力之一。 

當下，第三方收購公司的目標都是亞馬遜各個消費市場上有潛力的品牌，中國雖然沒有直接的亞馬遜消費平臺，但中國賣家卻是北美、歐洲、日韓等亞馬遜平臺背后主要的供應商。除此之外，全球各個平臺上，有超過40%的第三方賣家來自中國。

這也就意味著，一旦想收購第三方賣家，且合理配置品牌資產(chǎn)，就一定繞不開中國賣家，畢竟站在中國賣家背后的，是中國完備、低價、高反應性的供應鏈體系，和過去十年內(nèi)淘寶、拼多多等積累下的電商運營人才。而即便沒有疫情的阻擋，想要打動中國賣家的心，也不是一件容易的事。

不同于在本土市場活躍的海外買方，Nebula的整個決策和交易都更加敏捷快速，從項目接觸到交易落地最快可在一個月內(nèi)完成。且Nebula的整體決策團隊和交易團隊都在國內(nèi)，未來的供應鏈團隊也深耕國內(nèi)。能給賣家?guī)砀斓臎Q策、交付和交易流程。

同時，對于尚未考慮清楚是否出售業(yè)務的賣家，Nebula也會從供應鏈金融、海外營銷等層面先進行業(yè)務合作和支持，在幫助他們增長的同時儲備更多優(yōu)秀的種子品牌，為長期的品牌配置積累口碑和勢能。

尤其對中國賣家而言，品牌收購并不是一錘子買賣的事情。中國賣家很多都是年輕人，他們更有沖勁，更希望的是建立長期合作關(guān)系，而非粗暴的買賣關(guān)系。而這些深度合作，Nebula Brands作為本土公司更容易與賣家走的更近，破除賣家出售品牌的心里障礙，幫賣家走向更高的事業(yè)高度。

什么值得買

當下，Nebula Brands更著眼于未來的品牌潛力和亞馬遜的銷售潛力之間的平衡，以及更加傾向于收購的產(chǎn)品品類一方面生命周期不易受市場環(huán)境影響，在亞馬遜市場上有品類優(yōu)勢，另外也同時具備跨渠道跨市場經(jīng)營的潛力。

Nebula Brands會從兩個維度收購標的：一類是高集中度的品牌，這類會選擇排名已經(jīng)非常靠前的品牌進行收購，延續(xù)穩(wěn)定的市場占有率；另一類是低集中度的品牌，這類會選擇排名剛進入中上的品牌，已經(jīng)有一定流量積累，但有更大的亞馬遜站內(nèi)增長空間。比如亞馬遜細分品類排名靠前且穩(wěn)定，評分4分以上、好評率大于90%，店鋪年利潤大于20萬美金的中國品牌型賣家。

從品類上來說，目前Nebula Brands更加關(guān)注戶外運動、家居休閑、廚房餐飲、母嬰寵物等領(lǐng)域，長期看好后疫情時代這些品類在海外電商市場的發(fā)展?jié)摿Α?nbsp;

在Nebula Brands看來， 未來的競爭是面向全球消費市場的，只有形成了某個細分品類的集合優(yōu)勢，品牌溢價才會越來越高，后端供應鏈才會越來越優(yōu)化，以及競爭優(yōu)勢才會越來越大。

畢竟，一方面，當下很多賣家都處于發(fā)展的瓶頸期，缺少資金用于業(yè)務增長不說，之前賬面上賺的錢很多也壓在貨里沒法改善生活；另一方面，很多賣家不止一個品牌店鋪，出售一個店鋪獲得的資金能加速其他店鋪的成長；只有用更專業(yè)的團隊不斷地在改善現(xiàn)金流的同時，極大提高效率，才能提升未來業(yè)務的成長性。

至于具體做法而言，Nebula Brands更加傾向于某個細分場景下相對聚焦的品類，比如瑜伽場景，就會先發(fā)現(xiàn)1到2個非常也潛力的單品，之后再圍繞場景進行相關(guān)單品布局，不斷地收購且優(yōu)化，并提升產(chǎn)品的品牌價值。

王彥植闡述道，“很多人會簡單的理解這個商業(yè)模式就是買買買，但忽視了這個模式之所以能出現(xiàn)，核心之一是亞馬遜平臺自身的電商渠道和數(shù)據(jù)屬性帶來的可預測性和資產(chǎn)評估可能性。我們從供應鏈金融業(yè)務就開始積累數(shù)據(jù)能力，建立了以高盛數(shù)據(jù)模型團隊為核心的研發(fā)team，嘗到了充分利用亞馬遜這個數(shù)據(jù)場，在收購、業(yè)務增長上的價值。這個能力會越積越深，形成復利和護城河，因為每個決策錯的概率低一點，就能減少一點資源的浪費，爭取品牌發(fā)展更多的時間窗口。”

在推進過程中，有的賣家開始只拿出一個店鋪，突然又變出來一個又一個規(guī)模更大的店鋪，想要出售；甚至有的賣家在與其他國外買方推進很深后又反悔找到Nebula Brands團隊。

當然，對于第三方收購公司而言，完成收購僅僅是個開始，能否實現(xiàn)品牌的持續(xù)增長才是真正的考驗。Nebula Brands已經(jīng)在美國搭建本土品牌管理團隊，未來會在更多海外市場組建貼近全球不同地區(qū)消費市場的團隊。目的是從長線建立全球消費品牌的視角出發(fā)，從品牌營銷和新品定位上打造更貼近當?shù)叵M者需求的產(chǎn)品和廣告；通過對全球消費市場的洞察建立全球視野，理解全球不同地區(qū)消費市場特性，將前端的需求敏捷傳遞給后端的供應鏈，建立靈活、有效、快速落地的品牌計劃。

另外，這個模式長期的關(guān)鍵點之一在于，如何成體系成規(guī)模的支撐多品牌+多渠道的發(fā)展，只有這樣才能在品牌收購的高峰過去后，逐漸向一個長期且有價值的新型消費集團發(fā)展。

Nebula Brands已經(jīng)開始組建模塊化的中臺能力，例如專業(yè)的SEO、廣告營銷、工業(yè)設計、物流和供應鏈等團隊，建立模塊化的專家團隊取代原有跨境電商運營的多面手，通過技術(shù)支撐、靈活反應的運營和供應鏈團隊來幫助每個被收購品牌擁有一個專業(yè)且高效的“事業(yè)部”。

當然，任何一個事情如果只固守一個平臺都意味著很高的風險性，且作為消費品來說就是應該消費者在哪里需要，就出現(xiàn)在哪里，也因此，其他的渠道也在Nebula Brands團隊的考慮和規(guī)劃之中了。

“我們必須要深刻地認識到，現(xiàn)在是渠道變革的時代，每個渠道背后都代表著一類流量方式的變化，只有把數(shù)據(jù)和技術(shù)能力做基礎(chǔ)，才能更好地對流量和供應鏈做整合，才能立于不敗之地。”王彥植總結(jié)道。