時隔五年，華為再提“炸掉研發金字塔”

8月8日，一篇首發于2016年、標題為《華為到該炸掉研發金字塔的時候了》（以下簡稱《金字塔》）的文章，再次由任正非簽發，在心聲社區傳播。“心聲社區一些文章外邊是看不到的，但這篇文章向全社會開放，一定是公司在一些問題上下了決心。”一位年輕的華為員工告訴AI財經社。

文章很長，從組織、流程、環境、工具四個方面詳細探討了華為在研發流程中存在的種種問題，文末還附帶了39條來自公司內刊、微信和心聲社區上對此話題的評論。

最引人注目的是開頭兩則來自華為高層的編者按，一則來自任正非，他寫道：“在技術工作的客氣是毒品，直面的批評、爭論才是良藥。”

另一則來自華為常務董事、運營商BG總裁、曾擔任產品解決方案總裁的丁耘，他足足寫了363個字，其中最核心的一句話是：“我們要清晰地認識到，面向ICT融合，在軟件能力、效率和質量方面存在的挑戰，在組織流程、作業環境等多方面存在的或多或少的不適應性和問題。”

從標題、內容、到編者按、評論來看，顯然這是一場圍繞軟件開發，或者說研發展開的內部辯論，就像5年前首發時一樣，文章一經發布就像一顆曼妥思糖投入水中，即刻產生的升騰而上的小氣泡，讓杯中平靜的水躁動起來，業界也都在紛紛猜測華為此次舊文重發的意義。

AI財經社整理，張哲制圖

華為研發部門員工劉正對AI財經社稱，有些人會認為“炸掉金字塔”意味著華為接下來可能要控制研發了，“畢竟公司沒有那么有錢了，錢要花在刀刃上。”但他不認可這樣的說法，他認為這只是因為公司的組織結構、管理流程不再完全適用于現在，所以要“炸掉”。畢竟他看到公司在基礎科學上的投入在加大，而在受美國打壓后，華為轉向替代方案上的研發，確實也是真金白銀的投入。

另一位軟件行業資深人士劉越則認為，華為的軟件研發能力一直都很強，這篇文章并不是詬病華為的軟件能力或者人和團隊的問題，而是對技術部門的管理機制、組織模式、考核方式有沒有發揮出最佳效用的反思。

前華為資深軟件人士張楓則對此次重發文章有更多的認識。他對AI財經社表示，5年前這篇帖子發布時，就給華為起到了松土的作用，此次很有可能是華為在研發能力上遇到了一些瓶頸，而這篇文章中指出的很多問題是其中的關鍵，接下來華為可能會對研發體系有一個新的重構和調整。

一位華為人士稱，現在各行業云平臺、大數據再到智慧城市、智慧園區等等，華為更大的競爭對手不是傳統ICT廠商比如新華三、浪潮、聯想，而是互聯網巨頭，他們的技術能力、整合能力、商務模式都不容輕視。這次發文就是為了激活組織和人。

2016年匿名為泥瓦客的ID在心聲社區上發布了這篇帖子，當時還未離開華為的張楓對此印象深刻。《金字塔》發布后引發了公司內部自下而上的反思，任正非和多個業務主管都做了編者按，還在一定程度上推動解決了當時研發上存在的兩個突出問題。

一是，華為的SE（軟件工程師）和專家把精力放在會議、膠片和文檔上，編程能力丟失，導致了公司一定程度的空心化；

二是，華為自2000年左右從IBM引入了IPD產品開發交付流程，這套流程的特點是所有的交互都要通過文檔的形式，且適合長周期的項目，但到了2008年附近時，華為也開始引進敏捷的開發流程，這在推行的過程中就與IPD模式產生了很多矛盾。

除此之外《金字塔》中還提到研發辦公環境低效，比如硅谷的軟件開發標準配置是MacBook Pro/Air，方便攜帶、隨時隨地編程，但華為大部分研發人員，都被局限在公司內部擁擠嘈雜的“敏捷島”，用著桌面云進行著低效開發，也提到純技術人員在晉升通道上面臨的困境，光做開發升職慢，被認為沒有職業前途。

這些一針見血的認識也激發了公司內部員工討論的熱情。當時有人評論稱：“總體陳述較客觀。不過華為畢竟是硬件公司，任總說改進也最好是小步前進。炸掉金字塔有些過火。”也有些人表達了質疑，問華為的定位到底是軟件公司還是硬件公司，“向互聯網看齊，你客戶跟互聯網的是一樣的？互聯網追求快，華為追求穩。”

5年后，舊文重發，新的評論中不少人認為大部分問題依然存在。比如有的人說技術專家在華為還是沒有地位，在績效、股票、分紅、任職上都沒有什么話語權；基層員工仍然面臨多頭管理，不得不進行博弈和內耗，有人甚至認為這五年情況愈演愈烈。

“是需要反思反思了。”一條評論寫道。

“華為可能要重新構建研發組織”

“這一次發文，我覺得肯定也是遇到了一定的問題。華為好多年前取消了‘研發體系’這個概念，研發能力實際上是一點點變弱了。”張楓表示，他認為很有可能任正非想再重新構想一個研發體系，《金字塔》重發就是一個信號，即華為接下來在組織架構上或將會有新的調整和變化。

在華為工作過十幾年的張楓告訴AI財經社，華為早前建立了研發、市場、交付、后勤四大體系，每個體系都有專人負責，比如徐直軍、李一男、費敏、丁耘都曾擔任過整個研發體系的負責人，他們在位時關注研發的流程、組織的建設以及如何更高效地服務產品。

后來隨著業務的調整，這四大體系被拆掉，開發和測試融合進產品解決方案中或者各個業務BG里。人事上，還留在華為的研發體系負責人，也都轉到了產品解決方案的負責人、BG的總裁等職位，更多關注產品的交付而非研發。

“華為的研發變成以產品業務形態來牽引組織能力，這對于研發組織在能力上的積累是缺失的。”

張楓舉了一個例子，在研發體系撤掉后，華為的研發和測試融合了，這導致測試的能力相比幾年前大幅下降。原來每個產品線都會有測試部的部長，比如現在鴻蒙系統的掌舵人、華為消費者BG軟件部總裁王成錄，曾經就是核心網的測試部部長，他最重要的職責是構建測試能力。但現在這些組織沒有了，也沒人關心這些東西了。

“在當時，拆掉研發體系這樣的選擇是正確的，華為要解決產品和市場的結合問題。”張楓表示。由于華為是在對手強大、競爭激烈的通信市場廝殺出來的，張楓認為正是外界詬病的那些問題，比如以KPI為強導向這樣的做法才讓它活到了現在。

但逐漸華為再次走到了時代的十字路口上，過往對研發的定位，需要再次松松土了。

在今年4月的華為分析師大會上，輪值董事長徐直軍談及華為的戰略，其中強化軟件作為增強產業韌性的重要舉措，希望進一步利用軟件能力的提升來減少對芯片的需求和依賴。他還透露，華為在尋找軟件方面的機會，一旦找到這些機會，就會加大投資，提升軟件與服務的收入占比。

這些意味著華為戰略的轉型，而這個轉型勢必要借助組織的力量才能干得漂亮。

“1個人、10個人去做軟件，不需要什么組織能力，但到了上百人，你會發現效率會迅速下降，整個產品交付會受到各方面的影響，所以集團化地去做研發必須考慮組織能力，這就包括了組織結構、流程、工具、人力資源，才能做好這個事情。”一位軟件行業人士談到這個問題時這樣回答。

上述人士表示，就以自動駕駛來說，華為不選擇做整車，而是希望做自動駕駛平臺開放給所有車企，這個選擇是符合時代潮流的。但要做自動駕駛平臺，華為接下來要面對的是特斯拉這樣的競爭對手，它需要更強的研發能力和體系的支撐。

也有來自產業的聲音對AI財經社表示，華為已經做出組織上的改變。

OpenHarmony生態初創公司好叭科技的創始人趙力認為，相比5年前《金字塔》描述的情況，今天華為的狀態已經有了明顯的進步。以鴻蒙為例，2019年9月華為方面宣布推出鴻蒙系統，2020年12月就發布了2.0 Beta版，2021年6月發布了Harmony OS 2.0 商用版，這個過程已經說明華為團隊有很強的執行力。

“鴻蒙這個系統工程背后大概有上萬人參與，廣東松山湖、北京、上海等多地研究所都在開發不同功能，把這么多板塊聚集起來，如果沒有最先進的方法論和組織能力，不可能這么短時間做成。”趙力說。對比早期的安卓從1.0版本到1.5版本，都花了兩年時間。

圖/視覺中國

風云際會之下，張楓猜想，華為可能在醞釀一次變革，比如會重新安排人來關注研發體系的組織建設，包括理清《金字塔》中提到的辦公環境代碼庫、知識資源獲取等一系列問題。

除了組織變革，更需要文化重塑

《金字塔》釋放出的組織變革信號，是為了更好地推進開發，尤其是軟件開發。不過，在華為員工與合作伙伴看來，除了組織變革，華為如果要做好軟件，更需要文化重塑。

這種文化重塑的核心是生態思維。“一個人走得更快，一群人走得更遠。”華為多位高管已在多個場合表達了這樣的生態合作思路。不過落實到行動上，華為還有一段路要走。

一位軟件行業人士舉例，華為一方面在與一些國產ERP（企業資源計劃）企業合作，但一方面也開始打造自己的ERP系統。該人士分析，背后原因可能是，此前華為一直用的是SAP和美國甲骨文的ERP系統，而國產軟件產品距離華為的要求還有一定距離，華為干脆自研。但也有人士認為，2019年華為被加入實體清單后，旗下一些子公司的ERP系統必須進行緊急替換，當時，國產ERP企業用友、金蝶兩家廠商和華為做了很長時間的POC測試，華為已經把相關軟件和平臺都研究透后，除了ERP的財物和人力部分交給兩家供應商，剩下的部分華為就決定開始自研，未來甚至對外輸出，和供應商搶蛋糕。

“因為華為組織就是賺錢的機制，團隊天然就有對外擴張的動力，我認為任正非今年說不許造汽車，是對這種機制的糾正，但從整體上看，華為的一些‘孤狼’作風并沒有從根上改變。”

華為正在強化軟件業務。一位接近華為研發的人士說，跟硬件供應鏈相比，軟件生態像一張更復雜的大網，既需要硬件作為載體，又需要很多應用作為支撐，還涉及到開發語言、編譯環境以及開發者生態的培育，維度更多。國外一流的科技公司正是基于這些核心競爭力構建起自己的商業帝國，但華為這種狼性基因一直是轉型路上的一大攔路虎。

長期以來，華為的很多戰略是在對標谷歌，比如，2019年推出方舟編譯器就是一個明顯的例子，華為的目的是讓更多開發者到這個開源項目里貢獻自己的技術成果。“這種長遠策略華為學到了，但是因為他們不夠開放，在執行過程中非常擰巴，甚至花了很大代價。”據他了解，一些開源社區華為至少每年投入上百萬美元，但是取得的效果很一般。

“有一些系統部門其實是有開放的意愿，但是坐在這艘商業大船上非常為難，因為業內某種程度上已經形成共識，所以大家觀望的會比較多。”

如今，華為希望借助操作系統鴻蒙，向外界釋放一些更開放的信號，加大開發者隊伍的建設。任正非也在去年和今年的多個場合表達開放生態的重要性。比如今年2月，他表示，華為一定要做全開放的生態架構，要讓很多的SaaS應用能夠長在華為的云平臺上。

圖/視覺中國

一位行業人士認為，華為的軟件工程能力很強，未來肯定是能做起來，但要真正把生態做大，要學會互相取舍，學會做幕后英雄而不是去搶其他人生意，這種思維的轉變對華為的挑戰更大。“希望華為能多把精力放在一些跟國外PK的領域，比如核心數據庫、服務器端的操作系統或者工業軟件，如果是來攪和中國技術實力并不是很差的存量市場，這會造成無謂的內耗。”

（應采訪對象要求，劉正、張楓、劉越為化名）