前不久，在Food Engineering公布的《2021全球食品飲料100強(qiáng)年度榜單》中，蟬聯(lián)榜首多年的雀巢（食品飲料業(yè)務(wù)）以677億美元營收錯失王座，被百事公司704億美元營收（同比增長4.7%）趕超。

而在食品巨頭必爭之地的亞太地區(qū)，雀巢也呈現(xiàn)明顯頹勢，比如將雀巢擠下食品飲料榜首的百事，凈收入增長了18%，但雀巢的大中華區(qū)收入?yún)s出現(xiàn)負(fù)增長。

自1867年成立至今，雀巢一直扮演著食品大鱷的角色。它不斷在全球市場吞并和剝離業(yè)務(wù)，直到成為世界最大的食品制造商。2010年雀巢銷售額達(dá)到1097億瑞士法郎，創(chuàng)造了雀巢帝國最巔峰時刻。

但如今雀巢卻在自己最擅長的食品飲料領(lǐng)域，跌落王座。雀巢怎么了？

雀巢的滑落有外部因素，比如瑞士法郎的持續(xù)升值、公司業(yè)務(wù)的剝離，但拋開這些問題，雀巢的滑落，還有更深層次的因素……

事實(shí)上其困獸之斗已經(jīng)持續(xù)了十年，而在至關(guān)重要的中國戰(zhàn)場，雀巢更是屢屢受挫。

雀巢遭遇十年低谷期

雀巢的問題，早就有人看不下去了。

2018年，華爾街投資者——擁有超過30億美元雀巢股票（約占1.25％股份）的Daniel Loeb發(fā)布了一封致雀巢管理層的公開信和一份長達(dá)34頁的PPT，痛斥雀巢“無能”。

“雀巢沒有完全認(rèn)識到，迅速變化的消費(fèi)者行為正在威脅其未來”“我們呼吁的是緊急行動”。

在Loeb看來，雀巢的戰(zhàn)略模糊不清。更不可思議的是，公司制定戰(zhàn)略的12人，只有一人有快消行業(yè)經(jīng)驗，且并非食品飲料領(lǐng)域。

雀巢想靠目前的產(chǎn)品組合實(shí)現(xiàn)增長，根本無望。雀巢聲稱鎖定了咖啡、寵物護(hù)理、嬰幼兒營養(yǎng)和水領(lǐng)域，但公司只有一半銷售額是來自這些領(lǐng)域。剩下的一半業(yè)務(wù)增長率、利潤率和估值都較低。

糟糕的雀巢，不但市場份額被競爭對手蠶食，企業(yè)收購又一次次錯失良機(jī)。

Loeb將此歸咎于雀巢的組織：雀巢的架構(gòu)既按地域又按品類劃分，令人困惑；管理層級太多；決策過程太復(fù)雜；責(zé)任鏈條不明晰。

失速的雀巢，在中國同樣處境艱難。

2014年6月，雀巢冰爽茶在經(jīng)營13年后退出中國市場。

2015年2月，約四百噸接近質(zhì)保期的雀巢咖啡在東莞被銷毀。

它的問題，還波及了收購的中國品牌。

向來秉持“打不過就收購，下行期就出售”策略的雀巢，90年代末期在歐美市場增長乏力后，開始在中國并購優(yōu)質(zhì)資源。

1998年，雀巢收購了上海太太樂雞精，開始在雞精調(diào)味品市場占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。

2010年，為了在中國擁有自己的水源，雀巢收購云南礦泉水第一品牌——“大山”70％的股權(quán)。

2011年，雀巢收購廈門銀鷺60％的股權(quán)，成為國內(nèi)復(fù)合蛋白飲料和八寶粥龍頭。

2011年，雀巢收購徐福記60％的股權(quán)，成為中國糖果行業(yè)的老大，同時獲得了其遍布全國各地的128個分銷團(tuán)隊和兩萬多個零售網(wǎng)點(diǎn)。

但短暫繁榮后，雀巢的并購后遺癥洶涌來襲。

銀鷺和徐福記并購帶來的業(yè)績增長，只是曇花一現(xiàn)。從2013年開始，徐福記的市場份額逐年下降，產(chǎn)品逐漸脫離主流消費(fèi)，趨向邊緣化。銀鷺花生牛奶、八寶粥產(chǎn)品老化，2015年業(yè)績下滑，2016年更是兩位數(shù)下降……

這十年雀巢輸給了中國的巨變？還是輸給了自己？

征戰(zhàn)國際市場150多年，雀巢不會料到一個產(chǎn)品的生命周期在中國可以如此短。雀巢低估了既有品牌的老化速度，速溶咖啡、冰激凌、糖果，這些曾被中國消費(fèi)者認(rèn)為時髦的品類，如今被歸為不高級、不健康食品。

雀巢旗下那些享譽(yù)國際的速溶咖啡、冰激凌、糖果品牌，在國外經(jīng)歷了幾十年甚至上百年的時間，依然有市場。但收購的中國品牌如銀鷺花生牛奶、八寶粥卻只有短短幾年的輝煌就過去了。

雀巢不甘心，為迎合高端、“國風(fēng)”、養(yǎng)生風(fēng)潮做了新品粥，還植入熱播劇《知否知否》，想再度翻紅。但結(jié)果卻無濟(jì)于事。

“殺死方便面的不是方便面”。中國消費(fèi)市場的飛速變化，外賣的便捷實(shí)惠、網(wǎng)紅小吃的層出不窮，讓八寶粥已經(jīng)成了消費(fèi)的過去式。但這樣的變化，雀巢在世界上的任何地方都沒有經(jīng)歷過。

中國糖果消費(fèi)結(jié)構(gòu)在轉(zhuǎn)變，健康、品質(zhì)成全球糖果市場主導(dǎo)，巧克力正在逐漸取代傳統(tǒng)硬糖。散裝、不擅長巧克力品類的徐福記被邊緣化了。

另外中國本土新銳競爭者的戰(zhàn)斗力之高，雀巢始料未及。本土同類品牌瞄準(zhǔn)年輕一代，利用電商渠道直達(dá)用戶，外加相對較低的售價形成的吸引力，以及新生代對國外品牌的信仰程度不高的有利市場環(huán)境，開始強(qiáng)勢崛起。

產(chǎn)品品類豐富的雀巢，在中國市場受到本土品牌的全方位阻擊。

以雀巢的咖啡為例，近年咖啡已經(jīng)成為95后重度消費(fèi)的品項。處于中部地帶的雀巢，在高端市場敵不過星巴克，在沖調(diào)和即飲咖啡板塊又被中小企業(yè)搶走了份額。東莞銷毀接近質(zhì)保期的咖啡存貨，就是雀巢市場份額被擠壓的表現(xiàn)。

如果說雀巢的失意有中國市場高速發(fā)展帶來的影響，那更值得關(guān)注的或許是雀巢自身的問題。

對于市場的錯誤判斷，是雀巢屢屢失敗的開端。長年不變，依賴分銷商的銷售體系，使得雀巢對于市場變化的感知度變慢，喪失了靈敏的嗅覺。

雀巢、寶潔等快消品公司早年都通過這種方式管理渠道，不但能減少分銷成本，經(jīng)銷商“先款后貨”的方式，還讓公司有好看的現(xiàn)金流。但10多年前，寶潔、聯(lián)合利華意識到了用戶消費(fèi)數(shù)據(jù)的重要性，開始直供沃爾瑪?shù)却笮土闶凵蹋哉莆盏谝皇值慕K端數(shù)據(jù)，只把小型的銷售渠道交由經(jīng)銷商打理。雀巢并沒有跟進(jìn)這場變革，因為這會讓財務(wù)報表不那么好看。

雀巢是一家“財務(wù)型”公司，每一任CEO都需要好看的財務(wù)報表。雀巢大到每一個戰(zhàn)略布局，小到每一個新品上市，都會詳細(xì)核算財務(wù)回報和利潤空間。這種做法在成熟市場非常好用，但在新品牌層出不窮且善于打價格戰(zhàn)、消費(fèi)者品牌忠誠度較低的中國市場，卻顯得非常被動。

被收購后，銀鷺和徐福記在營銷上的自主性被削弱了。雀巢除了將其IT系統(tǒng)、供應(yīng)鏈對接過來，還統(tǒng)一按照雀巢的生產(chǎn)流程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，并派駐品牌管理人員，按照雀巢標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行費(fèi)用管理。沒有試錯空間，雀巢繁雜的管理流程，讓創(chuàng)新性和活力被抑制，銀鷺和徐福記慢慢在市場上變得邊緣。

雀巢的銷售體系也在抹殺著它成長的可能性。雀巢公司內(nèi)部并非沒有新型銷售體系，如其奶粉品類的“扛把子”——惠氏，就是一套獨(dú)立的銷售模式。雀巢認(rèn)識到了這個美國品牌的進(jìn)取性，所以沒有將它并入原有的銷售體系，讓它直接向全球總部匯報，保持獨(dú)立性。甚至跟自己的雀巢奶粉也保持競爭關(guān)系，一般員工也不允許往對方公司打電話。

這一舉動讓惠氏從全球奶粉業(yè)的第四攀升至第一，但雀巢并沒有因此對自己的瑞士銷售模式有所調(diào)整。被雀巢收購的一些優(yōu)秀的國際品牌被賦予了獨(dú)立性，但大部分的品牌就沒有那么幸運(yùn)了。雀巢中國大部分的品牌如速溶咖啡、麥片、糖果、寵物食品等都劃歸給一支銷售隊伍。為了更高的銷售業(yè)績和最高的獎金，銷售團(tuán)隊自然不會發(fā)力那些“費(fèi)力不討好”的產(chǎn)品。

2007年，雀巢寵物品牌——寵優(yōu)在中國的銷售額達(dá)到3億元，是雀巢在中國做得最成功的業(yè)務(wù)單元之一。但隨后高管換了，他將寵優(yōu)的銷售系統(tǒng)合并到干貨食品系統(tǒng)里。當(dāng)時寵優(yōu)的銷量只占雀巢干貨銷量的1%，干貨的銷售人員根本無暇顧及它，寵優(yōu)的競爭優(yōu)勢逐漸消失。

新渠道拓展，雀巢并非真的很重視。雀巢在流通渠道（小賣部、便利店等）一直較弱勢，其低端礦泉水的失利正源于此。與高度依賴商超的雀巢咖啡等產(chǎn)品不同，飲用水對全渠道的滲透率、覆蓋率要求更高。但收入貢獻(xiàn)度比較低的低端水，很難燃起雀巢渠道拓展的斗志，最后只能將市場拱手讓人。

雀巢2012年就開辟了電商平臺，不過它的重點(diǎn)是把自己在線下銷售的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到電商平臺上，沒有嘗試推出新品，也沒能充分利用電商帶來的機(jī)會。與之對比，2020年百事在電商渠道中的凈收入增長了90％以上，僅收購百草味就為百事帶來了10個百分點(diǎn)的增長。而雀巢的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)卻乏善可陳。

雀巢謀變

雀巢CEO保羅·薄凱的多次發(fā)言顯示，雀巢放了很大的期望在中國。但雀巢旗下的品牌在中國市場，可以說是“上不去，也下不來”。品牌老化讓雀巢缺少活力和時尚感，此為“上不去”；而流通渠道、電商渠道的孱弱、相對偏貴的價格，讓品牌的滲透率和覆蓋率有限，這是“下不來”。

雀巢要有好看的財務(wù)報表，聚焦主賽道很重要。

2018年，雀巢收購星巴克咖啡店以外零售和餐飲產(chǎn)品的權(quán)利，提升雀巢在咖啡高端賽道的競爭力。面對寵物經(jīng)濟(jì)的崛起，雀巢發(fā)力寵物業(yè)務(wù)。2020年中國市場，普瑞納寵物護(hù)理業(yè)務(wù)的銷售額以兩位數(shù)的速度強(qiáng)勁增長，與普遍下跌的食品飲料業(yè)務(wù)形成強(qiáng)烈的對比。

2020年是雀巢瘋狂“砍砍砍”的一年。在國際市場上，其將美容、冰激凌等非主業(yè)務(wù)砍掉。在中國市場開始放棄低端業(yè)務(wù)，專注利潤率更好的高端業(yè)務(wù)。“雀巢優(yōu)活”和本地品牌“大山”“云南山泉”也在這一年，被賣給青島啤酒集團(tuán)。而銀鷺花生奶和銀鷺罐裝八寶粥在華業(yè)務(wù)，回到了創(chuàng)始人陳清水家族手中。

雀巢要有更好的表現(xiàn)，中國市場也很重要。但進(jìn)入新常態(tài)的中國，增長變得緩慢、消費(fèi)者也將變得更挑剔、本土競爭對手也變得越來越有實(shí)力，雀巢單純依靠產(chǎn)品組合的變化，很難贏得市場。

10月13日，雀巢集團(tuán)公布了新的業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整方案，首次將大中華區(qū)分拆獨(dú)立成為五大業(yè)務(wù)區(qū)域中的一極，為中國業(yè)務(wù)崛起提供制度便利。

這一次公布新任命的大中華區(qū)CEO張西強(qiáng)與此前CEO羅士德的風(fēng)格大相徑庭。原太太樂CEO張西強(qiáng)非常“接地氣”，不但善于和年輕人溝通，還多次直播帶貨，宣稱“不做抖音的CEO都不是合格的CEO，要下崗”。作為中國本土CEO他對中國市場的適應(yīng)度一定會更高。

但張西強(qiáng)能否憑一己之力，改變?nèi)赋病暗恍荨钡臓顟B(tài)，改變企業(yè)制度上的弊病，改變經(jīng)銷商口中雀巢“想打勝仗，又不想拼命”的問題，還充滿了未知。