憑借超前的審美設計，冬奧開幕式后，加拿大隊服贊助商Lululemon就火上了熱搜。其加拿大官網甚至幾度崩潰，產品的稀缺程度跟冰墩墩有得一拼。

Lululemon最近幾年風頭極盛，這家品牌創立只有22年的公司，如今市值已經突破了400億美元，要知道達到這個體量，adidas花了68年，Nike花了46年。更令人稱奇的是，Lululemon幾乎從不打廣告。

在競爭激烈的服裝零售行業，Lululemon何以在短時間內，名利雙收？

Lululemon能有今天的輝煌，離不開其創始人Chip Wilson（下文簡稱Chip）的獨特打法。Lululemon走的是跟Nike、adidas完全不同的品牌道路……

Lululemon火得“出圈”，但Chip看到這一幕一定會五味雜陳，因為Lululemon的“出圈”也意味著品牌距離他的預想已經越來越遠。

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尋找人生的目標

如果Chip的父母沒有離婚，也許就不會有Lululemon這個品牌。他自己也沒有想到，自己人生的第一次逆風翻盤，竟然源于父母的分手。

Chip的父親是個沉迷于運動和生命探索的足球教練。Chip的母親作為家庭主婦，希望丈夫可以擔起家庭的重擔，改變一家人的窘迫，但父親卻對此漠不關心。

母親要照顧一家人，非常忙。Chip想要多在母親身邊待一會，就需要在縫紉機旁邊，看著她左右顛倒地將一塊布料的價值發揮到最大。

Chip 13歲時，父母離婚了。母親嫁給了一個地質學家，Chip和兄妹的生活也發生了翻天覆地的變化。他們進入了富人區，不但不用再遭受昔日鄰居的算計和白眼，新鄰居們還張開雙臂歡迎他們。

Chip的父親則娶了一個空姐，而Chip作為家屬，在25歲之前，獲得了每年五次免費世界旅行的機會。他因此走過很多地方，擁有了廣博的視野。

Chip說他的父親像喬布斯一樣，有奇怪的生活方式。比如為了練瑜伽，甚至在退休前就請了病假，然后在一個瑜伽冥想學院做園丁。當時只有16歲的他，對父親的種種行為不屑一顧，但他不知道這些東西此后將對他產生重大影響。

1972年，16歲的Chip考上大學。他體形碩大，但各方面都表現平庸。大家大都笑他“大如牛，笨如冰箱”。社交恐懼之下，他把大部分時間都用來練習游泳。

游泳練了一段時間，Chip遇到了問題。由于體型碩大，他更適合具有爆發力的短距游泳，但1976年奧運會之前，比賽項目主要以200~400m游泳為主。他做職業運動員的職業生涯并不明朗。

正在迷茫之時，與朋友母親的一次簡短交談讓他看到了機會。朋友母親告訴他，阿拉斯加的石油管道工人雖然辛苦，但賺錢就像撿錢一樣容易。Chip果斷休學，去美國阿拉斯加淘金。

他在阿拉斯加工作了18個月，每天工作18小時。不夸張地說他是在用命賺錢。這個工作不但危險性高，還充斥著大量的不公平。在這種極端環境下，Chip每天用紙醉金迷來慶祝自己還活著。

但很快他發現這樣的生活毫無人生意義，他戒掉了大麻，不再酗酒，讓自己每天讀一本小說。19歲時，他給自己定了一個目標：“20歲擁有自己的房子；30歲經營自己的生意；40歲退休。”

Chip離開阿拉斯加的時候，已經賺了15萬美元。為了不讓自己脫離社會，他快速回到了城市。1976年，20歲的他買了一個破舊的公寓和一輛嶄新的奔馳車，完成了自己的第一個目標。

1979年，讀了七年大學的他，終于畢業。揣著剩下的85000美元，Chip開始向第二個目標邁進。

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18年的“MBA課程”

從1979年開始經營自己的生意，到1997年把公司賣掉，Chip這段18年的商業履歷，在外人看來更像是一部巨大的失敗史。但Chip卻感嘆：這18年走過的種種彎路，是他最珍貴的“MBA課程”。

Chip的創業歷史始于短褲項目。有次他給女朋友帶了一條新流行的加州緊身短褲，女友非常喜歡。他從中看到了商機，于是在報紙上招募裁縫，購買布料，開始著手制作。但第一批300條短褲，就讓他感受到了服裝行業的難題——庫存。

事業不順，他只能又找了一份工作。但他覺得自己依然沒有跳出用命換錢的怪圈。為了自我挑戰，他迷上了鐵人三項。那時候沒有人為這個運動設計衣服，他做了這件事。拿到短褲后他興奮不已，只可惜這個褲子比鐵人三項的流行早了8年。新項目再次以失敗告終。

七八十年代，滑板開始流行，Chip把在美國學到的沖浪滑板文化以及服飾裝備，帶回了加拿大，創立了West Beach，主要銷售一些沖浪滑板裝備。這也是當時加拿大唯一一個沖浪滑板店。

West Beach不斷壯大，但臨近40歲，Chip離財務自由的目標還很遠。為了將West Beach提高到新的階段，1985年9月，他把66%的股份，賣給兩個精通財務和貿易的朋友——Richard和Scott，開始三人掌舵的日子。

為了快速擴大公司規模，West Beach在自營店鋪外開始以批發的方式快速擴張。公司從垂直零售模式向批發模式轉變，但批發模式的壞處是巨大的資金占用，雖然他們有多個自營店，每個店的收入都超過100萬美元，但依然不能擺脫負債問題。

West Beach掉到了“想要發展就必須大規模舉債”的尷尬境地。

八十年代末，滑雪成為潮流，Chip興奮地進入滑雪領域，并因此擺脫了日漸衰落的滑板沖浪業務。West Beach的業績很快增長了兩倍，并且成為世界上三家專門生產滑雪服裝的公司之一。West Beach的分銷網絡逐漸延伸至美國、歐洲以及日本。

1991年4月，West Beach舉辦了“West Beach big air”大型滑雪比賽，提高產品聲量。

運動品牌多會選擇頂尖的運動員進行贊助，但Chip他們卻選擇了六七個低于贊助水平的新運動員。Chip深知，這些缺乏贊助的運動員，才是真心愛品牌、珍惜品牌，并且態度友好的人。他們還是社群里的英雄，產生的社會影響更加真實直接。

為了避免閉門造車，Chip還組織焦點小組討論，吸收顧客的建議。寬大或緊身，彩色或純色，用戶的喜好一年一個樣。每一次Chip乖乖聽話就能大賣，而自以為是的堅持，都會以滯銷結束。

日本市場飛速發展后，占據了公司業務的30%。但客戶告訴Chip，“我們正在燒掉你們20%的產品。即便有一點針線上的錯誤，我們也會燒掉它，我們不想破壞品牌。”

他了解到日本人對質量的要求，Chip知道合伙以后，他們在品控上的確沒有以前嚴格了。

而此時，單板滑雪已經涌入大量競爭者，市場上產品開始供過于求。1995年，West Beach再次回到破產的邊緣，Chip連養家都困難。一個500萬的滑雪服訂單需要3萬美金的拉鏈，但他們都拿不出來。最后只能用30%的公司股份換來了這批拉鏈。

公司在苦苦掙扎之中，業績差、三個合伙人溝通不暢，煎熬的Chip接觸到了父親推薦的Landmark課程（一個關于正念的課程）。通過學習，Chip重獲新生。這個課程讓他厭倦了外觀上的美好，開始向往非凡的生活。

1997年他賣掉了West Beach，給18年的事業畫上了句號。雖然賺的錢并不多，但他為自己不再被過往“綁架”，將自己“空杯”而感到高興。

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開啟Lululemon的新事業

那個時候，Chip唯一想干的就是當Nike的總裁。“沒有人比我更了解運動鞋子，運動心理學和技術服裝”，Chip信心滿滿。但Nike顯然沒有Chip的一席之地。

那段時間，Chip的后背經常不舒服。在尋找治療疼痛的方法時，他在電線桿上看到了瑜伽運動的廣告，也因此開始了瑜伽的鍛煉。

瑜伽帶給他的除了身體的修復，還有世界觀、人生觀的顛覆性塑造，正如landmark帶給他的震撼一樣。

他意識到自己以前游泳時，把意識帶走留下身體去超越他自己的極限，以減少痛苦，這就是正念。后來，他把這種認識，轉化成Lululemon的品牌理念——運動的高峰體驗，促使人們忘掉過去和未來，從而活在當下。

當時在瑜伽的課程上，除了他這個42歲的男性，剩下的都是30歲左右的女性。大家或穿得松垮垮、或緊繃繃的，但汗津津的、透明的衣服，讓她們的心靈很難從容地進入狀態。緊身的短褲還會在女性私處勒出“駱駝趾”，令人非常尷尬。

Chip想到，如果解決駱駝趾、吸汗、防臭的功能，他就能創造出一種世界上還沒有的東西。當班里的學生從6個增長到30個的時候，他意識到瑜伽最終會像滑雪一樣，成為新的體育時尚。

Chip以前聽了數以百計的有聲書。他對星巴克、沃爾瑪、通用電氣增長的故事耳熟能詳。他還是《從優秀到卓越》的忠實讀者，書中“刺猬理念”對Chip十分受用。

狐貍千伎百倆而有窮，刺猬無一技之長而無限，這個理念讓他開始自問：

“我對什么充滿激情？”“體育運動。”

“我在什么地方能成為世界上最好的？”“黑色彈力褲。”

“我的經濟引擎是什么？”“垂直零售。”（他有18年的垂直零售經驗，這比大多數人肯定都要多。而且賣掉上一個公司，他有比較充足的啟動資金。）

他把目標定在了30歲的成功女性“super girl”身上。“super girl”一定會越來越多，因為短短十幾年北美的女大學生率已經從20%提高到60%。女性避孕藥開始廣泛使用，她們有了更多屬于自己的時間。生活和工作壓力下，她們的健康呵護絕對是一片藍海。

但該給品牌起個什么名字呢？Chip曾經買過一個叫homeless的品牌，但日本的經銷商居然以非常荒謬的價格將其收購了。那是他人生中賺得最輕松的一筆錢。他覺得是日本人讀不了L這個音，所以讓這個品牌在日本很獨特，于是Lemon這個詞，進入了他的視野。1999年“super girl”們，更喜歡的三個L“Lululemon”，成了他的選擇。

通過提高產品質量，讓用戶為三倍的價格買單，星巴克就是這么做的，Chip也堅定這條路。沒有人比他更了解“暴汗”以及長時間運動中身體與服裝的互動。

他拿出了全部資產的10%來研發布料。為了讓布料銜接處不產生褶皺，對身體不產生摩擦，Chip花了八萬美元，從日本買了兩個平鎖縫紉機。這筆不小的開銷非常冒險，但Chip覺得這是未來20年無可逆轉的趨勢，他必須這么做。

Chip深知他要服務的是“super girl”，她們才是品牌的定義者，而自己只是實現者。

他組織20~40歲女性進行焦點小組討論，征詢她們最喜歡的品牌名稱，讓她們帶自己最喜歡的、認為需要改進的衣服分享，并觀察她們對不同布料所做出的反應。Chip則像個小學生一樣，拿著筆瘋狂地記。

“如果可以在不同的活動場所之間自由切換，這就可以為我們省去至少45分鐘的時間”，這是super girl的想法。于是Lululemon創造了一件可以24小時穿著的衣服，并為它此后成為時尚單品埋下了伏筆。

以前的瑜伽服要么上身緊身，要么下身緊身，不可能同時緊身。Chip改變了這個現實，露臍的緊身服讓高溫瑜伽的練習變得輕松。除了解決產品痛點，Chip也增加了很多“爽點”，比如增加隱形口袋、拇指洞、褲腳反光、閃光的小logo等，并且通過服裝剪裁，強調讓女性感到自信的東西：寬闊的肩膀、小腰。

Chip在店鋪的一個角落辦公，衣服掛在另一個角落。這樣他們可以隨時聽從顧客的意見，然后進行改良。店鋪雖然很簡陋，卻給人很酷的精品店的感覺。

服務super girl的店員也得是super girl。Chip從不叫她們“售貨員”而是稱“educator”（教育者），而她們的工資也是本地教師的兩倍。Chip要求educator永遠不要跟顧客說，“你穿這件衣服很好看”。因為買東西的人比店員明白，她們不會喜歡銷售員高人一等的感覺。

他還制定了6/13原則：如果顧客看一個商品6秒以上，educator才會有13秒的時間去介紹。除非顧客繼續提問，否則educator就會不打擾顧客，直到她繼續看一個商品超過6秒。

但比起售賣商品，Chip更在意傳遞Lululemon的文化。除了讓員工參加landmark論壇虛席正念，拒絕滿足于偉大而追求卓越，他還設置了一套詳盡的激勵機制，來保證員工有充足的發展空間。

在商業模式上，過去批發模式帶來的負債問題，讓Chip如鯁在喉。這次他要遠離批發，擁抱垂直零售。他要保證自己對產品百分之百的控制權。批發模式中，中間商需要利潤，從而吃掉了技術創新的空間，限制了品牌。Chip堅信品牌是設計驅動、買家驅動，而不是批發商驅動的。

當時鎮上有名的瑜伽老師需要一個高溫瑜伽教室，Lululemon的店鋪承擔了這項功能。這位鎮上唯一的瑜伽老師，讓更多人看到了這個品牌。通過社區活動，顧客會意識到他們購買的不僅是運動服，還是一種生活方式和生活圈。她們把正念的內涵印在公司的手提袋上，與人共享積極健康的生活。

2000年，Lululemon在溫哥華開設第一家分店。但由于Lululemon的店鋪數量太少，沒有形成規模效應，所以利潤率不好。就在資金耗盡，捉襟見肘的時候。他此前售出的West Beach公司問他是否愿意回去做CEO。Chip答應了，因為拿著這份工資，他就能養Lululemon了。

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Be Biger 尋求規模優勢

在經營企業時，Chip一直在思考一個問題，為什么加拿大很難做出大品牌，后來他總結了兩個原因：一個是品牌只在加拿大，從而被美國的規模經濟吃掉；另外一個是雖然走出了加拿大擴張到了美國，但產品卻只在加拿大可行。

但Lululemon強調健康和長壽，這種倡導可以跨越文化，應該可以在美國擴張。想明白這點后，2003年，Chip開啟了Lululemon全球化戰略，在美國加州開店。

隨著店鋪的擴張，2005年Chip開始思考自己的下一步到底是什么，是更多的店鋪嗎？還是成為更大的經銷商？

這么多年的創業，他把全部積蓄、利潤都再次投入公司。所以他的家庭一直沒有實現財務自由，考慮再三，他決定選擇家庭。他以兩億美元的價格，賣掉了公司一部分股份。

Lululemon此后迎來了職業經理人時代。2007年，Lululemon在納斯達克上市，鈴聲一響，股價就從18美元跳到了25美元。上市一年公司市值就達到了47.1億美元。Chip也賺得盆滿缽滿，因為他手里有公司30%的股份。

但職業經理人還是存在著普遍的短視行為，他們不計后果的開店，只是為了拉升股票價格，以有利于自己套現。這讓Chip非常不滿。

2008年經濟危機來臨時，Lululemon有113個專賣零售店，但股價卻跌到了2.25美元。但不破不立，公司卻因此得以重新轉換模式，不再致力于開店推高股價，而是開工作室重新走向社區教育。另外由于庫存積壓，Lululemon開始布局電商渠道，這也讓其銷量開始節節攀升。

2011年，Lululemon在銀行有了10億美元閑置存款。Chip希望公司收購長期合作的負責布料研發和生產的公司，或者將他心心念念的“正念”完全融入品牌。但公司覺得保護這筆錢的安全更重要。Chip看著Lululemon正在跟一個個機會擦肩而過，他跟公司的矛盾也越來越多。

2012-2013年Lululemon銷售額仍以每年30%的速度增長，但公司對產品質量已經沒有了昔日的苛刻。2013年，一批容易走光的緊身褲收到很多消費者的抱怨，Chip卻在回答記者提問時說，“Lululemon并不是為所有身材的女的”，這句話激怒了消費者。

盡管后來Chip公開道歉，但依舊被迫在2013年12月卸去董事長一職。2014年，他將自己所持27% Lululemon股權的一半，以8.45億美元出售給了私募基金。2015年2月，Chip宣布辭職，離開公司董事會，徹底告別了自己一手創辦的公司。

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Lululemon的“泡沫”會破滅？

Chip離開公司后，Lululemon開始進行品類擴張，2015年正式增加男士產品線。

這一年，Chip建立了專門炮轟管理層的網站，吐槽道：“三年前我還是CEO的時候，Under Armour只有我們一半的市值，我當時還想要買下這間公司呢。而今安德瑪已經超過Lululemon一倍多。Lululemon沒能跟得上Nike和UA的步伐。”

Chip甚至揚言，“Luluemon的泡沫，遲早會破滅”。

到底是Chip的認知天花板限制了Lululemon的發展，還是職業經理人把Lululemon帶跑偏了，或許還要讓時間來回答。

從歷史上說，運動品牌的發家史全都是這么寫的，阿迪從足球開始，Nike從籃球起家，最后都成了全品類的運動服飾品牌。瑜伽起家的Lululemon做全品類拓展也應是必然。

但從另一個角度看，淡化了品牌精神的Lululemon更像一個時尚品牌，而且它的多元化路徑并不一定能一帆風順。

比如2019年，Lululemon就進軍到美容個護產業，推出了名為“selfcare”的美容和身體護理產品線，包括除臭劑、唇膏、潤膚霜與免洗洗發水4款產品。但從社交網絡的反饋來看，效果一般。2020年6月，Lululemon還宣布以5億美元的價格收購Mirror，押注家居健身賽道，同樣收效甚微。

從過往案例來看，大多數品牌從單品類擴展到多品類及跨界業務，一向都是困難重重，即使從男裝拓展到女裝，或者從鞋子拓展到女裝，失敗案例比比皆是。

如今Lululemon在中國瘋狂擴張，銷量一路飛漲的，但70%購買者都是出于時尚的魔力，Lululemon的奧運出圈也大抵如此。但時尚終歸是短命的。而且Lululemon自身不生產產品或原材料，嚴重依賴供應商，這一方面造成了嚴重的產能制約，另一方面也為其他品牌的抄襲埋下了伏筆。

不解決以上問題，Lululemon短暫的輝煌后，很容易走上West Beach覆滅的輪回。