1944年6月，近300萬士兵渡過英吉利海峽，潮水般涌向法國諾曼底。美英盟軍發動了諾曼底登陸作戰。這是人類歷史上最大規模的一次海上登陸作戰，使第二次世界大戰的戰略態勢發生了根本性扭轉。

或許很少有人意識到，后疫情時代下中國供應鏈的“諾曼底時刻”也正發生在我們身邊。

2022年6月，國家統計局公布了5月的經濟數據。5月社會消費品零售總額33547億元，較上月增速加快了4.4個百分點。餐飲收入和商品零售降幅收窄，居民消費改善。其中，在物流恢復、618活動提前開始等因素影響下，5月實物商品網上零售額同比增長14.27%，增速開始回升。

京東在6月18日23:59分公布了2022年“618”大促的戰果。京東618累計下單金額超3793億元，16個店鋪成交金額突破10億元。

今年618，有人說是“給中國經濟充值了信心”。一如諾曼底戰役扭轉二戰局面，“618”作為今年國內人們抗擊奧密克戎疫情后的第一場全國性電商大促，某種程度上是中國經濟從疫情沖擊轉向企穩復蘇這一轉折點的一個風向標。

“618”給國內經濟企穩復蘇帶來了更多可能，這是一個好的開始。隨著抗疫攻堅戰進入到白熱化階段，中國經濟大盤的穩定與供應鏈越來越密切相關。同時，疫情和國際形勢不斷變化和發展，經濟領域已經成為各國大力投入的第二戰場。人們對經濟復蘇的需求愈發強烈。消費需要刺激，市場需要提振信心。

這是一場攻堅戰，也是一場后疫情時代的關鍵轉折戰，每個企業都是中國經濟復蘇的重要參與者。面對復雜多變的環境，如何打贏這場攻堅戰，成為人們越來越關注的一個焦點。

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看不見的硝煙

一家初創品牌飲料商家，在上海疫情期間遭遇供應鏈危機。“我們每天都有近百單的訂單被取消，而且還要處理大量來自消費者的催單問題。”商家負責人焦急地表示。

他目前在京東等多個電商平臺都開設了店鋪銷售，訂單規模在月均5000-8000單。上海疫情發生后，公司在昆山和上海兩地的倉庫均無法發貨。由于客單價都在百元以上，僅取消訂單每天的損失就相當大，而且這樣的取消和訂單積壓都是逐日累加，晚一天處理損失就會呈指數級增長。

緊急時刻，商家向京東物流發起求助。京東物流緊急在武漢新開商務倉分倉，以自營管理的商務倉服務標準，快速實現與京東等眾多線上平臺的系統對接，實現庫存一盤貨管理。從4月4日京東物流給商家確定新倉方案到測試完成發出第一單，僅僅用了3天。

戰爭中，供應鏈容易成為薄弱環節，脆弱不堪。二戰時期諾曼底戰役，定勝負的第一是排兵布陣。軍事策略是否正確，決定了能否帶領部隊和將領打好仗、打勝仗。第二就是后勤補給，“兵馬未動，糧草先行”。解決了后端供給問題，才是打勝仗的基礎和保證。

每一場重要的戰役，都需要后端供應作為基礎保障，兵馬糧缺一不可。作為經濟復蘇之戰中重要的后勤保障，供應鏈成為了重中之重。今年“618”是一場“供應鏈的618”，促使整個社會重新去認識供應鏈的價值所在。

在這種大環境下，今年京東“618”和以往相比，更為特殊。京東618是今年最先開展的、全國性的電商平臺大促活動。其促銷數據，將直觀反映國內消費者現階段的真實消費能力。

同時，今年的京東“618”還疊加上持續反復的疫情，需要在抗疫保供的基礎上，同時承受“618”洪峰的供應鏈極限壓力。無論是物流效率，還是供應鏈難度，都比以往更加復雜艱難。

目前整個華東地區的疫情，還沒有百分之百恢復正常情況。整個昆山具有高度不確定性，大家面臨一系列的未知因素：昆山庫房什么時候解封？解封完之后相應人員多快能夠到達？整個運營能力以怎樣的形式實現？供應鏈不是明天解封，第二天整個運營能力就能恢復，而是需要有爬坡地逐步恢復。

“供應鏈有一個特點，任何事情要想在前面。我們必須要思考一個問題，‘618’大促的備貨，怎樣在華東地區能夠找到最好的辦法？”京東庫存與計劃平臺部負責人夏小龍說。

如果不考慮運營成本以及時效體驗，可以簡單把華東地區用于618大促的庫存全部備貨在其它區域，例如：華北、華南、華中、西北。但是整個“618”大促期間，華東地區消費者的需求量巨大。如果全部都備在外區，到時候把貨物運過來，成本會是巨大的，同時消費者的體驗也得不到保障。

因此，京東必須要重新基于對區域消費趨勢、政府疫情管控措施、各條鏈路上產能恢復的預測等各方數據輸入，建立相應的模型。例如在華東區域，昆山倉庫大概有多少能力可以使用，在江、浙、皖三省能挖掘多大潛力，平衡昆山庫房的壓力，同時平衡成本和客戶服務履約。

這是一個復雜決策過程。需要在決策時間有限的情況下找到最優解，通過各種數據模型模擬、各種運籌優化找到最優解。京東多年在大數據、算法上的相應積累，在此發揮了關鍵作用。

通過數據分析和模型計算，京東研究出三套預案，最終找到了一套成本、效率及體驗相對平衡，而且可以執行落地的方案：618在華東地區的庫存布局，將由昆山、江浙皖三省以及其他區域共同支持。優先暢銷商品的庫存備貨，剩下的小部分缺口，通過在大促中的運營方式解決。

精準預測也是“618”面臨的另一大挑戰。疫情使供應鏈各個鏈路都吃緊，對預測能力要求極高。比如“618”這天到底能產生多大的銷售量，將直接決定物流執行團隊需要準備多少人力資源。尤其是在保生產，抗疫情的大背景下，招工比較困難，同時人多對防疫管控也是一個挑戰。京東零售的供應鏈部門在此發揮了很大作用，其通過精準預測估計“618”大促期間每天各個區域相應的銷量，使得各個鏈條資源得到精準的匹配。一方面降低成本；另一方面能夠更好支持各地政府防控，減少人員聚集的要求。

京東供應鏈能力的受益者不僅包括京東自身，更重要的是，其能有效幫助整個供應鏈的上游供應商、品牌商解決疫情期間面臨的眾多困難。

隆力奇的工廠在蘇州，緊緊挨著上海，中間有倉庫在昆山。今年4到5月因為疫情沖擊，隆力奇整體供應鏈受到較大影響，停滯了有差不多十多天的時間。工廠里也停工了二十幾天，因為原料過不來，大家沒有活可干。

危機之下，隆力奇通過和京東的供應鏈相關部門快速溝通、快速響應合作，臨時啟用了分倉。從母品牌到子品牌，隆力奇跟京東物流緊密合作，入駐全國各地的八大倉，從而保證每個倉庫里面都有充足的貨品，不會因為一個地區，影響全國的發貨。

供應鏈危機解除后，隆力奇全力備戰“618”。今年其在京東平臺的銷售，比去年增長了20%左右。“我們預期是最少要增長50%。”隆力奇電商總監夏文強表示。

“我們有困難，上游的品牌商、生產商他們一樣遇到相應的困難，有的時候他們困難比我們更加多。”京東庫存與計劃平臺部負責人夏小龍說。京東的零售供應鏈鏈條，大部分是把貨買回來、存儲、送出去；但是供應商要把這個貨生產制造出來，鏈條更長。

為此，京東零售跟供應商進行了良好協作。一方面，京東把需求更加精準地傳達給供應商。例如會提前告訴供應商，接下來7天、15天，甚至一個月，在哪些區域需求什么商品。這使得上游供應商能夠進行供應鏈條的精準匹配，減少內部相應的庫存、運營資源等壓力。另一方面，京東也充分發揮供應鏈能力，開放給供應商使用。例如京東把物流能力開放給相應供應商，當供應商在區域運營困難時，京東可以幫他運送物流，確保他的供應鏈順利運行。

除此之外，京東還為自營平臺上的商家數據賦能，提供從供應鏈角度開發的工具。比如幫助他們判斷，商家的庫存是否足夠，是否有缺貨的風險，從而盡可能提升整個供應鏈效率，減少缺貨減少訂單的損失。

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抗疫保供背后的供應鏈挑戰

不止是618，今年上半年的上海抗疫保供中，京東發揮重要作用，背后同樣是供應鏈能力的體現。

4月開始，上海面臨奧密克戎疫情復燃，整個城市進行全域靜態管理。一時之間，上海和周邊城市之間的供應鏈就像一個跳了閘的電路，整個供應鏈的相關鏈路中斷。

首當其沖的是，消費者的訂單無法得到履約。用戶在購物平臺上下單之后，不知道什么時候能到。其次，疫情導致的需求和供給之間失衡。對于商家來說，好賣的貨進不來，相對不好賣的貨在庫存里面積壓比較高，庫存的周轉效率出現了很大問題。

京東從疫情第一天，就一直在參與整場上海保供戰役。一方面，京東想辦法拉通觀察整個上海市的社區地址，看通過京東的系統化能力，哪些小區能開了，怎么樣把貨盡快送進去。另一方面，貨物進入到大倉的整個過程中，京東也不斷地利用京東物流、京東零售、京東集團和整個政府之間建立的信任，幫助供應商獲得進入到上海、昆山的通行證。

短短幾句話，但在實踐中卻充滿各種復雜決策。任何一個細微環節的疏忽，都有可能影響全局，導致整條供應鏈中斷，無法順利完成保供任務。

例如京東屢次登上熱搜的“自殺式奔赴”保供，正是為了滿足上海隔離14天的防疫要求。一隊快遞小哥送貨至上海后，就會按防疫要求集中隔離，接著下一隊的快遞小哥頂上，再次配送。當十四批隊伍全部進入，第一支快遞小分隊隔離完成，完成一次循環。如是循環，輪轉不休，以保障上海的用戶每天都有京東快遞小哥配送物資。

4月21日，上海疫情防控新聞發布會介紹，全市有近1萬名快遞員在崗。此時，京東物流既有在崗+援滬快遞員超過7000人，占了總數的70%。

京東在全國運營1400多個倉庫，由于地價因素、資源限制，上海的主力倉群不在上海市，而在蘇州昆山。當面對整個上海市民米面糧油、蔬菜、水果，消費者有大量需求時，京東發現原來的倉群沒法支撐消費者的需求。當時，昆山到上海之間的鏈路是斷的。由于各地防疫政策影響，從昆山出發的車輛想要進入到上海，會有各種各樣的卡點和關口。

基于這種情況，京東立即做了一個決策，要在上海市當地建立相應的保供倉庫。目的是縮短貨物與上海市消費者的距離，破解當時省和市或者市和市之間的貨物流通的障礙。

很快，京東物流團隊、零售團隊在上海市政府的支持下，找到了上海市本地的倉庫資源。但城市里面的倉庫資源非常有限，接下來怎么確保把消費者真正想要的、真正關系到民生的商品備進去？

京東零售對消費趨勢精準洞察的能力，在此時發揮了關鍵作用。借助數據分析能力，京東得以掌握疫情發生時，整個上海市對什么需求量最大，從而把這些需求快速傳遞給上游供應商。

同時，京東也發揮上游貨源能力，在消費者有需求的貨物中挑選一些優質品牌，備到倉庫里面來，以滿足消費者需求。此外，京東的智能供應鏈能力，也在整個上海市倉庫面積相對有限、人員相對有限的情況下，實現了提升作業效率、優化訂單吞吐動作。

從開始找到方向到落地，京東只花了5、6天的時間，就開始在上海本地供應商入庫，幫助協調通行證、入庫、開始生產能夠滿足消費者的訂單。

整個上海市抗疫最艱難的時候，所有的電商平臺寸步難行。但是在京東的艱難挺進下，每天有將近幾萬單的貨物，都能逐步地送到消費者的手上。4月初，京東在上海完成配送的訂單數量僅有疫情前日均量的20%，至15日已達到疫情前日均量的43%，17日恢復到60%，4月20日左右達到80%，4月底達到1月日均水平，5月底已超過疫情前的峰值水平。

據上海郵政管理局局長馮力虎介紹，5月18日全行業攬收郵件快件業務量為253萬件，投遞業務量為214萬件，已恢復到平時日均水平的五分之一左右。預計到6月中旬左右恢復到平時日均水平的70%左右。

京東物流的執行能力、京東零售對消費者需求的感知，以及京東組織上游供給的能力，在上海市抗疫保供戰役中得以充分釋放，發揮了重要作用。

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供應鏈價值元年

如今，一個至關重要的轉變正在發生——2022年已成為“供應鏈價值元年”。

原本供應鏈對于普通人來講，感知相對少一些，因為它是一個To B（對企業）的產業。人們會關注買的東西能不能及時送給我，商品多不多，但不太會關注供應鏈本身的各種復雜關系。

但經濟復蘇和抗疫保供，讓供應鏈的價值在今年集中式地呈現在所有人面前。上海疫情最嚴重時，超過80%的訂單來自跨區支援，從廣東、武漢，甚至北京發過去，全中國的倉儲物流配送全部支援上海。從政府到企業，再到一般的老百姓，開始認知到供應鏈的重要性。由此，全社會建立起了對供應鏈顯性認知的共識。

獨一無二的供應鏈能力，正是京東作為一家新型實體企業的核心競爭力所在。與以“輕資產”的公司不同，京東向來偏愛“重資產”，不僅不怕苦活累活，還專門選擇“腿上帶泥”的路徑去蹚。當互聯網公司在走平臺化、流量化的時候，京東更多在做基礎設施的底層能力建設、供應鏈能力建設。

京東創始人劉強東在2007年決定自建物流時，承受了外界大量非議和投資人壓力，認為京東會被基礎建設海量投資給拖垮。但劉強東力排眾議，仍然堅持基礎設施投入。“如果京東做物流要十年，那么所有企業追趕上來也都需要十年。這是無法逾越的。”劉強東說。

在市場欣欣向榮時，基礎投入或許無法體現企業間的真正差異。但在今天不可抗力持續沖擊的環境下，基礎投入給京東帶來的是無可替代的競爭優勢，體現了其以“長期主義”為核心的前瞻性商業布局和戰略。

從2020年到2021年僅一年時間，京東物流運營的倉庫數量就增加了500個，這個數字相當于京東從2007年開始自建物流到2017年十年間的倉庫增長總量。截至2022年3月31日，京東物流已在全國運營了約1400個倉庫，含云倉生態平臺的管理面積在內，京東物流的倉儲網絡管理總面積超2500萬平方米。

在倉庫數量大幅增加的背后，京東日益完善的物流基礎設施網絡讓其競爭力實現質的提升。2022年一季度財報數據顯示，在自營商品超1000萬SKU的基礎上，京東庫存周轉天數一季度為30.2天，履約費用率6.5%。這兩項數據領先于全球同行業，直接助力實體經濟降本增效。

目前，行業大環境正在發生質變：互聯網的發展邏輯從“流量”到“留量”，商業的發展邏輯則從中心化到去中心化、多元化、碎片化。但始終不變的是供應鏈的價值。

要理解京東的供應鏈價值，需要理解京東提出的“十節甘蔗理論”：京東將消費行業的價值鏈分為創意、設計、研發、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后十個環節，前5個歸品牌商，后5個歸零售商。

過去，京東關注的是從營銷到售后的“后五節甘蔗”。現在，京東開始從“后五節”延展到包括產品創意、設計和制造在內的“前五節”，形成有機結合，從需求端到供應端全面聯動，提高整個產業的效率。參與到供應鏈各個環節中創造價值。

這讓京東不僅構建起其他競爭對手難以追趕的企業“護城河”，更進一步將物流、供應鏈、數字化等核心能力對外輸出，助推我國企業數字化轉型升級，保障社會重要活動順利完成。

一方面，京東在數字化轉型上持續助力我國工業發展。京東具有大量的工業企業客戶基礎和服務區域產業集群的先發優勢，京東工業互聯網平臺已連接近180萬臺工業設備、坐落于全國33個城市的43座“亞洲一號”和1400個倉庫等供應鏈基礎設施，為50個產業帶、201個產業園區、1050家大型企業和近120萬家中小微企業提供數字化轉型服務。京東工業互聯網平臺近期還入選工業和信息化部《2022年新增跨行業跨領域工業互聯網平臺清單公示》。

另一方面，京東也正在國內社會發展中發揮著有力的支持價值。2022年一季度，京東物流作為“相約北京”賽事物流服務商，全力保障冬季國際體育賽事物流服務，為多個倉儲中心、競賽及非競賽場地提供一體化供應鏈物流服務，得到了賽事組委會的高度認可。

由此可見，供應鏈在我國社會建設和經濟發展中發揮的價值，并非局限在單一維度，而是能在社會、行業、用戶三個層面發揮全方位、立體化的“價值乘法”：在社會價值上，供應鏈能在重大社會時刻穩經濟、保民生；在行業價值上，供應鏈幫助企業和行業合作伙伴降本增效，推動企業發展；在用戶價值上，供應鏈為用戶提供穩定可靠的商品和服務。

社會穩定、經濟發展都需要穩定、高效、智能且開放的供應鏈。京東用近20年在供應鏈上的堅持投入，給行業帶來借鑒：練好基本功，真正為社會、行業和用戶創造價值，才能走得穩，走得遠，穿越一個個經濟周期。

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結語：重大轉折中抓住歷史機遇

有危的地方就有機。二戰后，美國聯邦政府對基礎科技研發（R&D）的公共投資，不僅造就了二戰后三十年中的共享繁榮與科技領先，也把握住了全球技術發展的主動脈，快速發展起來。

同時，以波音公司、通用公司為代表的一批民營企業，在重要時刻也起到了中流砥柱的作用。

諾曼底戰役是二戰中的決定性轉折時刻，我們目前也正處在疫情恢復的重要轉折點。這場疫情上的“諾曼底戰役”，其重要轉折點取決于社會供應鏈。這恰恰是京東作為一家新型實體企業，能發揮社會價值的地方。

現階段社會正面臨經濟復蘇的關鍵時刻，國家積極關注實體經濟發展，鼓勵數字經濟和實體經濟融合。作為新型實體企業，京東一方面具備實體企業的基因和屬性，另一方面又擁有領先的數字技術和能力。京東正積極響應國家與社會的需求，發揮在供應鏈領域的長期積淀與優勢，助力實體企業數字化轉型升級，實現“從供應鏈中來，到產業中去。”

同時，京東將積極發揮“鏈主”作用，帶動社會供應鏈整體效應提升。2020年中國社會物流總成本在GDP中的占比是14.7%。京東提出一個目標，希望能在未來的10年，通過“數智化社會供應鏈的構建”，和合作伙伴一起把這個數字進一步降到10%以內，接近發達國家的7%-9%。

越是艱難的時刻，越比拼的是誰有更長遠的戰略眼光，建立更扎實的戰略儲備，能創造更廣泛和長遠的商業乃至社會價值。

正如波音、通用等公司在重要時期發揮的作用，其淬煉出的能力也反哺到企業自身，讓它們成為至今仍屹立于商業潮頭的老牌長青企業。京東憑借參與抗疫保供、支持北京冬奧會、助力經濟復蘇等一系列社會重大事件的過程中，積淀了更多僅靠商業實踐無法鍛煉出來的復雜能力與模式，將成為下一階段京東的核心競爭優勢。

“抗疫催生很多新的模式，讓京東加深了對于整個供應鏈的理解。正如今年618發布會上，辛利軍總提到的京東要做‘有責任的供應鏈’，這是今年我們一個重大的轉變。”夏小龍說。

有責任的供應鏈，意味著更加開放的供應鏈。這要求京東深入上游，樹立合作共贏思想，建立信息決策共享機制，實現更大范圍、跨公司邊界的整合，從商業價值、產業價值，進一步延伸到社會價值。下一階段，若能從為自身服務的“企業的供應鏈”，切實轉變成為社會服務的“供應鏈的企業”，京東離一家偉大的企業就又近了一步。