在媒體報道中，我們經常看到有關華為的溢美之詞。華為的技術、華為的產品、華為的管理，幾乎每一項都是行業標桿、學習樣本。

但華為太大了，大到我們很難窺探全貌；華為可學習的地方太多了，多到我們很難捕捉到真正的精髓。

但”人才“是公認的企業發展的最關鍵要素，而高管團隊又是人才中的人才。所以我們試圖從“華為高管”這一視角出發，來探究華為的成功范式。

1

以空間換時間

翻看華為董事會成員，除了擔任董事長的梁華，其還有3位副董事長，他們分別是徐直軍、胡厚崑與孟晚舟。與大多數企業“掛名”副職不同，這3位卻是華為真正的實權人物，他們的另外一個身份是華為的輪值董事長。

董事長之下是掌管華為王牌業務的幾位常務董事，他們分別是分管ICT的汪濤，分管華為云的張平安，分管智能終端的余承東以及分管制造部的李建國。

接下來的9位董事，他們多是華為關鍵職能/業務部門負責人。值得一提的是，華為締造者、精神領袖任正非也在此列。盡管他是華為CEO，但在董事會的職級并不高。

17名董事會成員履歷各異、分工不同、年齡更是相差懸殊，但有一個共同點：他們中所有人都是1999年之前入職華為的。

換言之，華為的每一名董事會成員都在華為工作了至少24年。1990年入職的胡厚崑，更是在華為工作了33年。

除此之外，這17名高管全部來自于國內院校，沒有一名海歸。對于一家以技術見長，且長期研發投入高居全球前五、國內榜首的創新研發企業而言，這著實令人意外。

將人才留下并長久服務公司，并不是華為首創。在日本，很多企業采用終身雇傭制，但除了早期有助于培養員工精益主義、匠心精神外，后期官僚主義也嚴重影響了年輕人的晉升空間。而相比歐美那些長青的百年企業，30多歲的華為又略顯年輕，不具有太多可比性。

很難找到與華為高管團隊相似的樣本。如果一定要找一個，或許它與亞馬遜有幾分相似：盡管自1995年成立以來，亞馬遜業務不斷多元，但最古老、最核心的團隊卻十分穩定，始終都在貝索斯的周圍。

華為高管模式，向我們釋放了一個“以空間換時間”“最終贏得空間”的正向經營范式。它包含兩層內涵：一是企業持續突破，能最大程度歷練、鍛造員工戰斗力，并為其提供更大機會與空間；二是通過更高效的組織管理機制，華為長期留下了最具戰斗力的員工，最終他們會反哺企業。

從1987年創業至今，華為大致經歷了四個成長階段，分別是：1987-1995年，創業階段，華為由代理業務成功轉型為自主品牌；1995-2000年，國內發展階段，成為國內領軍企業；2000-2010年，海外高速發展階段；2010年至今，由CT走向ICT，由2B走向2B+2b+2C，成為國際領先企業。

在具體業務上，華為由最初的通信技術拓展到信息領域，并布局了手機終端、云計算、汽車服務等產品業務線.......

華為的每一次業務突破，也都能帶動員工成長進步。孫亞芳曾用7年時間晉升為華為董事長，徐直軍只用了2年時間便升任副總裁，并在推動華為進軍IT、手機智能終端業務中發揮了重要作用。而跟隨華為一路拼殺，轉戰無線、手機、汽車業務線的余承東，也在華為功成名就。

伴隨業務發展，華為組織機制也在不斷進化。從最初總裁辦公室會議制度到2004年成立EMT主席輪值制度，從2011年施行CEO輪值制度到2018年升級為董事長輪值制度，華為創新型組織管理機制，不斷將“最能打”的員工送到最合適的高位。

以業務鍛造人才、賦予員工最大的機會，以組織機制留住人才、發揮員工最大的價值，以空間換時間的華為，最終為自己贏得了巨大的發展空間。

2

分權、協作，釋放機會與空間

2016年10月底，美國CNBC電視臺《亞洲經營者》欄目在深圳采訪華為輪值CEO胡厚崑時，探討了華為快速發展的原因、創新、業務策略和管理等話題。

在談到如何吸引優秀人才到華為時，胡厚崑的答案是：吸引人才的最好手段是機會！

在華為，員工最不缺的似乎就是機會，且自上而下都是如此。而這一切，都離不開華為精神領袖任正非的主動放權。

1992年加入華為的孫亞芳，不算華為元老，但卻晉升最快、最具傳奇色彩。

在華為早期極具戰略意義的“C&C08”大型交換機研發中，孫亞芳在資金等核心問題上為華為貢獻頗多。憑借出色的表現，任正非很快將華為市場部交到了孫亞芳手上，這讓她有了更大的施為空間。

但這段時間，在通信領域逐漸站穩腳跟的華為卻出現了一些問題。隨著早期創業者職位升高，一部分人開始懈怠、進取心減弱，這既壓縮了廣大中層的晉升空間，也影響了整個團隊的積極性。

孫亞芳站了出來，瞬間轟動了整個行業。她帶領市場部員工在1996年春節前夕的述職會上提交了兩份報告，一是工作報告，二是辭職報告，導演了一出“市場部集體大辭職”戲碼。借此，孫亞芳開創了華為員工能上能下、工資能漲能降、先辭職后就業的先河。

1999年，孫亞芳晉升為華為董事長。2007年，為重新激活組織活力，孫亞芳又一次主導了“換工號”運動。工號為001的任正非與董事長孫亞芳帶頭辭職，孫亞芳還說服數千名員工“下崗”。盡管他們絕大多數實現了“再就業”，但華為員工上下流動的空間再次被打破了。

至2018年卸任，孫亞芳在華為董事長任上干了20年，華為兇狠的市場打法被延續下來。這段時間，華為的經營模式被奉為“左非右芳”，任正非是華為的造夢人與吶喊者，孫亞芳則是華為的鋪路人與實干家。

在“左非右芳”模式外，華為還有一臺“三駕馬車”高層管理機制。

2011年4月18日，華為開始施行CEO輪值制度，由當時三名副董事長（郭平、徐直軍、胡厚崑）輪流擔任CEO，每人輪值半年。

這一制度起源于2004年華為開啟的EMT主席輪值制度，不同的是，彼時是8位領導輪流執政。至2018年，華為輪值CEO制度再度升級為輪值董事長制度。

在孟晚舟擔任輪值董事長前，郭平、徐直軍、胡厚崑是雷打不動的三人組。他們工作各有側重，郭平兼任財經委員會主任，徐直軍兼任戰略與發展委員會主任，胡厚崑兼任人力資源委員會主任。

以徐直軍為例，他長期是華為戰略業務層面一把手。任正非曾半調侃地評價徐直軍，“是只狡猾的小狐貍，總能先于他人聞到機會。”

實際上，徐直軍對業務敏感，更多源于他對業務的專注力與掌控力。

1993年加入華為的他，一年后便開始負責華為至關重要的“C&C08”交換機智能平臺項目。

1995年，他又擔任了智能業務部的總經理，劃歸華為2號人物鄭寶用麾下。也是這一年，華為決定開拓俄羅斯業務，徐直軍被提拔為副總裁。此后數年，徐直軍帶領余承東等一眾干將，將華為無線業務不斷推向海外，最終成為全球最大的電信設備供應商。

在無線之外，徐直軍還是說服任正非進軍手機終端的高層之一，而最初任正非對手機業務是抱有懷疑態度的。

2013年，華為在通信業務之外大舉押注IT企業業務。面對（企業業務規模）幾十倍于己身的思科，徐直軍先是從對手最薄弱的中國市場做起，很快站穩了腳跟。得益于此，華為由CT快速走向ICT。

近年，隨著華為在云計算、終端業務領域不斷向外延展，徐直軍將很多精力放在戰略與方向的把控上：堅定華為“不做什么”。

對于云計算，徐直軍堅持不碰數據、不碰應用、不做股權投資三大原則。用他的話說，華為不做投資是不想讓“親兒子”跟合作伙伴競爭。

而對于汽車業務，徐直軍反復強調華為不造車，“中國不缺一個華為品牌的汽車，缺一個真正擁有核心技術，真正值得信賴的汽車產業零部件供應商。”

當然，并不是每個華為高層都如徐直軍這般專注“搞事情”。兼任人力資源委員會主任的胡厚崑，更像是華為的“一張臉”，很多時候充當“對外發言人”角色。

2014年，華為在心聲社區發布了胡厚崑出席達沃斯論壇的視頻，被看作華為實施輪值CEO制度以來的首次對外“形象公關”。

近年，面對外部不合理的制裁，胡厚崑一方面坦言壓力、直面困難，另一方面據理力爭、搖旗吶喊，“時間將會揭開虛偽的面具，陰霾過后陽光必然普照。任何艱難困苦，都不能阻擋我們前進的步伐。”這些言論，為華為贏得了理解與尊重。

而三人組中最為低調的當屬郭平，這位從產品經理成長為輪值董事長的華為1號員工掌舵財經委員會，對經營活動、投資活動和企業風險進行宏觀管控。

2022年4月1日，郭平不再擔任華為輪值董事長，轉任華為監事會主席。同一天，孟晚舟接下了華為輪值董事長的空缺，并撿起了CFO老本行，華為新三駕馬車繼續高速行駛。

其實，不管是“左非右芳”模式，還是輪值董事長機制，都能避免權力過于集中、充分培養新接班人，以及提升團隊作戰能力。這些機制，一直是行業學習的標桿。

3

灰度管理，能打硬仗

華為最值得稱頌的地方，還在于它能在規則內找到一門“超越”規則的管理藝術——灰度理念。

灰度理念內涵豐富，在絕對的黑與白之外，還可以引申為在經營管理中抓大放小、容忍不完美、允許不同聲音甚至是反對意見.....

任正非是灰度管理最忠實的踐行者、最嫻熟的駕馭者。他曾說：我罵誰，是愛誰。余承東被我罵得最多，你看他，太瘋狂了！我們不能以表揚為主，管理要有灰度，矯正不正確的地方，讓他走上正確道路。

這種灰度不僅局限于上級對下級，任正非本人也會因不夠專業而被下級灰度“嘲笑”。

2012年，在一次民主生活會上，有人提議對任正非進行評價并投票：老板懂技術嗎？有7人投否定票；老板懂市場嗎？又有7人投否定票；老板懂管理嗎？還有1人投否定票，這個投反對票的就是徐直軍。

涉及灰度管理的例子在華為比比皆是，尤其在余承東身上表現得最為明顯。

媒體人曾問徐直軍，如何看待余承東所說“在3年內超越蘋果和三星”。徐直軍從容答道，“這個問題，我問過余承東，他的本意是在中國市場超越蘋果和三星，是媒體漏了定語。但我和任總堅信不是媒體忘了寫‘中國’，是他沒說。當然，怎么超越是他的事情，我不知道。”

詼諧的言語中，不失提醒與鞭策，這就是灰度的魅力。

就連余承東也承認，“我是一個有缺點的人，性格東沖西撞，所以一不小心就樹敵了，給團隊也帶來了不少麻煩。”“任總給我擋過很多箭，否則我沒有今天的機會。”

他甚至坦言，“很多時候，很多人都說我快犧牲了”。自己加入華為并堅守奮斗幾十年，是“因為華為有一個偉大的老板。”

但從根本上說，這是華為灰度管理文化的勝利。

這不只是口頭說說，灰度管理已經融入到華為的組織管理與文化中，并在關鍵時刻，能決定一個人、一項業務的生死成敗。

1993年，剛加入華為的余承東深度參與了交換機研發工作，并因成績優異被提拔重用。

但余承東不甘于此，此后他另辟蹊徑、大包大攬，又創建了無線電通訊部門，瞄準了3G基站，但當時多數人并不看好。

一片質疑聲中，任正非拿出了華為近一半的研發經費，送到了余承東手上。

帶著這份沉甸甸的希望，4年后余承東做出了3G基站。但2003年，迫不及待“殺”向歐洲市場的余承東，卻迎來了滑鐵盧。原因是華為名氣小，3G基站在得不到有效驗證的情況下，很難打開局面。

余承東失敗了，但他沒有氣餒，而是一門心思想如何打敗既有的強大對手。他發揮了“瘋子”本性：要想彎道超車，就必須研究更先進的分體式基站。

他遇到了更大的阻力，“上一個項目已經耗光了家底，又要來一個相似項目，瞎折騰！”

換在非黑即白唯結果論的企業，余承東不僅通不過新提議，還要對既有項目的失敗負責。

但秉持灰度管理的任正非還是容忍了他的錯誤，決定再賭一把。

很快，余承東的分布式基站又做出來了，還獲得了2008年度國家科技進步二等獎。借助這個項目，余承東不僅拿到了訂單，還打開了歐洲市場。2012年，華為與歐洲15大運營商中的12家簽下了訂單，在歐洲無線通訊市場的占有率高達33%。

正當華為基站在歐洲搞得如火如荼之時，余承東被任正非緊急調回國內，擔任終端公司的董事長兼總裁。

光鮮的職位掩蓋了華為終端業務的頹勢，2010年華為手機的銷量只有300萬臺。

但任正非堅決要用余承東，“就讓余瘋子去搞黑與白，我們多做點灰度，正好對沖。”這句話其實可以反過來聽，華為前期做了太多灰度，導致手機銷量不行，如今只能靠“余瘋子”去搞黑白了。

相同的業務，不同的用人策略，展現的依舊是華為的灰度管理。

上任伊始，余承東做的第一件事不是怎么把手機造出來、賣出去，而是先把華為手機的命給革了。2012年，余承東砍掉了大量的貼牌手機，致使出貨量減少了3000萬臺。這種激進策略不僅導致營收大降，還引發了一眾元老不滿，一場“倒余運動”就此開始。

很快這場“讓余承東下課”的官司，打到了任正非那里。雖然任正非選擇了堅定支持余承東，但也將余承東推到了風口浪尖。

最終余承東只能以“華為手機三年內成為世界領先手機終端產商”“銷售目標一年翻三倍”的口號，堵住眾人的悠悠之口。此后在接連兩款手機失敗后，2013年余承東憑借P6打了一場翻身仗。

但這個階段，華為又陷入“線上與線下”的兩難選擇。彼時，主打電商渠道的榮耀已經打開了局面，榮耀四核與榮耀3不僅銷量可觀，單機利潤也做到了極致。

加之爆紅的小米為線上模式帶來了更大確定性，華為高層開始考慮放棄華為品牌，主打榮耀。

對此，余承東堅決反對。在接連溝通無果后，余承東給任正非寫了一份正式報告，闡明華為不應該放棄線下市場，不應該放棄華為品牌。理由主要有兩個：一是華為的追求是超過蘋果、三星，而不是成為下一個小米；二是諸如蘋果、三星等高端機主要都是在線下賣的，華為不應該放棄自有品牌。

最終，任正非對放棄華為品牌行使了否決權。余承東直言，“任總很少行使否決權，他救了我一命。”

2018年，華為手機銷量破2億臺，成為中國第一。2020年4月，華為手機市場份額超越三星，成為世界第一。

但很快形勢急轉直下，在國外勢力干預下，華為芯片生產鏈被卡死，華為手機不能搭載5G上市。然后是榮耀出走，高居第一的華為終于跌落神壇。

但華為最終還是將自己的“華為”手機品牌保存了下來，這是一個偉大的火種。

及至2023年8月4日，余承東在深圳召開新聞發布會直言，“經過了艱難的4年，回首望去，輕舟已過萬重山。”25天后，華為Mate60 Pro開售，麒麟芯片已回歸，手機網速重回5G。

此時再回頭看，余承東那份決定華為手機生死的報告，是多么寶貴。從這個意義上說，既是任正非救了余承東，更是余承東救了華為手機。

而這一切，都是華為灰度管理模式的勝利。這種灰度，在方向正確的前提下，最大程度上包容了華為高管的缺點與不足，并激發他們超強的戰斗欲望。

4

華為處處有心聲

我們都知道，心聲社區是所有華為人暢意表達想法的場所。但其實，心聲社區也是華為高管們唇槍舌劍、行使話語權的所在。

以任正非為代表華為高管的多次戰略發聲，都在這里響起。

2011年，華為研發員工集體聲討食堂飯菜貴且難吃的舉動引發高層關注。徐直軍親撰《告研發員工書》，以“研發人員不要做葛朗臺式人物”，痛批了這一行為。很快，這篇文章傳遍心聲社區，被華為人奉為“四大名著”。

2023年3月31日，任正非在華為內部簽發了一份《關于華為不造車的決議》的內部文件，強調“華為五年內不造車”。

隨后，不少人在心聲社區看到了余承東的發聲，“對一個行業，只有深入的洞察，深刻理解，才能把握住正確的方向！標記一下，若干年后，再來看吧！”盡管這條帖子很快被刪除，但足以展示心聲社區的魅力。

實際上，心聲社區只是華為開放透明管理機制的一個呈現。在華為，處處有心聲。

2000年末，為解決優秀人才流失問題，任正非召開了一個高管會議。任正非首先強調，“華為人員結構過于虛弱，需要引進新人，以激發企業內部活力”。

面對老板提議，徐直軍則直言，“華為當前更需要保持現有人員穩定，減少員工熟悉工作時間，提高市場部工作效率”。胡厚崑也認為，“無論是研發還是市場，都應該保持人員穩定”。

孫亞芳也給出了更為實際的建議，“華為人才流失已成事實，讓優秀人才在內部選擇更適合的崗位，而不是離開華為。”

各方最終推翻了任正非“空降高管”的提議，但任正非沒有不滿，也沒有辯解。這或許也是如今華為董事會成員至少在華為干了24年以上，且清一色國內院校畢業生的一個重要原因。

這樣的例子還有很多。有一次，外部企業家來華為訪問，徐直軍曾當著任正非與外部企業家的面說：老板懂什么管理，我們的變革IPD，他就知道那3個英文字母。這個案例被傳得沸沸揚揚，凸顯出任正非的大度以及徐直軍的率直。

但其實徐直軍還有后半句，“老板不懂IPD，但他堅定不移地讓懂行的人推行，歷經14年變革，這個巨大的管理工程才有今天的成就......”除了任正非的大度外，這句話其實更能看出徐直軍對任正非的尊重。

在華為，表達心聲似乎不是為了制造爭議。它更像一種觀點、態度的釋放，目的是為了高效觸達問題本質并找到答案。

透過這些例子，我們能看到華為高管并不是任何時候都認同任正非的觀點，相反很多時候他們的心聲截然不同，更會產生激烈交鋒。華為的高管們也都了解任正非很多時候“不夠專業”“都在務虛”，但所有高管都尊重他、支持他、離不開他。

在文章開始，我們曾說華為是“以空間換時間最終贏得空間”的成功典范，但華為的空間不僅是指業務帶來的發展空間，還包含以任正非為首華為高管共同打造的灰度理念下的協作空間、戰斗空間以及心聲空間。

所有這一切，讓華為打造了最穩定高效的高管團隊（包含本文未有提及監事會成員、以及那些退休且依然為華為發光熱的老人），而他們又鑄就了獨一無二的華為。

*參考資料：

《華為組織力》

《最人物》：瘋子余承東，撐起華為的野心

《威爾克通信實驗室》：徐直軍、胡厚崑、余承東