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冷鏈起家

上個世紀90年代，有幾分膽子又想賺大錢的人大都選擇了下海經商，溫州鹿城的陳傳武就是其中之一。

為了干一場轟轟烈烈的大事業，1995年，他果斷辭去了穩定的工作，開始下海尋找機會。

1992年，大名鼎鼎的速凍食品品牌三元初創，這一年中國臺灣速凍品牌龍鳳也進入中國。此后，隨著流通、消費冷鏈逐步形成，國內速凍食品進入了快速成長階段。

于是陳傳武瞄準了速凍食品行業，創立了溫州市白云食品有限公司，專業生產速凍食品。經過兩年的打拼，他的速凍產品銷售渠道鋪遍了整個溫州，這時候另一個冷凍食品巨頭思念橫空出世，國內的冷凍市場越來越熱鬧。

彼時，聯合利華旗下的冷飲品牌和路雪已經進入中國多年，在中國市場一直無人能敵，但這種產品的消費十分零散，對銷售網絡的依賴非常強，這對聯合利華而言非常棘手。此時陳傳武冉冉升起的冷鏈公司，簡直成了和路雪的救命稻草。

陳傳武知道，自己在溫州及周邊地區成熟的銷售網絡是和路雪拓展品牌的及時雨，而且溫州的冷鏈市場他根本沒有對手。所以在跟聯合利華談判的時候，陳傳武不但成功簽下和路雪的代理權，還額外拿到了聯合利華1000臺冰柜和冷藏車的投入。

這一場1+1>2的合作，讓和路雪拓寬了渠道，也讓陳傳武的實力再次獲得飛升，他代理的冷鏈產品如冷飲、凍肉、食品等等，也逐漸多樣起來。

但滾滾而來的財富，很快開始反噬他。

每天面對大量的產品，上游庫存積壓、下游款項拖欠等問題不可避免地出現了。2000年，冷凍市場也有越來越多的進入者威脅，陳傳武必須盡快找到突圍的辦法。

眼前最重要的事情是解決庫存積壓的問題，只有這樣才能挽救公司岌岌可危的現金流。看著滿倉庫的貨品，陳傳武突然想到一個辦法：自己往外賣！就這樣，陳傳武和合伙人在瑞安街頭開出了一家名為“正新”的小吃店。

由于小吃店的主要目的是銷售庫存和回籠資金，所以正新小吃店的價格非常便宜，這種物美價廉的小吃瞬間吸引了大量客流。作為地方冷鏈領頭羊，陳傳武倉庫的貨品積壓可謂“五花八門”，這也造就了正新小吃琳瑯滿目的菜單。

既然小吃店生意如此火爆，只要把這個模式無限復制，那又會產生1+1>2的效果。

溫州人不怕生意小，紐扣、標簽、標牌、商標、小飾品、小玩具，這些外地人看不上、懶得做的“小玩意兒”溫州人都做，但溫州人一旦積蓄了資本，就會想著把生意做大。已經做過大事的陳傳武更不例外。

他的第一個拓店計劃就雄心勃勃地選在了上海。

但正新小吃的全國拓展并不順利。因為正新小吃沒有品牌背書，根本沒有人愿意加盟，所以店鋪數量一直徘徊不前。更棘手的是，那些加盟了的人，由于不同地區用戶的口味和飲食偏好不同，加上加盟費等成本下丟失的價格優勢，銷售業績也不理想。

陳傳武逐漸認清了這個殘酷的現實：正新小吃根本沒有品牌護城河，很容易被復制，人們只需要依葫蘆畫瓢模仿就好，根本沒必要加盟。競爭對手進一步壓縮了正新小吃的營收空間，低價快消品的模式陷入了瓶頸。

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再造正新

陳傳武并不信邪，為什么別人能做成連鎖，自己做不成？他開始考察全國各地的大型連鎖餐飲店、快消食品店，研究他們的經營哲學和加盟模式。

正新小吃有漢堡、雞翅、肉串、飲品等10多個種類，幾百個單品。這不但提升了管理難度，也增加了采購、物流、加工等流程環節的負擔，于是陳傳武大刀闊斧地砍掉了90%的產品，只保留雞排、燒烤類和飲品類。

麥當勞、肯德基進入中國市場30多年，它們不僅給中國帶來了炸雞，還帶來了一套世界級的白羽雞養殖標準和全產業鏈模式。在所有中餐供應鏈里，雞肉是全中國最成熟的。從食品安全標準，到養殖、生產、加工、冷鏈運輸、倉儲到門店，再到配套供應服務商，雞肉有著成熟且完整的上下游鏈條，有充足的市場供給，雞肉價格相對平穩。

陳傳武決定集中火力，把雞排的價格做到最低。

他們的目標客群是消費能力在15元以內、吃不起肯德基的年輕人，所以店鋪和裝修并沒有那么重要，陳傳武把店鋪從中檔裝修門面向街邊小攤轉變，正新小吃變成正新雞排，直營店鋪的門店數量開始迅速增長。

有了一定的規模效應，陳傳武開始有意識地篩選優質供應商，以比對手更好更便宜更快地拿到雞肉和配料。十年間，陳傳武累計補貼了八九千萬到供應鏈，讓正新雞排一直是負收益，但他卻堅定供應鏈的戰略前瞻性，且從沒有停止過擴倉。

2013年，一場突如其來的禽流感突然改變了故事的走向。

禽流感來襲，雞肉供應鏈斷裂，雞肉價格飛升，雞排門店紛紛倒閉。擁有500家直營店的正新雞排，十年間錘煉的供應鏈雖然扛住了波動，并保持沒有漲價，但公司的業績也降到了歷史最低點。

就在員工們都紛紛失去信心的時候，陳傳武卻做出了一個讓所有人大跌眼鏡的決定：他一方面對內進行股改，把自己的股份分給員工，邀請員工做店長，另一方面一改正新雞排直營模式，開放了加盟，進入了品牌擴張期。

陳傳武說，他不怕災難，“每場災難都是一個大機會”，來一次，他擴張一次。經過一圈走訪，陳傳武發現餐飲加盟市場競爭非常激烈，加盟費不斷下探。既然大家都在降，不如正新就直接一降到底，趁機讓更多人參與進來。

對員工，陳傳武的秘密武器就兩個字——分享，即真正把錢發下去。通過“店長責任書→個人承包制→單店入股制”三次迭代，陳傳武把門店的利潤實打實地分下去了，并且通過入股的方式讓他們與店鋪深度捆綁，讓每個人都成為小老板，并鼓勵他們開店。

為了降低加盟難度，正新雞排加盟只需3萬加盟費一次性付清、1萬保證金在合作3年后如無違約全數返還。他們把店鋪從中檔裝修門面向街邊小攤轉變后，租金、裝修等2萬左右就能搞定。加上初次進貨的材料費1萬元，設備款1-2萬元左右，8萬就能開一家正新雞排了。

這在行業中絕對是非常便宜的，肯德基、麥當勞的加盟成本在500萬左右，德克士、辣府、小龍坎等正餐、火鍋單店加盟投入在100萬-300萬之間，即便黃燜雞米飯、絕味鴨脖等單店加盟投入也在10萬-30萬。

“一切從簡”的操作，不但為正新降低了管理成本，也為加盟商降低了門檻，這一切推動下的低售價也讓消費者蜂擁而至。

在同行紛紛關店的時候，2013年到2015年，正新雞排單年簽約加盟門店分別為85家、249家、890家，2015年年末，正新雞排門店已經達到了3000家。

加盟店的迅速擴張，是對公司內部管理和資源的極大考驗，從原材料的供應、生產、物流，到門店管理，公司高層一直在尋求破局方式。

陳傳武選擇了正新下一步的突圍方式：“進一步壓縮成本，布局上游環節，夯實供應鏈”。2014年，正新雞排開啟全產業鏈模式，涵蓋食品研發、生產加工、包裝印刷、物流供應鏈和連鎖經營等領域，為保證產品的品質和安全，先后在上海、山東、安徽和湖北等地設立自主生產基地。

2015年，上海真行食品有限公司投產，宿州正新加工基地奠基開工。還有新自建的圓規物流系統，擁有多個倉儲中心，冷鏈物流配送可達全國所有鄉鎮。

一番操作下來，短短4年時間，正新雞排就發展了1.5萬的加盟商和幾千家直營門店。

3

更大的故事

2015年，在供應鏈很成熟之后，陳傳武開始期待更大的故事。

要讓更多的人加入正新，需要品牌號召力。于是他請到草根影帝黃渤，為正新雞排做代言。在黃渤等眾多明星參與的熱門綜藝《極限挑戰》中，對著鏡頭啃雞排的黃渤等明星還上了熱搜。

除此之外，陳傳武在多個城市投放千萬元地鐵廣告，進一步拉近與下沉市場的情感距離。明星代言+線下推廣的品牌營銷策略，讓正新雞排的品牌辨識度瞬間提升，公司進入了年增4000+門店的高光時期。

更大的規模讓正新的供應鏈爆發了更大的能量和成本優勢。“雞排10元，再送價值5元的飲料”的促銷活動，讓正新雞排的門前排起了長隊。

中國的市場是金字塔形的，越往下越大。金字塔底，是一片遼闊無根、潛力無限而又令人浮想聯翩的長尾地帶。這里有近300個地級市，2800多個縣城，4萬多個鄉鎮，66萬個村莊，人口規模將近10億。

下沉市場的消費者，不僅尋求低價，更關注性價比。正新雞排自建產品供應鏈和物流冷鏈，有效地降低了成本，同時總部提供半成品原料，確保加盟門店產品品質穩定、口味統一，保證價低質優。

正新雞排的小店經營模式和低廉的價格，幾乎完美契合廣袤的下沉市場。2016年，正新雞排的年度銷售額超過70億，同品類中無出其右。這一年正新開了7000家門店，可謂“火箭式”擴張。

以正新雞排如今的2.5萬多家店看，如果每家店每天消耗100只雞，正新每天就消耗250萬只雞，這是一條足以左右中國雞肉價格的供應鏈。通過供應鏈的不斷優化，正新筑起了非常高的進入門檻。

2017年10月，服務了十多年的正新雞排供應鏈從公司完全獨立出去，成立了圓規物流。依托7大中央庫連接50多個遍布全國的前置倉配中心，它以前置倉為原點像圓規一樣，覆蓋周圍300-500公里范圍，為集團內外2萬多家餐飲門店提供貿易與供應鏈配套服務，不需要再找第三方物流。

它還是全國唯一一個能做到直送鄉鎮門店的冷鏈。公司高管透露：“即使再開到3萬家，5萬家，我這邊也是毫無壓力的，都準備好了。”因此，除了正新，圓規物流現在還服務了其他60多個連鎖品牌。

陳傳武說：“未來餐飲連鎖化比例會越來越高。真正的連鎖不是開一兩家店，而是需要撬動供應鏈資源。正新要用規模來解決低成本、大批量生產的供應鏈問題。”

10年來，正新集團先后投入數十億元，在全國各地設立了13個加工廠，在全國大部分省（自治區、直轄市）都設立了分公司。作為典型的溫州商人，陳傳武把一家小小的以廉價著稱的雞排店，做成了百億的生意，也做成了眾多品牌發展背后的供應鏈服務商，這個故事的確值得我們學習。

當然，正新雞排的質量問題也時有發生。在讓企業變得更大的同時，做好精細化管理讓企業變得更強，是擺在正新面前同樣重要的問題。