如同一部悠揚的史詩，高露潔的沉浮記錄了兩個世紀的滄桑巨變。

從一位貧困移民之子的小作坊，到全球牙膏市場的絕對佼佼者，如今的高露潔銷售到世界200多個國家和地區，占據42%的牙膏市場份額，行業第二的市場份額為15.1%。

其獨特的“散財”基因，以及在商業波瀾中保持善行的歷史，卻成為它征戰全球最鋒利的武器。

這段充滿了睿智和遺憾的商業傳奇，值得我們細細品味。

1

“散財”的藝術

很多企業成為世界上首屈一指的公司，靠的都是驚人的聚財能力，但高露潔的成功卻源于公司濃重的“散財”基因。

1789年，美國憲法正式生效，喬治·華盛頓成為第一位總統，美國建國。6年后，因為支持殖民地爭取獨立，8歲的威廉·高露潔（William Colgate）的父親招致英國當局迫害。

父親帶著家人從英國遷來美國，定居巴提摩，靠經營農場勉強度日。

聰明伶俐的高露潔，自小就幫助父母工作，家境貧窮的他一生未能進入大學，但母親慷慨解囊幫助需要的人的行為，以及“人活著不能太自私，只有造福他人，才能福澤自己”的教導，成了他的人生信條。

18世紀末期，巴提摩是美國的一個重要港口和商業中心，也是大西洋沿岸貿易的重要樞紐之一。在濃厚的商業氛圍中，父親跟朋友開辦了一家生產肥皂和蠟燭的工廠。

誰料，他們等來的并非日子的好轉，而是合伙人的中途離場和工廠的倒閉。

看著整日郁郁寡歡的父親，高露潔決心重振家業。19歲時，他在姨媽的資助下用自己的名字生產肥皂，但不幸的是生意也失敗了。

1803年，高露潔決定到紐約闖天下。

出發的那天清晨，母親說讓他做一個善良的人；堅持自己的信仰；將收入的十分之一回饋社會，因為那些財富不是他的，而是社會的恩賜；一定要確保每一塊肥皂要足重。

他在施理德肥皂廠找到一份工作，并主動請纓到又臟又苦的車間。在這里他密切關注雇主的管理方法，并從管理不善的地方吸取教訓。扎扎實實的三年苦工，讓高露潔學會了做肥皂的技術，也摸清了工廠運營和員工管理的技巧。

為了早日自立門戶，他精打細算地存下每一分錢，但依然毫不吝嗇地將工資的十分之一捐給教會。

1806年，他辭職在荷蘭街6號成立高露潔公司。他自制自賣肥皂和蠟燭，一人兼工人、外務、記賬、送貨，并遵從母親的囑托誠信經營，將經營所得的十分之一捐獻給社會。

在一個充斥著欺詐行為和不合格產品的行業，高露潔的產品很快贏得了消費者的信任。他熬過了初創時期的艱難，增加了淀粉制造、洗手液和剃須皂等產品。

1817年，高露潔的第一個廣告出現在紐約的報紙上。公司的利潤突飛猛進，高露潔很快成為紐約最富有的商人之一。公司利潤的十分之一金額日益可觀，出人意料的是，高露潔竟然提升了自己的捐贈比例。

2/10、3/10、4/10、5/10……對宗教近乎狂熱的高露潔，大手筆捐贈并沒有毀掉公司，反而迎來了事業的蒸蒸日上。

但20年之后，一個“小弟”的橫空出世，卻讓一切悄然變化。

2

反擊與再次失敗

1837年，高露潔成立31年之后，寶潔誕生。

“潘尼克1837”（Panic of 1837）正是美國長達6年經濟衰退的開始，采取嚴格的成本控制和新品研發，寶潔推出了更實惠、高效的新品，打折促銷等營銷活動，在經濟危機中強勢崛起。

1857年，威廉·高露潔因病去世，到此為止高露潔的現金牛依然是肥皂業務。

在他離世后，他的兒子塞繆爾·高露潔開始管理公司。在塞繆爾的帶領下，高露潔開始了香水皂和香水/香精業務。

1873年，高露潔推出了第一款裝在玻璃瓶里的芳香性牙膏，因為包裝成本太高且使用不便，并未在牙粉市場搶下份額。

1881年，寶潔推出了“象牙”潔膚香皂，在公司的強烈營銷下幾乎撼動了高露潔傳統業務的地基。1890年，寶潔建立了歷史上第一個企業研發中心，為公司創新裝上了馬達。

眼看要被全面趕超的高露潔終于迎來了轉機。

一位美國醫生獲軟管顏料的啟發生產了可折疊軟管牙膏，塞繆爾瞬間被這個創意吸引。當高露潔工廠的機器開始轟隆隆地生產這款牙膏的時候，企業的命運悄然發生了變化。

1893年，美國高露潔公司世界上第一支管裝牙膏誕生，高露潔的主營業務從肥皂轉移到了牙膏，穩穩地站在了牙膏行業的前沿，并從牙膏中擠出了“金子”。

1896年，塞繆爾高薪聘請化學家馬丁伊特納成立了科研小組，公司的產品開始多樣化起來。次年，塞繆爾去世，公司由他的五個兒子共同經營，變成股份制企業。

1900年，高露潔在巴黎世界博覽會上以其精美的肥皂和香水贏得了最高榮譽。

但這一年，寶潔成為美國最大的肥皂和蠟燭制造商之一。此后的三十年，寶潔通過研究不同消費者的喜好，銷售三十多種香皂和肥皂，形成了多品牌戰略的雛形，公司的管理也制度化、正規化。

1928年，高露潔被賣給Palmolive-Peet公司（棕欖、皮特兩家公司合并而來，據說該公司由高露潔家族私人持有）。美國歷史最悠久、規模最大的三家肥皂和香水公司就這樣合并了，合并前的總銷售額超過了1億美元。合并后，高露潔棕欖公司在美國有7家制造工廠，在14個國家有工廠，并于1930年在紐交所上市。

強強聯合，讓高露潔棕欖成為美國清潔用品市場的老大，但不甘示弱的寶潔卻在不斷攪動著市場的潮水，企圖掀翻它的龍椅。

1937年，電視廣告這種新型營銷方式剛剛誕生，就被寶潔緊緊抓住，“肥皂劇”由此而來。同時，面對當時連鎖店和百貨公司帶來的渠道變革，寶潔迅速改變了以往的雜貨店和批發商銷售模式，進行了渠道變革。

高露潔也加入了肥皂劇贊助競爭，但遺憾的是寶潔一連串的操作，讓它幾乎無力回天。

營銷與渠道領域占上風的寶潔，在二戰之后推出汰漬洗衣粉這一王炸產品，配合洗衣機的普及，拉走了高露潔成千上萬的肥皂用戶。同時，寶潔通過大規模的公司收購和全球擴張，迅速生長。

1955年，寶潔率先在全球范圍內推出了含氟牙膏，高露潔再次失去牙膏市場第一的寶座。

20世紀60年代，高露潔一直在寶潔的陰影下苦苦掙扎。

寶潔的汰漬洗衣粉以5:1的優勢擊敗了高露潔的菲波；高露潔的香皂如今也難望寶潔的項背；寶潔的餐具清洗液市場占有是高露潔的兩倍。在大眾心中，高露潔變成了劣等肥皂和洗衣粉的代名詞。

3

迂回進攻

高露潔需要一場勝仗。

1962年，高露潔在新澤西州皮斯卡塔韋市開設研究中心，1968年添加MFP氟化物的高露潔牙膏問世，可以更持久地保護牙齒、減少蛀牙。

但高露潔并沒有因此逆天改命，直到1971年，大衛·福斯特開始執掌公司。

經過一系列的戰前調查，福斯特發現，在零售商這一層次上寶潔仍然具有3倍以上的優勢，寶潔的研究人員也是高露潔的3倍。整個1970年代，寶潔的幫寶適紙尿褲市占率達到了驚人的92%。

敵強我弱，正面進攻顯然無望。

福斯特決定率領團隊采取迂回戰術，利用自己獨特的技術優勢，繞過競爭對手，攻擊較容易的市場，以擴大自己的資源基礎。

首先，加強高露潔在海外的領先地位。在牙膏方面，佳潔士背靠寶潔在傳統零售渠道上擁有絕對優勢，高露潔如何奠定領先地位呢？由于具有更好的醫療效果，高露潔強勢進攻寶潔的佳潔士并不擅長的社區和醫院渠道，通過完善產品陣營，按照藥品的思路來銷售牙膏。

如此一來，高露潔就成功占領了國外口腔領域的核心渠道，還建立了自己在口腔領域的權威。如同占據了商用渠道的海天醬油，占住了社區和醫院渠道的高露潔有了自己的“金剛鉆”。

其次，在國內開展多元化，進入寶潔未進入的市場，繞道包抄寶潔。多樣化地經營無關聯的產品，用現有的產品進入新的地區市場以發展多樣化，制造新技術以取代現有產品。

高露潔收購了紡織品、醫療藥品、化妝品、運動器材、食品、護發產品、寵物營養品等公司。1979年，高露潔公司逐漸發展成為年銷售額高達43億美元的企業集團。

羽翼豐滿的福斯特決定向寶潔發起正面進攻，以獲得更多的市場關注。1989年，高露潔年銷售額超過50億美元。此后，又在清潔、口腔護理等核心領域，在世界各地展開收購，從而直面寶潔與之較量。

以中國市場為例，高露潔在中國并沒有采取全面出擊的策略，而是先在香港開展免費贈送樣品，贈送范圍幾乎涵蓋了大部分家庭，因為免費贈送，香港居民不論喜歡與否都用上了高露潔。

贈送活動引起了當地報紙、電視的報道，大陸報紙也進行了跟進，就這樣以香港為橋頭堡，使全中國的人都知道了高露潔“我們的目標是沒有蛀牙！”這句響亮的口號。

在口腔護理領域力出一孔的高露潔，依靠其基因中的分享和回饋意識，完成了眾多人的口腔衛生啟蒙，從而輕松拿下了市場。這一把因為分享基因而練就的“溫柔刀”讓高露潔能輕松打開市場，大“殺”四方。

然而，在大踏步地向寶潔進擊的時候，新的問題開始困擾高露潔。

通過不斷的收購和擴張，高露潔的業務遍布200多個國家，70%的銷售在國際市場，80%的雇員位于海外。龐大的業務體系和分散式的組織結構，讓高露潔機構臃腫，運行成本極高，對市場變化反應緩慢。

1990年代中期，營收跨上新臺階的高露潔卻面臨著新的危機，個人護理產品銷售量在北美下降了12%，運營利潤下降了26%。

應用新科技解決企業管理問題，縮短產品交付周期，減少運營成本，讓高露潔具有集成的業務環境和標準的業務流程，變得迫在眉睫。

高露潔1995年開始了供應鏈的數字化改造，整合了80個國家的供應鏈和200個國家的分銷系統，企業把產品交付周期縮短60%，減少庫存，增加盈利。

節約的成本則用于投資開發和推廣新產品，其中，成功開發出Target牙刷，重新奪回三十多年前失去的美國牙刷市場第一的位置。

近年，高露潔口腔、個人和家庭護理分部收入占總收入的絕大部分，是公司收入的主要來源。同時，其寵物營養近6年平均增速達到11.7%，擁有不錯的前景。

2022年，高露潔總營收179.67億美元，雖然跟寶潔的801.87億美元營收依然相差甚遠，但曾經漂亮的戰役讓它保住了牙膏市場的龍頭位置，這一操作還是非常有商業啟發意義的。