在零售業(yè)的版圖中，便利店以其便捷性、接近消費(fèi)者的特性，曾一度成為市場的寵兒。

2017年，便利店行業(yè)迎來了資本的春天，各大電商巨頭紛紛布局線下，企圖在這片藍(lán)海中分得一杯羹。京東、阿里巴巴、蘇寧等紛紛宣布大規(guī)模開設(shè)便利店的計劃，一時間，便利店似乎成為了新零售的代名詞，資本的熱浪一波接一波。

然而，好景不長，資本的熱潮來得快，退得也快。

2017年后，便利店行業(yè)迅速冷卻，資本的退潮讓這個曾經(jīng)風(fēng)光無限的行業(yè)陷入了沉思。市場飽和、成本上升、電商沖擊、消費(fèi)者習(xí)慣變化，一系列的問題接踵而至，便利店行業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。

近日，羅森這個曾經(jīng)是90后最愛的日式便利店品牌，也宣布了退市的消息。它的退市，不僅是一個品牌的落幕，更是整個便利店行業(yè)的一個縮影，背后反應(yīng)的是便利店行業(yè)面臨的多重困境。

此外，便利店的同質(zhì)化競爭日益加劇，缺乏差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，使得消費(fèi)者對便利店的興趣逐漸降低。精品便利店雖然提出了"千人千面"的理念，但在實(shí)際操作中，由于SKU管理的復(fù)雜性和成本問題，很難做到真正的個性化。

在這樣的背景下，便利店行業(yè)需要進(jìn)行深刻的反思和積極的變革。如何在激烈的市場競爭中突出重圍？如何通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升運(yùn)營效率和顧客體驗(yàn)？如何打造差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足消費(fèi)者的個性化需求？這些都是便利店行業(yè)需要思考的問題。

羅森宣布退市

90后門最愛的日式便利店，傳出退市消息。

近日，日本便利店巨頭羅森宣布，將于7月24日正式從東京證券交易所退市，結(jié)束其長達(dá)24年的上市歷程。

消息一出，網(wǎng)友們先不淡定了。90年生的Vivian（化名）現(xiàn)在在上海做大廠的產(chǎn)品經(jīng)理，她說自己的早餐基本是在羅森解決的，“自從來了上海工作，我工作日都是在羅森買早餐，三明治、玉米、咖啡、包子，就這幾樣來回?fù)Q著搭配，每天十元錢之內(nèi)解決我的早餐，還省去了在家做早餐之后收拾的時間。據(jù)說羅森退市也是不影響正常經(jīng)營的，希望是如此。”

羅森的消費(fèi)群體中，有不少像Vivian這樣的一線城市打工人。根據(jù)公眾號GeoQ智圖發(fā)布的《2023年連鎖便利店加速“洗牌”，數(shù)據(jù)盤點(diǎn)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀》，羅森在高線城市的門店覆蓋率明顯高于下線城市，且門店TOP10城市的門店數(shù)占比較高，達(dá)到了68.08%。

零售行業(yè)專家張玉林（化名）評價道，一線和新一線城市有很多年輕的外來人員，他們多數(shù)的目的都是務(wù)工，現(xiàn)在大城市加班的情況也很嚴(yán)重，所以很多年輕人在工作日既沒有時間也沒有心情自己在家吃早餐，有時候加班到晚上也沒有時間自己回家做夜宵，所以這種便利店就非常適合在大城市運(yùn)營。大家都知道，便利店的單品價格是比大宗超市要貴的，說白了就是用更高的價格換取便利，在以獨(dú)居或者夫妻同居為主的城市里，便利店的運(yùn)營方式非常合適，相反的，在以大家庭為一個居住單位的城市里，以及生活節(jié)奏更慢的城市里，便利店就會運(yùn)營不善。

1939年，羅森品牌創(chuàng)始于美國，之后在1975年從中國取得特許加盟許可后在日本開出了第一家店鋪。1996年羅森作為第一個進(jìn)入中國的外資連鎖便利店，在上海開設(shè)了第一家店鋪，2000年，羅森在東京證券交易所與大阪證券交易所上市到現(xiàn)在宣布的預(yù)計退市時間，已經(jīng)上市了整整24年。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2023中國便利店TOP100》榜單。2023年羅森在國內(nèi)的門店總數(shù)已經(jīng)超過了6000家，領(lǐng)先于711和全家，成為唯一一個進(jìn)入國美門店數(shù)量TOP5的外資品牌。

近幾年，便利店的自創(chuàng)食品與創(chuàng)新食品的影響也逐漸成為便利店品牌影響的主流，越來越多的年輕人會追求在便利店買到有個性、有創(chuàng)意的食品，更有很多美食博主做起了便利店食品試吃。在這點(diǎn)上，羅森便利店的甜品一直廣受好評。便利店創(chuàng)業(yè)者小于（化名）就表示，羅森小包裝的甜品不論是從品質(zhì)還是價格來看都是很有性價比的，如果說是一個人想要吃個下午茶，其實(shí)完全沒必要去很貴的甜品店買，在羅森就可以滿足。

即使如此，便利店的同質(zhì)化競爭日益加劇，一線城市便利店逐漸飽和，羅森也面臨私有化的抉擇。

至于誰會買下羅森，據(jù)IT之家此前的消息，日本第二大電信運(yùn)營商 KDDI 發(fā)布公告，宣布計劃收購羅森約 50% 股份。目前羅森目前由母公司三菱商事（Mitsubishi Corporation）持股 50.1%，KDDI 持股 2.1%，其他投資人持股 47.8%，收購?fù)瓿珊罅_森將私有化，從股票市場退市，三菱商事與 KDDI 各持股 50%。

據(jù)悉，KDDI是一家日本的電信運(yùn)營商，業(yè)務(wù)包括固定業(yè)務(wù)和移動業(yè)務(wù)，KDDI的前身是成立于1953年的KDD公司。

便利店為何很難

這幾年，精品便利店頻頻受困。主要的原因有兩點(diǎn)——選品和性價比。

說是精品便利店，但是從選品來看到底是“真精品”還是“假精品”呢。

小于就表示，精品便利店最初的愿景其實(shí)是做到“千人千面”，根據(jù)當(dāng)?shù)氐奶厣x品，在滿足便捷的同時也滿足個性化的需求。大數(shù)據(jù)、人工智能機(jī)器人技術(shù)的落地實(shí)際上是有利于精品便利店實(shí)現(xiàn)真正的精品的。比如現(xiàn)在便利蜂等便利店全店鋪的監(jiān)控以及電子結(jié)算系統(tǒng)能夠更高效地幫助品牌分析貨品的受歡迎程度，可以根據(jù)銷售的程度進(jìn)行個性化的配貨。

不過實(shí)際上，現(xiàn)在很多精品便利店，在大多地區(qū)的選品是沒有做到個性化的，這主要是由于SKU過于復(fù)雜會增加成本。小于表示，一個本地的便利店想要做好至少要在人員管理、供應(yīng)商管理、選品以及消費(fèi)者心智研究中花費(fèi)3-5年甚至更長的時間，而連鎖便利店為了統(tǒng)一供應(yīng)鏈、貨品質(zhì)量的管理，SKU是越統(tǒng)一、越簡化越好的，高度的標(biāo)準(zhǔn)化自然與個性化是有屬性上的矛盾的。

除了選品之外，更低的性價比也是精品便利店的一項劣勢。

以一瓶可樂舉例，可樂在綜合超市賣2.5元/瓶左右，但是在便利店可能賣3-5元/瓶。這是因?yàn)楸憷暝谔峁氨憷图皶r”的附加價值的同時，其商品性價比就會降低。當(dāng)然，在高線城市，人們是愿意用更多的錢去交換這種便利的，但是這就對精品便利店的下探有所阻礙。下沉市場生活節(jié)奏更慢，消費(fèi)者對價格更敏感，也就造成了便利店在下沉市場有天然的“水土不服”的情況。

人口、文化、地形結(jié)構(gòu)也是便利店必須克服的挑戰(zhàn)。舉例來看，日本以國土面積小和高人口密度而成為全球便利店業(yè)態(tài)最發(fā)達(dá)的國家之一。與此形成鮮明對比的是，地廣人稀的美國便利店業(yè)態(tài)并不發(fā)達(dá)，而大型商超則更為繁榮。在中國，人口密集的上海便利店業(yè)態(tài)相對成熟，而北京由于其復(fù)雜的區(qū)域結(jié)構(gòu)和居住結(jié)構(gòu)，以及行政性質(zhì)帶來的商業(yè)區(qū)選址限制，精品便利店的受歡迎程度不及上海。

從全國范圍來看，一線城市與下沉市場在人口結(jié)構(gòu)和居住形態(tài)上存在顯著差異，每個地區(qū)的分布也不盡相同，這給連鎖便利店在下沉市場的擴(kuò)張帶來了諸多區(qū)域性挑戰(zhàn)。

飲食文化差異也是連鎖便利店在全國范圍內(nèi)布局時必須面對的挑戰(zhàn)之一。根據(jù)艾媒咨詢發(fā)布的《2021-2022年中國便利店行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r及消費(fèi)行為監(jiān)測報告》，71.1%的消費(fèi)者會在便利店購買休閑零食，54.7%的消費(fèi)者會購買現(xiàn)制食品。食品是便利店中消費(fèi)頻率較高的商品，而中國各地的口味和飲食文化差異巨大，因此如何在不同地區(qū)制定商品選擇策略是一個重大挑戰(zhàn)。

對于精品便利店來說，實(shí)現(xiàn)“千店千面”的難度相當(dāng)大。它們需要根據(jù)消費(fèi)者在不同地區(qū)甚至社區(qū)的細(xì)微消費(fèi)差異，靈活調(diào)整商品擺放、選品、促銷定價和增值服務(wù)。每一個店鋪都需要有細(xì)微的差別，這是連鎖便利店能否擁有絕對競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，自動補(bǔ)貨系統(tǒng)和結(jié)算系統(tǒng)的成熟至關(guān)重要。精品便利店需要機(jī)器來承擔(dān)大部分重復(fù)和簡單的工作，從而釋放人力去進(jìn)行更高層次的思考。例如，機(jī)器可以分析某個商品的滯銷率，而店長則需要思考為什么這個商品在某個店鋪不暢銷，并決定是尋找替代品還是通過促銷手段提高商品流通。

將貨品分析、結(jié)算等功能性系統(tǒng)研發(fā)得更加及時、準(zhǔn)確和敏捷，并培訓(xùn)員工更有效地利用系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、判斷和決策，實(shí)現(xiàn)科技與個性化服務(wù)的完美結(jié)合，這將是未來連鎖便利店競爭的核心。

資本從熱潮變冷靜

2017年曾經(jīng)被稱為便利店元年，根據(jù)每日經(jīng)濟(jì)新聞報道，當(dāng)年投融資事件突破70起，投融資金額達(dá)65.13億元。

現(xiàn)場參與其中的不乏頭部VC/PE機(jī)構(gòu)。2017紅杉中國參與了Today便利店的B輪融資，這是在其2014年參與第一輪融資后的又一次追加；同年，紅杉中國也參與了猩便利的A輪融資并在2018年繼續(xù)追投。

Today和猩便利都是當(dāng)年便利店賽道上的明星項目，參與的投資方并不止紅杉中國。Today便利店就在2017年同樣獲得信中利資本的投資，猩便利則受到了元璟資本、華興資本、螞蟻集團(tuán)等多家機(jī)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)的投資。

同樣是2017年IDG入局辦公室無人便利店番茄便利、君聯(lián)資本入局體驗(yàn)式精選美食超市eat！美食超市以及每日優(yōu)鮮便利購。

同年，產(chǎn)業(yè)也紛紛下場布局，京東、阿里和蘇寧等電商巨頭先后啟動了自己的便利店計劃。2017年4月，京東宣布在未來5年內(nèi)，計劃在全國范圍內(nèi)開設(shè)超過100萬家京東便利店，其中半數(shù)以上將布局在農(nóng)村地區(qū)；緊接著在2017年8月，阿里巴巴也通過其零售通平臺推出了天貓小店，以高姿態(tài)進(jìn)入便利店市場。

但是在經(jīng)歷了一年的熱潮之后，不論是資本還是產(chǎn)業(yè)對便利店的熱情似乎很快退卻了。高調(diào)入局的產(chǎn)業(yè)鮮少有后續(xù)的消息，資本融資事件也在不斷減少。

從前瞻產(chǎn)業(yè)研究院公布的2014-2022年中國便利店行業(yè)融資的情況就可以看出，2021年開始整個賽道不論是融資事件還是金額都有大幅度下降。

論其原因，其一是隨著資本與產(chǎn)業(yè)的下場，各種品牌和定位的便利店品牌迅速成長，讓市場迅速飽和了，一條街道、一個地區(qū)對便利店的購買力是有限的，不過由于大部分的便利店為了迅速擴(kuò)張采用的都是加盟政策，在選址的時候容易由于過度擴(kuò)張造成飽和，店面與店面之間會互相“搶生意”，反而削弱了單店的盈利。與此同時，房租、人力成本在一線城市卻在不停上升，這也會進(jìn)一步壓縮便利店的盈利空間。

另一方面，隨著電子商務(wù)的興起和消費(fèi)者購物習(xí)慣的變化，線上購物成為越來越多消費(fèi)者的選擇，這對實(shí)體便利店的客流量和銷售額產(chǎn)生了影響，社區(qū)團(tuán)購等新興業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，分散了便利店的客流而為了適應(yīng)數(shù)字化零售的趨勢，便利店需要投入大量資金進(jìn)行技術(shù)升級和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這對一些傳統(tǒng)便利店企業(yè)來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。

多重因素下，投資者也開始更加理性地評估便利店行業(yè)的投資回報率和風(fēng)險，最終導(dǎo)致投資熱情降溫...

羅森宣布退市，是許多便利店品牌困境的縮影，未來便利店品牌要如何在競爭中持續(xù)尋找新的優(yōu)勢，才是問題的關(guān)鍵。