從投資界的“當(dāng)紅辣子雞”到破產(chǎn)邊緣的“棄子”，WeWork總是被投資圈提起。

去年底，WeWork宣布破產(chǎn)，就在人們以為WeWork即將退出歷史舞臺(tái)時(shí)，它卻宣布了債務(wù)重組和新的投資注入似乎在宣告自己的“復(fù)活”。近日新任首席執(zhí)行官的任命，以及與物業(yè)所有者重新談判租賃條款，都顯示出WeWork在努力調(diào)整自身，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境。

從一家備受矚目的共享辦公空間巨頭，到面臨破產(chǎn)，再到如今似乎又重新站穩(wěn)腳跟，WeWork的起伏跌宕讓人不禁思考：一個(gè)企業(yè)如何在逆境中重生？它的成功與失敗又給共享經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域帶來(lái)了哪些啟示？

WeWork的創(chuàng)始人亞當(dāng)·諾依曼以其獨(dú)特的創(chuàng)造力和嗅覺(jué)，成功捕捉到了共享辦公空間這一新興市場(chǎng)的需求。然而，隨著2019年IPO的失敗和隨后新冠疫情的沖擊，WeWork的商業(yè)模式和財(cái)務(wù)問(wèn)題被暴露無(wú)遺。公司從投資者的寵兒變成了市場(chǎng)的棄子，市值蒸發(fā)，虧損累累。

如今改頭換面的WeWork還能東山再起嗎？

擺脫破產(chǎn)

WeWork擺脫破產(chǎn)困境了嗎？

近日，多家媒體報(bào)道了WeWork的最新情況，稱(chēng)WeWork宣布公司已從破產(chǎn)困境中恢復(fù)，并任命了戴德梁行的高管John Santora為新任首席執(zhí)行官，該任命自2024年6月12日起生效。同時(shí)，WeWork宣布David Tolley在公司全球重組完成后已辭去首席執(zhí)行官和公司董事的職務(wù)。

這是去年十一月宣布破產(chǎn)后，WeWork給投資者和消費(fèi)者帶來(lái)的一個(gè)好消息。

實(shí)際上，在更早些時(shí)候，WeWork就已經(jīng)傳來(lái)試圖重組的消息。根據(jù)觀點(diǎn)網(wǎng)報(bào)道，WeWork已經(jīng)宣布與債權(quán)人達(dá)成一項(xiàng)債務(wù)重組協(xié)議，這將使其債務(wù)減少約40億美元，有可能幫助公司擺脫破產(chǎn)保護(hù)狀態(tài)。根據(jù)美國(guó)法官John Sherwood的裁決，WeWork將按照由日本軟銀支持的方案進(jìn)行重組，而公司創(chuàng)始人Adam Neumann將不再掌握公司的控制權(quán)。

在這次重組中，WeWork將從軟銀、King Street Capital和Cupar Grimmond等投資者那里獲得4.5億美元的新投資。Cupar Grimmond將在重組后成為公司的控制方。軟銀在新公司的股份預(yù)計(jì)會(huì)在16.5%到36%之間，具體比例將根據(jù)WeWork員工的參與度來(lái)決定。

同時(shí)，WeWork還與物業(yè)所有者達(dá)成了協(xié)議，通過(guò)重新談判租賃條款，預(yù)計(jì)可以節(jié)省高達(dá)80億美元的租金支出。這項(xiàng)節(jié)省將對(duì)公司的財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生正面影響。

關(guān)于WeWork如何從投資界的“當(dāng)紅辣子雞”一跌成為破產(chǎn)邊緣的棄子，很多人把這歸結(jié)為其創(chuàng)始人的原因。

WeWork的創(chuàng)始人亞當(dāng)·諾依曼（Adam Neumann）出生于1979年，在以色列長(zhǎng)大，后來(lái)加入以色列海軍服役，并在2001年移居美國(guó)。在創(chuàng)立WeWork之前，諾依曼就嘗試過(guò)很多個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，比如可折疊高跟鞋、帶護(hù)膝的嬰兒褲子等等，從這些點(diǎn)子中就能看出他獨(dú)特的創(chuàng)造力和嗅覺(jué)。

雖然這些項(xiàng)目并沒(méi)有什么做得很成功，但是持續(xù)創(chuàng)業(yè)的信念已經(jīng)在諾依曼心中種下了。2008年，諾依曼與朋友米格爾·麥克凱爾維（Miguel McKelvey）共同創(chuàng)立了Green Desk，而這也是WeWork的前身，專(zhuān)注于可持續(xù)發(fā)展的共享工作空間。

2010年，他們出售了Green Desk的股份，并利用這筆資金以及從房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商Joel Schreiber那里獲得的1500萬(wàn)美元投資，正式創(chuàng)立了WeWork。諾依曼希望通過(guò)WeWork復(fù)制他在以色列社區(qū)中感受到的親密和團(tuán)體性，這種理念吸引了全球投資者的關(guān)注。

之后WeWork的發(fā)展也進(jìn)入了快車(chē)道，迅速擴(kuò)張，2017年在紐約第五大道拿下重要店面，2018年收購(gòu)了聯(lián)合辦公空間運(yùn)營(yíng)商naked Hub，并吸引了摩根大通、高盛、軟銀等大企業(yè)的投資。然而，WeWork的商業(yè)模式存在問(wèn)題，其依賴(lài)于在黃金地段購(gòu)買(mǎi)長(zhǎng)期租賃的辦公空間，并希望找到足夠多的短期租戶(hù)來(lái)支付成本和利潤(rùn)，這種模式被批評(píng)為不可持續(xù)。2019年，WeWork的首次公開(kāi)募股（IPO）失敗，暴露了公司的財(cái)務(wù)問(wèn)題，導(dǎo)致諾依曼被迫離開(kāi)公司。

神話與降落

一個(gè)創(chuàng)始人必然是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司成功與否的關(guān)鍵因素，不過(guò)WeWork從“高樓起”到“樓塌了”的背后也有經(jīng)濟(jì)周期與投資趨勢(shì)轉(zhuǎn)變的宏觀因素影響。

WeWork興起于世界經(jīng)濟(jì)的下行周期。WeWork的創(chuàng)立時(shí)間剛剛好趕上美國(guó)2008年的金融危機(jī)之后，當(dāng)時(shí)美國(guó)地產(chǎn)行業(yè)泡沫破裂后，金融行業(yè)也受到了影響，而諾依曼敏銳的嗅覺(jué)再次發(fā)揮作用，他觀察到，很多自由職業(yè)者其實(shí)很愿意在第三空間辦公，比如星巴克，只是當(dāng)時(shí)的紐約沒(méi)有什么更專(zhuān)業(yè)的空間提供給他們；其次，隨著地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)的泡沫，紐約空置的辦公樓也開(kāi)始增多。

這也可謂需求對(duì)口，在這樣的環(huán)境下，一個(gè)屬于自由職業(yè)者和創(chuàng)業(yè)者的共享辦公空間就誕生了。

有這么一商業(yè)類(lèi)紀(jì)實(shí)傳記叫做《泡沫邊界：亞當(dāng)諾依曼與WeWork帝國(guó)》當(dāng)中就形容了當(dāng)時(shí)的情況：“神奇的是，即使周遭的經(jīng)濟(jì)屢屢崩潰，綠色辦公桌的業(yè)務(wù)仍能繼續(xù)蓬勃發(fā)展。次貸危機(jī)引發(fā)了國(guó)家金融系統(tǒng)歷史性的重大崩潰，而紐約正處于震中。經(jīng)濟(jì)體系的每個(gè)角落似乎都受到了沖擊。然而，不知何故，小企業(yè)主們?nèi)匀幌胍剪斂肆值霓k公空間。也許是為了靈活性，也許是因?yàn)樵?jīng)的銀行家們也加入了自主創(chuàng)業(yè)。不管是因?yàn)槁敺f還是運(yùn)氣，諾依曼和麥凱威顯然發(fā)掘出了這個(gè)未被開(kāi)發(fā)過(guò)需求的產(chǎn)品，還是個(gè)能賺錢(qián)的產(chǎn)品。”

在抓住大時(shí)代紅利的同時(shí)，WeWork同樣趕上了投資趨勢(shì)變化的時(shí)代。在WeWork身價(jià)水漲船高的那幾年，有幾個(gè)重要的投資者身份起到了推波助瀾的重要作用。

第一個(gè)就是成功投資過(guò)Uber的硅谷明星VC機(jī)構(gòu)Benchmark。

《泡沫邊界：亞當(dāng)諾依曼與WeWork帝國(guó)》書(shū)中寫(xiě)道“2011年，WeWork帶來(lái)了740萬(wàn)美元的收入，支出僅略高于此，企業(yè)僅僅虧損了5萬(wàn)美元。這對(duì)一個(gè)仍處于起步階段的擴(kuò)張型企業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)好跡象。畢竟，收入比2010年的150萬(wàn)美元增長(zhǎng)了近4倍。而2012年即將到來(lái)，公司眼看著就要盈利了。”

同樣是這一年，Benchmark接到了來(lái)自WeWork創(chuàng)始人諾依曼大的電話，在諾依曼精彩的口才和WeWork當(dāng)時(shí)強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)表現(xiàn)的雙重加持下，Benchmark參與了WeWork的投資。“他們對(duì)WeWork強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)狀況十分滿(mǎn)意，WeWork通過(guò)樓房獲取的利潤(rùn)在扣除其他開(kāi)銷(xiāo)前，與一些軟件公司的利潤(rùn)相當(dāng)。WeWork還抓住了基準(zhǔn)資本一直想利用的趨勢(shì)。10年以來(lái)，美國(guó)的城市復(fù)興仍處于早期階段，大量受過(guò)良好教育的年輕人選擇居住在城市中心，而這股潮流一直是基準(zhǔn)資本期望有能力涉足的。”《泡沫邊界：亞當(dāng)諾依曼與WeWork帝國(guó)》這樣描寫(xiě)道。

Benchmark之后，富達(dá)與普信的加入更是讓W(xué)eWork估值直沖100億美元。作為傳統(tǒng)二級(jí)市場(chǎng)大基金，之前是不怎么參與初創(chuàng)公司的投資的，不過(guò)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的興起也逐漸改變了這個(gè)投資趨勢(shì)。比如Facebook上市的時(shí)候市值就已經(jīng)高達(dá)1000億美元，所以這些創(chuàng)業(yè)公司的巨大成長(zhǎng)空間也開(kāi)始吸引傳統(tǒng)的投資機(jī)構(gòu)。

在這樣的投資趨勢(shì)下，富達(dá)與普信參與了Benchmark的投資。隨后，中國(guó)的弘毅投資在2015年的一筆投資，使WeWork的估值飆升至150億美元以上。中國(guó)市場(chǎng)的資金充裕，加上中國(guó)投資者希望在全球舞臺(tái)上展現(xiàn)影響力，為WeWork等明星創(chuàng)業(yè)公司提供了強(qiáng)大的資金支持。

最后，軟銀的孫正義成為WeWork估值飆升至470億美元的關(guān)鍵推手。孫正義通過(guò)愿景基金對(duì)WeWork的投資超過(guò)100億美元，寄希望于WeWork能超越阿里巴巴，通過(guò)顛覆房地產(chǎn)市場(chǎng)，在2028年實(shí)現(xiàn)萬(wàn)億美元市值。孫正義的這一決策，既源于他個(gè)人對(duì)顛覆性變革的追求，也反映了市場(chǎng)上資金過(guò)剩的現(xiàn)狀，尤其是來(lái)自中東主權(quán)財(cái)富基金對(duì)全球科技影響力渴望的體現(xiàn)。

共享經(jīng)濟(jì)何去何從

然而，生而逢時(shí)的WeWork的情況卻急轉(zhuǎn)直下。

據(jù)中國(guó)基金報(bào)報(bào)道，WeWork原定于2019年上市，但其招股說(shuō)明書(shū)揭露了公司管理上的混亂和財(cái)務(wù)問(wèn)題，包括巨額虧損、公司治理松懈以及創(chuàng)始人亞當(dāng)·諾依曼（Adam Neumann）的管理風(fēng)格，導(dǎo)致投資者信心喪失，上市計(jì)劃最終流產(chǎn)。2019年公開(kāi)募資失敗后，WeWork聲譽(yù)受損，諾依曼也被迫離職。

隨后新冠疫情暴發(fā)，全球多數(shù)公司關(guān)閉辦公室，人們轉(zhuǎn)向遠(yuǎn)程工作，進(jìn)一步削弱了對(duì)WeWork共享辦公空間的需求。2021年，WeWork通過(guò)與特殊目的收購(gòu)公司（SPAC）合并的方式上市，但市值已蒸發(fā)了約98%。為滿(mǎn)足紐約證券交易所的上市要求，公司在8月中旬宣布進(jìn)行1對(duì)40的股票拆分，股價(jià)從之前的83美分暴跌至大約10美分。

疫情期間，WeWork的工位需求大幅下降，空置率上升，業(yè)務(wù)急劇下滑，而公司仍需支付巨額租金。截至2024年6月，WeWork累計(jì)虧損約160億美元，過(guò)去10年從主要投資者和貸款方籌集的資金已耗盡。盡管新管理層努力削減成本，但受寫(xiě)字樓市場(chǎng)疲軟影響，扭虧為盈的嘗試受挫。

今年8月，WeWork警告稱(chēng)，由于辦公空間需求持續(xù)下降和會(huì)員流失率高于預(yù)期，公司面臨倒閉風(fēng)險(xiǎn)。盡管自2019年以來(lái)已修改或取消數(shù)百份租約，但高管們?nèi)圆粩鄰?qiáng)調(diào)高昂的租金成本和低入住率是主要挑戰(zhàn)。

WeWork曾向美國(guó)證券交易委員會(huì)（SEC）表示，擔(dān)心公司可能無(wú)法繼續(xù)運(yùn)營(yíng)。今年上半年，由于宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不利，共享辦公空間需求下滑，公司虧損數(shù)十億美元。今年，多名高管離職。

自成立至今，WeWork從未實(shí)現(xiàn)盈利。2016年至2022年，累計(jì)虧損達(dá)149.6億美元（約合人民幣1070億元）。公司之所以能維持運(yùn)營(yíng)，主要依賴(lài)于風(fēng)險(xiǎn)投資的持續(xù)支持。

WeWork的轟然倒塌，也給所有共享辦公室運(yùn)營(yíng)體系蒙上了一層灰色。

共享辦公室作為一種創(chuàng)新的模式面臨著許多經(jīng)營(yíng)的挑戰(zhàn)。首先，共享辦公室的盈利模式相對(duì)單一，主要依賴(lài)于會(huì)員的租金收入。這使得共享辦公室對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)非常敏感，如經(jīng)濟(jì)衰退或疫情暴發(fā)等，都可能導(dǎo)致會(huì)員流失，進(jìn)而影響收入。此外，共享辦公室的運(yùn)營(yíng)成本也相對(duì)較高，包括租金、裝修、維護(hù)以及日常運(yùn)營(yíng)等，這些成本需要通過(guò)持續(xù)的會(huì)員增長(zhǎng)來(lái)覆蓋；

其次，共享辦公室的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。隨著越來(lái)越多的企業(yè)進(jìn)入這一領(lǐng)域，差異化服務(wù)和特色成為吸引和保留會(huì)員的關(guān)鍵。然而，創(chuàng)新和個(gè)性化服務(wù)往往需要額外的投入，如何在成本控制和服務(wù)質(zhì)量之間找到平衡點(diǎn)，是共享辦公室運(yùn)營(yíng)者需要解決的問(wèn)題；

再者，共享辦公室的管理和運(yùn)營(yíng)也需要專(zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì)。從空間設(shè)計(jì)、技術(shù)支持到社區(qū)活動(dòng)組織，都需要專(zhuān)業(yè)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。如何建立一個(gè)高效的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，提供高質(zhì)量的服務(wù)，同時(shí)保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和動(dòng)力，是共享辦公室成功的關(guān)鍵。

盡管面臨諸多挑戰(zhàn)，共享辦公室也擁有巨大的潛力。

隨著遠(yuǎn)程工作和靈活工作安排的普及，越來(lái)越多的企業(yè)和個(gè)人開(kāi)始尋求更加靈活和成本效益高的辦公解決方案。共享辦公室提供了一個(gè)充滿(mǎn)活力的社區(qū)環(huán)境，促進(jìn)了人際交流和創(chuàng)意碰撞，這對(duì)于創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型企業(yè)和個(gè)人尤其有吸引力。

即使現(xiàn)在，在北京海淀等地區(qū)也有很多共享的辦公空間，一位數(shù)字貨幣工作室的創(chuàng)始人就在北京海淀區(qū)的一處共享辦公室辦公。他表示，共享辦公室的租金相較于正式的辦公室租房要便宜很多，而且有很多公共空間足夠員工會(huì)議或者客戶(hù)接待。“創(chuàng)業(yè)初期沒(méi)有必要把很多資金浪費(fèi)在門(mén)面上，有個(gè)固定的地方能夠聚在一起開(kāi)會(huì)、面試就足夠了。我作為使用者還是很支持和看好共享辦公室的形式。”

此外，共享辦公室還可以通過(guò)多元化服務(wù)來(lái)拓展收入來(lái)源。例如，提供會(huì)議室租賃、虛擬辦公室服務(wù)、培訓(xùn)和研討會(huì)等，可以吸引更廣泛的客戶(hù)群體。同時(shí)，利用技術(shù)手段提高運(yùn)營(yíng)效率，如智能預(yù)約系統(tǒng)、在線社區(qū)平臺(tái)等，也可以提升用戶(hù)體驗(yàn)，增加會(huì)員粘性。

WeWork的前景仍是未知數(shù)，而共享辦公室的運(yùn)營(yíng)模式是否會(huì)成功，還需要更多驗(yàn)證。