在咨詢領域，麥肯錫是"神"一樣的存在。

它是咨詢行業的開山鼻祖，也是享譽國際的武林至尊，很多咨詢公司都繞道而行，生怕與它正面交鋒。

美國《財富》雜志將其譽為“世界上最著名、最嚴守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信賴和最令人仰慕”的企業咨詢公司。

世界排名前100的公司，70%是它們的客戶，還有美國國家和地方的政府機構及外國政府。

可一代翹楚，為何卻在中國屢遭敗績？

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戰略咨詢先驅

19世紀末到20世紀初，美國經歷了科技和工業的重大變革，飛機、電燈、電話、電影、汽車等普及帶來的工業化浪潮，讓企業規模不斷擴大。

盡管MBA等商業教育在19世紀就已經問世，但培養的人才有限。隨后的經濟大蕭條和1925年前后出現的第二次兼并浪潮，涌現出大量破產企業需要進行資產登記、重組。1926年，芝加哥大學管理會計教授James Mckinsey，以自己的名字創立了咨詢公司。

世界咨詢業的開山鼻祖，從此誕生。

起初麥肯錫就是跟著會計事務所到企業里查賬，但很快他就發現，單純的清算不過是幫企業料理后事，而“科學管理方法”的推行，才能真正幫企業救死扶傷。

1933年，哈佛大學法學碩士和工商管理碩士馬文·鮑爾，在麥肯錫的邀請下，成為公司的第15名員工。沒有人想到，兩年之后麥肯錫會迎來他的至暗時刻，更沒人想到，馬文·鮑爾正是那個接替麥肯錫，帶領公司站上世界之巔的人。

1935年，芝加哥一家大型的百貨公司Marshall Field的批發業務陷入了瓶頸，董事會請來了麥肯錫“醫生”。他的診斷通過了董事會的認可，他們說：“那么你來執行吧”。

麥肯錫成為公司總裁，也開始了他的噩夢。

上任后，麥肯錫進行了大刀闊斧的整改，公司的利潤很快就提升了上去，但對原有群體利益的破壞讓公司陷入了巨大的動蕩。1937年，董事會對麥肯錫發出了年底解決問題的最后通牒。

誰料，還未到年底，麥肯錫便病倒在了Marshall Field的總裁位置上。

臨終前，他對朋友說了一句用生命悟出的教訓：“做咨詢一定不要過多插手客戶的內部事務”。這句話甚至成了咨詢業一致的行規。

麥肯錫先生留下了一個分裂、虧損的公司。

從事會計師業務的芝加哥分部，不滿紐約咨詢業務的虧損，一直在鬧獨立。麥肯錫的去世，讓兩個部門徹底獨立。

作為公司紐約分公司經理，法律專業出身的馬文·鮑爾，必須為麥肯錫找到活路。

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重塑麥肯錫

作為“近代管理咨詢之父”，馬文·鮑爾的第一個改造對象是麥肯錫公司自己。

獨立出來的麥肯錫咨詢，注定會以咨詢業務為主業。鮑爾對公司的產品進行了縮減，拉開了麥肯錫的服務變革序幕，讓公司進入一個有活力的成長型軌道。

如何讓麥肯錫獲得聲譽？作為專業服務公司，麥肯錫必須具備獨特的個性。

公司的“個性”來自員工的技能、公司的目標政策和工作方式，它們向客戶傳遞的內容，以及所產生的效果。

鮑爾注重吸引和培養人才，他喜歡在解決問題中培養人，麥肯錫非常善于“找到自己的導師”，并通過創造優良的環境幫助員工成長為領導人才。這正是此后麥肯錫成為國際上公認的“CEO搖籃”的基礎。

鮑爾在麥肯錫公司建立了嚴格的流程，他們也通過咨詢幫助其他公司建立正規組織和流程，讓管理變得更加簡單。彼時美國正處于經濟蓬勃發展的好時代，麥肯錫的組織流程改造，讓經營者們可以大膽地進行多元化，從而獲得行業的一致好評。

鮑爾提出顧問有義務堅持其認為正確的觀點，必須“嚴守客戶秘密，甚至在離開公司后仍然知道保持沉默。”他對職業精神的強調幾乎到了宗教式的程度。他制定了嚴格的、標準化的服務流程，也制定了公司在道德和職業行為上的標準。

極富個性的麥肯錫，在二戰期間，客戶從工商、金融巨頭們，拓展為政府機構以及與軍工相關的企業。

1944年，隨著三番分公司的建立，麥肯錫的地方辦公室越來越多。經受過“分裂之痛”的鮑爾不想故伎重演，他決定打造共享任務與資源的“一個公司”。

“一個公司”即公司所有的知識儲備共享，任何地方的訂單都可舉公司之力找最合適的人來完成。利潤則在全公司范圍內進行分配，保證企業的團結和業務流程的統一規范。

20世紀50年代，麥肯錫成為美國咨詢業首屈一指的領先者。1951年，他果斷停止了獵頭業務，讓麥肯錫專注服務于大公司CEO，在業界樹立了權威。

鮑爾總是聚焦在高標準上，他時刻警惕公司增長過大，增速過快，他希望麥肯錫走得遠，而非做得大。在行業卷起的上市風潮中，鮑爾分外清醒。

他說，上市會讓麥肯錫喪失獨立性，甚至為了滿足資本市場的需求，而改變現有的管理方式。為了讓麥肯錫“在未來依然強大”，他將自己的股份按照賬面價值“割讓”給合伙人，讓他獲得絕對主導權，從而專注于長期價值。

60年代，麥肯錫開始了國際化。“一個公司”的原則，讓麥肯錫的北歐公司在初創之時，就能以強大的實力獲得優質客戶。到60年代末，麥肯錫公司已成為一家在歐洲和北美市場享有盛譽的大型咨詢公司。

1964年，《麥肯錫季刊》問世，免費發放給它們有合作關系的企業家閱讀，很多企業家都以獲得這份贈閱的冊子為榮。它們與雇主的這種非正式接觸，幫助公司建立了龐大的網絡。

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至暗時刻

經歷了十幾年的順風順水，這些被麥肯錫做了“組織咨詢”的企業開始出現新問題：“建立了組織之后，下一步該怎么走？企業需要更具體地指導。”

但彼時經濟的繁榮，讓沉迷于組織咨詢的地域和領域擴張的麥肯錫，并沒有迅速發現這個問題。他沒有在知識積累和競爭力提升上下功夫，也缺乏有挑戰性的咨詢項目來提升公司的水平和實力。

這時候，一個名叫波士頓的咨詢公司橫空出世。這個曾經被鮑爾的演講點燃進入咨詢行業的人，用麥肯錫并不熟悉的數據分析工具，找到了戰略咨詢的新方向。

波士頓可以用數據分析，精準地計算公司應該如何做業務規劃，一些業務的去留，甚至一些產品的具體定價和它所帶來的銷售、利潤。當波士頓公司拿著數據工具洶洶來襲的時候，麥肯錫只能自嘆不如。

70年代，亨德森和他大名鼎鼎的波士頓矩陣，成為市場的熱門，超過一半的世界500強接受了這項咨詢。這種使用量化數據研究幫助企業梳理業務，并且用戰略服務組織的方式，讓麥肯錫非常被動。

麥肯錫迎來了史上最困難的10年，客戶和員工紛紛投靠波士頓公司。

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用波士頓打敗波士頓

陷入泥潭的麥肯錫，比任何企業都需要波士頓實用工具的幫助，雖然它自己并不知道。

1967年入職麥肯錫的佛雷德·格魯克，完全不會料到，在麥肯錫備受嫌棄的他，竟然有一天會成為公司翻盤的關鍵先生。

1967年，格魯克在貝恩咨詢工作室離職，入職麥肯錫。貝恩咨詢原是波士頓做內部競爭的優勝者公司——“藍公司”，而后藍公司的負責人貝恩帶著團隊離開，成立了貝恩咨詢，他流淌的正是波士頓的血。

格魯克作為運籌學博士，加上貝恩的工作歷練，讓他對復雜狀況下用模型化和統計方法解決問題得心應手。

然而跟喜歡“門外漢”的波士頓和貝恩公司不同，麥肯錫卻沒有小組愿意接納這個外行人。入職一年，格魯克在內部評價會議上，獲得了0分。即將被優化的格魯克，被人事約談。

誰料，這個被勸退的會面，卻讓他第二天坐到了老板的辦公室。

“我們連夜開了高管會，你是對的，我們應該終止這些項目。”老板的賞識，讓他成為公司大劫難的解救者。

格魯克需要重新改造公司的咨詢內容。他們必須重新認識“有價值的工作，需要為那些急需解決的問題，找到明確的行動方案”，而不是給用戶“提出就已經過時”的咨詢方案。

格魯克從全球召集了30位年輕有為的業務顧問進行2天的戰略集訓，幫助大家扭轉思想。轉變思想之后，指導行動最合適的不再是“通才”類的“專家”，而是解決具體問題的有經驗的人。

“建立模型解決問題”的能力，成了麥肯錫的重點。

格魯克每周組織15-20名公司合伙人，進行為期一周的集訓，這個活動持續了兩年。這些集中的討論不但豐富了麥肯錫的知識庫，還幫公司拿下了戰略服務的訂單，讓戰略咨詢占據了企業的半壁江山。

為了確保企業的持續成長，格魯克打破了以客戶規模和重要性為基礎的內部科層組織體系，以知識貢獻率作為新的評價體系。他們還創辦了《麥肯錫管理論叢》，總結探討和沉淀知識。

1978年，來自麥肯錫的兩位年輕顧問托馬斯·J·彼得斯和小羅伯特·H·沃特曼對美國62家歷史悠久且表現卓越的大公司進行研究后，提出了7S模型，后來收錄在他們共同撰寫的經典書籍《追求卓越》中。

此后，一系列引起震動的著作出版，讓麥肯錫重回舞臺中心。

20世紀80年代，麥肯錫重振雄風，再次成為全球管理咨詢行業的翹楚。公司合伙人用投票的方式將格魯克送上了總裁的位置。

對影響經濟、商業運作的因素有了更全面、透徹的了解，麥肯錫成為世界上少數幾個能夠提供“一攬子”咨詢業務的公司之一。在柏林墻倒下、兩德重新統一之后，麥肯錫公司就參與了當時世界上最大的私有化項目——東德國有企業私有化項目，對成千上萬的前東德國有企業進行評估。

進入90年代，麥肯錫繼續在全球范圍內擴展，建立了全球研究院（MGI），并在知識經濟時代保持了其在戰略管理咨詢領域的領先地位。

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麥肯錫折戟中國

麥肯錫這艘巨輪在中國上岸之后，交出的是怎樣的市場答卷呢？

1994年，麥肯錫決定用“最好的顧問”作為敲門磚（而非“客戶第一的原則”），利用自己的知識優勢，挺進亞洲和東歐市場。

1997年，作為酸奶第一，純凈水第二，銷售額增長達到了85.3%的樂百氏，用1200萬人民幣的巨資請來了麥肯錫。

經過四個月的深入調研，麥肯錫給了樂百氏放棄探索飲料“今日可樂”，將自己打造成非碳酸飲料領導者的戰略建議。就這樣，樂百氏進入了茶飲料市場。

誰料，1998年樂百氏沒有迎而紅，公司急轉直下。眼看娃哈哈的非常可樂銷量節節攀升，與可口可樂、百事可樂三分天下，而樂百氏只能扼腕痛惜。

麥肯錫還曾建議樂百氏與自己的競爭對手達能合資（達能也是麥肯錫的客戶），2000年3月，樂百氏與達能簽訂戰略協議，達能控股92%的樂百氏。

麥肯錫拿到了高額的咨詢費，達能吃掉了樂百氏，樂百氏得到了什么？麥肯錫“顧客利益大于公司利益”的信條，在樂百氏身上卻找不到體現。

麥肯錫的獵物不止樂百氏。1997年，它開啟了王府井的“百貨業大連鎖經營方案”，代價是500萬人民幣。經過數月調查，它建議王府井引入國際先進的管理經驗體制和jda軟件，吸引外籍人員加入王府井。

實施過程中，王府井很快發現方案的不適配，迅速將其束之高閣。

在麥肯錫的眼里，很多企業的組織體系、業務架構、資金控制、管理流程、業績考核的管理都不科學，但它們的“科學方法”并沒有給公司帶來價值，甚至為企業招來禍患。

所以在管理咨詢界廣為流傳著一個笑話——《麥肯錫和牧羊人的故事》。

一個牧羊人正在草地上放羊，忽然走來一個西裝革履的年輕人。他告訴牧羊人，可以為他服務，幫他計算羊的數量，酬勞是一只羊。

未等老人作答，年輕人用電腦連上NASA的內部網，調動低軌道衛星，把衛星遙感成像的圖片通過軟件分析，然后告訴牧羊人羊群共有763頭羊。說完抱起一只羊要走。

老人叫住他：“年輕人，我猜出你的公司，你把報酬還給我”。

年輕人同意了，牧羊人隨即說：“你是麥肯錫公司的。”年輕人非常驚訝：“你怎么知道的？”

牧羊人說：“有三個理由：1、不請自來；2、告訴我早已知道的事情；3、你抱的根本不是羊，而是一只牧羊犬。”

麥肯錫是國際并非本土公司，是旁觀者而非參與者。所以他會專注在問題端，而忘記了中國產生問題的土壤完全不同。它有全面的流程，但卻不系統，在冰冷的制度和計劃面前，人的溫度無處安放，在實施中自然會出問題。

這也是麥肯錫需要繼續用時間解決的現實問題。

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結語

如今的麥肯錫咨詢業務涵蓋了18個行業的40種職能，建立了各個行業和領域的知識庫，供公司的員工使用。公司采用學徒制度和不進則退的用人制度，確保員工能一直成長。

從金融業到零售業，從生產到運輸，再到高科技領域，麥肯錫公司的咨詢人員不僅提供最新的信息，還逐步從咨詢轉向經營。IBM、Sears、AT&T及美國運通等巨型公司，都是最初斥巨資“購買”了麥肯錫公司的建議，而后為麥肯錫咨詢人員的出色能力所折服，干脆直接聘用麥肯錫的咨詢人員作為自己的經營者。

從首席執行官到首席財務官，麥肯錫的咨詢人員紛紛在各個重要的公司中，成為實權在握的人物。麥肯錫將員工離職視為“畢業離校”，認為“員工永遠不會從麥肯錫離職”，它們將雇員視為自己強有力的網絡。

“投資信任，永遠值得去做”，麥肯錫對員工的態度，為它積淀了更多的行業信任。

從麥肯錫先生的創立，到馬文·鮑爾的重塑，再到佛雷德·格魯克的轉型，麥肯錫不斷適應時代的變化，不斷調整和優化自己的戰略，還是值得我們學習。