今天，京東創始人劉強東的一個小范圍分享，刷屏了行業。

站在2025年的節點回望，劉強東說京東集團一直保持每隔三年會有一個新的商業模式出來，但是很遺憾，最近這五年，京東沒有任何新的東西，可以說是京東失落的五年，是走下坡路的五年。

但展望未來，他又表示，每年，京東都將會有一個創新業務推出，目前已經有包括穩定幣在內的6個創新業務在做。

分享中，他梳理了京東的過往。

從2007 年，京東做了第二個公司——京東物流公司，之后每三年出來一家新的公司，后面就出來京東金融、京東工業、京東健康、京東產發。他直言，京東集團所有的業務只圍繞著“供應鏈”展開，包括今天做的外賣，也是為了服務生鮮供應鏈。因為前端賣飯菜，京東可以永遠不賺錢，但靠供應鏈賺錢是可以的。

2009年，京東又進入大家電，秉持的是產業鏈分工時，京東的“三毛五理論”，他們希望零售商只能拿三分之一的利潤，三分之二應該給品牌商拿走，這樣才能促進品牌的發展，從而有了今天京東在家電行業拿了 3～4 個點的凈利潤，去做到了絕對的第一大地位。

而京東能走到今天，核心競爭力就是成本、效率和體驗在做支撐，戰略亦是這6個字。

他說，成本做到最低，但絕對不能建立在壓榨員工的基礎上。成本方面，在逐步加大優惠的基礎上，也在通過大量的技術，特別是人工智能、機器人等技術持續不斷地降低成本，劉強東堅定地認為，庫存周轉天數可以優化到 20 天到 25 天。

未來，于京東而言，劉強東坦言，最重要的是國際。

京東的國際業務戰略是本地電商，本地建團隊，目前已經超過2000名員工，然后本地采購、本地發貨，只賣有品牌的貨。在國際上，京東初期簽訂了 1000 個中國品牌，讓中國這1000個品牌成功，京東就成功了。

劉強東認為，中國好的品牌品質真的已經超過歐美了，創新也更強，以小家電為例，創新98%都在中國，京東就希望把這些品牌帶出去。

同時，京東還會圍繞著供應鏈為核心的這幾個商業模式做深、做強、做成國際化業務。

另外，他認為外賣市場很大，再過一個月，就可以看到京東外賣會出現一個跟美團完全不同的商業模式，劉強東的期待是，這種商業模式能夠真正徹底解決食品安全問題，而且能讓消費者買到高性價比的又安全的食品、食物。

最后，劉強東強調，京東的商業模式可能需要十年、二十年干成，但企業要做自己正確的事情才能夠走長遠。

京東未來還會堅持每年都要有創新，雖然不可能都成功，終究有些項目會失敗的，為損失一些時間和錢，但企業不去承擔這些風險，就永遠不可能做出成功的東西。

以下為劉強東內部分享全文（略有刪改）：

京東集團每隔三年會有一個新的商業模式出來，我們一直保持，當然最近這五年，京東沒有任何新的東西，很遺憾。最近五年可以說是京東失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地這么說，沒有創新，沒有成長，沒有進步的五年，應該算是我創業史上是最沒有特色的、貢獻價值最少的五年。未來每年都會有一個創新業務推出,目前已經有包括穩定幣在內的 6 個創新業務在做。

2007 年，我們做了第二個公司——京東物流公司，之后每三年出來一家新的公司，后面就出來京東金融、京東工業、京東健康、京東產發。當然，京東集團所有的業務，我們只圍繞著“供應鏈”展開，如果跟供應鏈無關的事情，我從來不碰。現在幾乎做到所有業務，100%都是圍繞著供應鏈來做。

所以，我這一輩子，或者說整個京東集團，都一直圍繞供應鏈開展業務，我們并不是一個所謂多元化的公司，看似我們有很多公司，但其實所有的公司都服務于供應鏈，包括我們今天做的外賣，也是為了服務生鮮供應鏈。

大家看到的是跟興哥（王興）的外賣之爭，老百姓點餐，但其實我們做的是背后的生鮮供應鏈，這是我真正想要的。前端賣飯菜我可以永遠不賺錢，我靠供應鏈賺錢是可以的。

我們現在有 40%交叉銷售，用戶會去買我們電商的，所以我們虧的錢也比去買流量劃算，是這么個邏輯。

2009 年，我們又做了一個很大的決策，就是進入大家電。跟 2007 年進入物流一樣，

當時所有的投資者都反對，因為亞馬遜也沒做大家電，當時還有強大的國美、蘇寧，大家覺得我們體量太小。

但是為什么我覺得能做成？核心的邏輯是，2009 年整個中國家電品牌商行業的凈利潤不到 2 個點，只有 1%點幾，包括美的、海爾、格力全部算在內，整個中國家電產業行業凈利潤是 1 點幾，但兩大零售巨頭（國美、蘇寧）凈利率高達 6%，蘇寧最多的時候是 6.5%，毛利率 17%、18%。

我算了一下，如果我們在線上賣家電，可以把成本降到 6%，意味著我毛利率做到 8%就能賺錢，我可以讓利給消費者 10 個點，當然我不是全讓利給消費者 10 個點，因為我堅持認為品牌商創造的社會價值比我們零售商高得多，品牌商冒的風險、做的事情比我們零售商高得多。

在產業鏈分工的時候，京東有“三毛五理論”，我們希望零售商只能拿三分之一的利潤，

三分之二應該給品牌商拿走，這樣才能促進品牌的發展。

因為沒有品牌，咱們國家的經濟永遠沒有質量，如果這個國家永遠靠垃圾貨、白菜貨，

這個國家的經濟永遠不可能好。因為生產垃圾貨的工廠，老板也賺不到錢，他得拼命地壓榨員工。把產業工人壓得根本沒有錢消費，他只能買垃圾貨，這樣整個經濟就惡性循環。

一個富裕的國家、真正強大的國家，必須把經濟帶到正循環上去，就要靠品牌，讓品牌商多賺錢，品牌商賺了錢之后就投入研發，生產更好的、質量更高的商品，然后有更新的商品。品牌商就拼命地給員工漲工資，格力也漲工資，美的也漲工資，海爾也漲工資，工人收入高了，他也去買有品牌的商品，然后零售商、品牌商、消費者、產業工人，大家都是雙贏。

所以，今天京東在家電行業絕對是第一大，國美、蘇寧兩家加起來都不到我們的五分之一。但是你看，中國家電品牌商凈利率超過 10%，三大家電企業美的、格力、海爾凈利潤都超過 10%。京東在家電領域的凈利潤大概是 3～4 個點，就是“三毛五理論”，也就是品牌商的利潤是我們的兩倍。當年國美、蘇寧的利潤是品牌商的三倍、四倍，這就是我們做家電的邏輯。

為什么我們覺得能夠成功？不是說冒進地過度自信，是分析了產業的經濟利益的分配、行業的成本，成本高達 15%。

京東之所以能夠站到今天，沒有死掉，我分享一組數據大家就會知道了：我們在中國大陸就有 1600 多個物流中心，自營商品數超過 1000 萬種，我們庫存周轉天數是 30～50 天。

就這一組數字，只要干過零售的，懂零售行業的，就知道意味著什么，這就是核心競爭力。

所以，京東走到今天，外界對京東的各種各樣的形容其實都是外行，內行看京東的核心競爭力應該看我的成本，這是跟 Costco 和 Sam's Club 一樣低，零售的綜合成本只有 10%，

因為我還做了物流。看我們的財報，毛利是 17%、18%，其實里面有廣告費，有物流收入，都是分子、分母放著，我們整個自營的零售費用率只有 10%。

10%在零售行業里面意味著什么？全世界能夠做到成本只有 10%的，全世界只有五家公司，一個是 costco，一個是 Sam's Club，一個是 ALDI，一個京東，一個亞馬遜，只有這五家能夠把自營的所有的成本加起來是 10%。傳統的商超需要 20%，國美、蘇寧需要 15%。

所以，京東走到今天，其實背后是我們的成本、效率和體驗，支撐著走到今天。

2008 年 5 12 大地震時，我在 5 月 13 日就決定要去災區，當時我家里僅有 12 萬元個人的錢，我把錢捐完之后又睡不著覺，于是打電話給認識的一幫越野的朋友，約了幾個人從北京一直開到汶川地震中心附近的平武縣，幫助救援。

去之前，我還給全體員工發了封類似遺書的信，說明了如果我回不來怎么辦。當時我們整整干了 14 天，到 14 天后所有路全通了，所有社會車輛、SUV 都能進去，不需要我們了，

然后我們才回來。回來后我定了一個規矩，以后我們國家任何地方發生災害的時候，就近的庫房倉儲經理有權而且必須把貨物捐出去。從 2008 年到現在為止，我們捐了 20 多次。可能物資不怎么值錢，大概相當于幾千輛卡車物資，但是令我欣慰的是，我們國家從 2008 年之后再發生的

所有自然災害，我們京東的救援物資都是第一個到，最快的時候救援物資 4 個小時就到了。

到去年，我們第三方平臺交易總額是 4 萬多億，集團凈收入 11588 億，我們的凈利潤只有 400 多億，我們發的工資是 1161 個億，我們給兄弟們交的五險一金是 180 億，我們從 2007 年到現在 18 年的時間，我們五險一金交了一千多個億，這些東西都可以合法地成為我劉強東的財富，可以成為我們京東的凈利潤。這不是廢話，因為在中國，外包員工是合法的，但我們京東從來沒做。

我不是吹噓自己，因為這就是我自己創業時夢想，就是要合法賺錢，必須賺錢，企業不賺錢太可怕，企業不盈利談不上責任，失敗的企業給社會帶來巨大負擔，但是我們真正做到了沒有把利潤當作第一大追求，這一點京東敢說，任何時候都敢說這個話。

有人會說你是裝，沒關系，如果哪個企業家能舍棄一千億的真金白銀，大家都裝也挺好，這個世界會變得更好。

我們 3 月 1 日進入外賣，截至目前已經超過 12 萬名全職的外賣小哥，我們每天都有3000 到 4000 人入職，最主要的是人力 HR 不夠，都分散在全國各地，對我們 HR 是一個巨大的挑戰，不是我們不想招更多全職的騎手，而是這需要時間，HR 確實不夠。

從這個角度大家能夠理解，京東創業 21 年以來，為什么要那么做，為什么不這么做，為什么跟人家反著做？我們不是為了顯擺自己、賣弄自己，都是從創業第一天開始就想好的。

就像京東總部在這里，而不是在市中心一樣。因為大企業就不應該在市中心，想一下，今天京東集團已經 6 萬人，如果 6 萬人在朝陽或者海淀，我們一家企業就把周邊四五個街區全給堵癱瘓了，嚴重影響一個城市正常的運營和老百姓的生活。

我們京東能夠贏，能夠走到今天，我們的戰略就是六個字：體驗、成本、效率。體驗做到最好，成本做到最低，當然最低的成本絕對不能建立在壓榨員工的基礎上。

我也毫不客氣地講，如果沒有京東自營優勢的話，如果是純平臺模式的話，京東早就死了。就是因為有自營，獲得了無數用戶的信任，大家信任我們京東自營，在吃老本。

我不想壓榨員工，但是我們行業正常的拼搏精神要有，那我一點辦法沒有，但是我會給兄弟們漲薪。當時我就說，我知道非常辛苦，比以前過得更辛苦一點，但是現金收入我會不斷地漲，漲了七次，一年半的時間，你問問所有的兄弟們，現金收入再差的人也都漲 50%，P5 以上的員工基本上就是翻倍。

2023 年我重新回京東上班，現在京東戰略完全恢復過去了，體驗、成本、效率，大家應該能感受到，我相信這段時間，京東的購物體驗其實比以前好很多，我們也每個月看這個數字，體驗感一點點提高。

成本方面，我們在逐步加大優惠的基礎上，通過大量的技術，特別是人工智能、機器人等技術持續不斷地降低成本，我們的庫存周轉天數，堅定地認為可以優化到 20 天到 25 天。

對于京東來講，優化一天，未來就是 100 億的現金流，五天就可以出來 500 億的現金流，是真金白銀。我們的賬期 59 天，這也就意味著我們非常高的效率，不會去壓榨我們的供應商，不需要拖到 90 天的賬期、120 天的賬期。

未來最重要的，一個是國際，我們在歐洲干了三年，現在歐洲的基礎設施基本建成，還不夠，還得再干半年，干到今年年底，明年才能開始營業，但是距離歐洲營業我們已經干了四年，京東的商業模式不好的地方就是很慢、很苦、很累，你得干好幾年的基礎，才能做生意。

所以，一句話，我的國際業務戰略是本地電商，本地建團隊，我們已經超過 2000 名員工，然后本地采購、本地發貨，只賣有品牌的貨。當然我們的戰略跟亞馬遜不一樣，如果我跟它做一模一樣的，我跟亞馬遜相比，京東沒有任何優勢。所以，我們在國際上初期簽訂了 1000 個中國品牌，我們的定義是讓中國這1000 個品牌成功，我們京東就成功了，因為這 1000 個品牌亞馬遜也沒有，當地的零售商也沒有。如果我們賣的貨都跟亞馬遜一樣，全都是本地的歐美的品牌，京東真的沒有任何優勢可言。

所以，接下來我們可能還得要五年的時間，這 1000 個品牌要一個一個談，要給他們做合規，要做當地的認證，要做大量的工作，又得干五年，可能才能把這 1000 個品牌全部帶到海外去，然后整貨柜地運過去，當地報關，當地賣。

同時，賣的雖然是中國品牌，但都像美的、海爾的品質，說實在的，我們中國好的品牌品質真的已經超過歐美了，創新更比他們強，比如小家電，全世界所有的小家電的創新全部在中國，98%都在中國。所以，我們就希望把這些品牌帶出去。

所以，國際業務一句話，京東所有的商業模式，我們都沒法三年、五年干成，可能都是十年、二十年干成。但企業就是這樣，如果我們堅定地認為要做自己正確的事情才能夠走長遠。

剛才提為什么做外賣，外賣其實背后我們要的是生鮮供應鏈，因為京東集團是服務供應鏈的。老實說我跟興哥是很好的朋友，當然這段時間估計他可能對我多少會有點意見。前幾天我還在問，我說能不能 618 期間請興哥喝喝酒，當中一個哥們兒對雙方有點熟悉，他說建議你等一等，現在不是最佳時刻，我覺得有道理。

我認為外賣市場很大，而且再過一個月之后，我相信今天在座的各位朋友能看到，我們外賣其實很快就出來一個跟美團完全不同的商業模式。所以，我們從做第一天開始，已經在做很多項目。

允許我賣個關子，一個月之后跟大家見面，我們也期待這種商業模式能夠真正徹底解決食品安全問題，而且能讓消費者買到高性價比的又安全的食品、食物。

我們這一年半的時間，集團大概還有 6 個創新項目。

我們還有穩定幣，我們希望在全球主要貨幣國家都申請穩定幣牌照，通過穩定幣牌照能夠實現全球企業之間的匯兌，能夠把全球的跨境支付成本降低 90%，效率提高到 10 秒鐘之內。希望有一天大家在全世界消費的時候，京東穩定幣可以作為全球的支付手段。

我想說的是，未來我們還堅持每年都要有創新，雖然這么多創新項目不可能都成功，終究有些項目會失敗的，為此損失一些時間和錢，但是企業就是這樣，你不去承擔這些風險，

永遠不可能做出成功的東西，所以每年我們都會有一些新的創新項目。

新的模式不容易再做了，因為我們的供應鏈已經布局七八個了，供應鏈環節我們都做了，我們不準備再出全新的商業模式，但是我們會把現有的七八個，圍繞著供應鏈為核心的這幾個商業模式做深、做強、做成國際化業務。

以上就是我跟各位兄弟們分享的，謝謝大家！