“豐田全球利潤第一，大眾全球銷量第一”，是豐田和大眾兩大汽車集團長達6年以來的狀態。不過2020年上半年，這種均勢被豐田打破。

7月30日，豐田汽車公布了包括大發工業、日野汽車在內的集團最新銷量，今年上半年，豐田汽車集團累計銷量達到416.4萬輛。雖然受新冠肺炎疫情影響，同比下降了21.6%，但416.4萬輛的成績已經超過大眾389萬輛的成績，6年來豐田再次回到全球銷量榜冠軍的位置。

眾所周知，中國市場是全球汽車市場的“主戰場”，大眾此次走下神壇，豐田再次登頂世界第一，都與在中國市場的表現息息相關。

今年上半年，大眾在中國市場銷量為159萬輛，同比下滑17%。與大眾在中國市場的下滑形成鮮明對比的是，豐田在中國市場上半年銷量僅有2.2%的同比下滑，且第二季度的銷量相比去年實現了同比正向增長。

進入第三季度后，豐田的勢頭更加迅猛，7月份在華銷量高達16.56萬輛，同比增長19.1%。這也是今年以來豐田連續第四個月銷量同比上漲。在這其中，一汽豐田7月份銷量達7.9萬輛，同比增長40%，旗下品牌卡羅拉，單7月就賣出了3萬多輛，亞洲龍也達到了1.2萬輛。廣汽豐田7月份售出了7.4萬輛新車，較去年同期也大幅增長20%，其中，威蘭達、凱美瑞、雷凌家族以及YARIS L家族單月銷量均突破一萬輛。

回望過去半年多時間，新冠肺炎疫情帶來的巨大沖擊、中國汽車市場的連年下滑、消費市場的低迷、新能源汽車浪潮的到來，都成了汽車市場銷量增長的干擾因素。但就在這樣波譎云詭的市場中，豐田依然能實現銷量逆勢上揚，其競爭力和強大的產品力顯露無疑。

而且，從去年以來，豐田卡羅拉、RAV4等主力產品也完成了換代更新，外加豐田雙擎產品已得到消費市場的認可，因此豐田銷量增長預計還將保持強勁勢頭。

在消費端，大眾近年來也能明顯感受到豐田的強勢，豐田的埃爾法、普拉多、漢蘭達等車型，常年都是需要加價才能盡快拿到的熱門車型。雖然豐田因此被消費者不斷詬病，不過吐槽歸吐槽，銷量一點也不受影響。

為什么豐田會如此強勢？在消費市場如此受歡迎？在很多人看來，很重要的一點就是豐田產品穩定的質量與可靠性。他們普遍的觀點是：如果你選擇了豐田汽車，你就是選擇了“皮實、耐用、少操心”，你不用經常跑4S店、你也不用學習維修汽車，只用安心駕駛就好。

確實，“皮實耐用、省油經濟、開不壞的豐田”是國人長期以來對豐田的認知。不過多年來，國人對以豐田為首的日系車，也有著“車輕、皮薄，看似省油實則安全性差”的認知。另外，一直中規中矩的豐田，產品也令人感到中庸與保守。這從豐田的老對手大眾長期穩居中國市場銷量冠軍就可見一斑。但這種認知現在已經出現了明顯變化，特別是豐田的安全性以及產品力，近年來得到了中國消費者的極大認可。

改變一個人固有的認知，需要花費大量的教育成本，而改變一個市場的認知，更是一件困難的事情。市場對豐田的認知，為何出現了新變化？

如果你問一個對汽車有所了解的人，豐田汽車現在為什么值得推薦，相信很多人都會談到豐田某某車型使用的是TNGA(Toyota New Global Architecture，豐田新全球架構)平臺。似乎TNGA是一個很神奇的東西，用了TNGA平臺生產的汽車，就是質量可靠，性能優良的產品。

但這里，很多人都弄錯了一個概念，所謂TNGA并不是平臺，其與諸如大眾的“MQB平臺”、吉利的“BMA平臺”、日產的“CMF平臺”完全不同，而是一種生產理念。

2008年，受全球金融危機的影響，汽車產業成為受沖擊最大的行業之一。幾乎一夜之間，美國三大車企都進入困境，通用等多家企業甚至宣布申請破產保護。而一向以高效運營、利潤豐厚著稱的豐田，也受到了波及。當年，豐田開始出現銷量與盈利嚴重下滑，最終出現了4610億日元的巨額營業虧損。而在此前的2007年，順風順水的豐田還保持著每年20%的增長。

意識到已經處于新的危機之中后，豐田決定進行自我革新。在當時豐田內部有吃藥與動手術兩種選擇，但豐田家族的第四代長孫，也是時任豐田汽車副社長的豐田章男，決定進行二次創業，徹底推翻原來的體系架構。對一個體量巨大的行業巨頭而言，這并非一件容易的事情。特別是彼時豐田的精益生產是其他車企競相效仿借鑒的標桿，也是其多年發展的根本基礎。

豐田發展的核心是CE（Chief Engineer）制度和TPS（TOYOTA Production System）生產方式。TPS是一種精益化生產方式，幫助豐田在車型生產上迅速響應市場，滿足市場需求。CE制度則是指在開發每一款汽車產品時配備一個單獨的開發團隊，而CE作為整個環節的中心要與多個部門進行溝通協調，其能夠集中最佳資源、機動性等來提升某一環節的速度效率。這種模式，確保了豐田在市場中的競爭力。

但在CE制度下，豐田每一個車型都有一個CE，隨著銷量的增長，所推出的車型逐漸增多，CE的數量也在增多。在這種情況下，每一個CE都針對自己負責的車型，單打獨斗地來進行研發和不斷地改善。雖然CE制度能夠解決車輛發生的所有問題，但是從公司整體來看的話，CE制度下的所有研發工作就會變得非常零散、非常的散碎。比如在雷克薩斯的內飾中，都會匹配一塊鐘表，CE制度下，每個車型上配備的鐘表不單單在外觀上有區別，而且在內部結構上也會有差別。豐田意識到，像這種差異并沒有太多實質的意義，并且還帶來了極大的浪費。

在這樣的背景之下，2010年TNGA的概念被推了出來。所謂TNGA是Toyota New Global Architecture的縮寫，中文意思是豐田新全球架構。如同當年福特推出的汽車制造流水線模式，大幅提升了汽車的生產效率一樣，豐田TNGA代表的也是一種新的生產理念，包括了汽車從研發開始的制造全過程。其目標是進一步改革自己，在生產環節、研發設計環節、產品力上進行革新，以更低的成本，實現更高效的生產，進而提升競爭力。

TNGA架構下，在公司層面，豐田將過去復雜的獨立生產單元歸攏，最終按照車型、產品為主線，分為了小型車公司、中型車公司、大型與商用車公司、雷克薩斯公司、動力總成公司、先進技術公司以及智能互聯公司共七個內部公司。

在人員層面，集團內工程師，設計人員被重新分配到各個內部公司中，針對不同車型和研究方向進行相應的產品設計研發。這樣帶來的好處是，市場人員、設計師以及工程師可以實現無縫的通力合作。從一開始，設計師以及工程師就清楚市場調研結果，明白需要開發一款怎樣的車，可以最大程度做到減少分歧，保證效率。

在制造環節，TNGA則在研發階段就盡可能地考慮零件的通用性，實現零配件的開發和制造成本平攤。

整體而言，TNGA架構讓豐田品牌下各款車型的零部件高度共通，使得圖紙減少，人員和工時減少，銷售與生產端充分連接，內部溝通效率提升，人員歸攬統籌，從底層架構上提升了企業的運營效率。

對此，有些人認為TNGA看似高深，其實核心就是零部件共享，但其實TNGA架構的目的不單只是追求零部件的共通，而是其認識到零散的汽車研發和生產方式效率有待提高，所以通過TNGA來達成更好的共通，實現更加靈活的、高效的汽車制造。其代表的確實是一種新的理念。

基于豐田TNGA制造體系，豐田此后開發了一系列子平臺，目前主要有TNGA-L，TNGA-K，TNGA-C三大平臺，比如卡羅拉、C-HR、第四代普銳斯，都誕生于TNGA-C平臺；豐田八代凱美瑞、亞洲龍、RAV4、雷克薩斯ES則是基于TNGA-K平臺研發制造；TNGA-L平臺則承擔更多后驅車型的研發生產。

通過TNGA架構平臺的車型，我們可以看到其強大的兼容性，而且這種兼容性也讓平臺上的產品，表現出了極高的質量一致性，比如車型普遍重心更低，輪距更寬，操控性更佳；再比如高剛性車身，不僅安全性得到提升，也帶來了更好的行駛之感。這也讓豐田汽車在極有影響力的中保研碰撞測試成績中，不論是卡羅拉、亞洲龍，還是奕澤、凱美瑞，都取得了“G優秀”的成績。而一向以“機械精良、鋼板厚、更安全”著稱的德系車，則表現得令人失望。

另外在研發制造上，TNGA架構下的新車型，基于市場、研發、生產制造的一致性，變得也更為市場所歡迎。這從其自2017年將TNGA架構車型投放中國市場以來，無論是第八代凱美瑞還是首款SUV C-HR、以及新RAV4、亞洲龍帶給市場的沖擊和震動，都可以明顯感受得。以往那個“中庸、保守的豐田”也變成了“時尚、進擊的豐田”。

除了產品質量的提升，產品更具沖擊力，TNGA架構更大價值在于讓豐田的運營成本大幅降低。比如新的發動機裝配線經過改善之后，可以在傳統燃油車型和混動車型所需的發動機之間自如切換，而不像過去那樣需要采取額外的步驟和時間來進行設備和模具的更換。再譬如發動機上的散熱器成為了發動機模塊化的一部分，這意味著笨拙的單獨安裝成為了過去式，不僅縮短了發動機生產線的工作時間，而且可以更靠近裝配線，減少了運輸過程中的浪費。

在TNGA架構下，豐田實現了零部件和總成的共通，也提升了與供應商的合作關系。而由此節約下來的成本，被豐田重新運用于平臺改進、產品研發和工人的技能培訓，使效率在原來的基礎上再次提升。

也因此，由TNGA架構賦能的這些汽車產品，消費者都可以發現它們具備越級挑戰的自信。以全新RAV4榮放與威蘭達為例，這兩款車型的生產研發平臺與雷克薩斯ES、第八代凱美瑞相同，這使得在用料、做工、性能等方面，它們從根本上就超越了那些用緊湊型轎車平臺的同級別對手。此外，在全新卡羅拉/雷凌以及C-HR/奕澤的配置上，那套能實現準L2級別自動駕駛性能的“Toyota Safety Sense智行安全”系統除了最低配車型以外，其余版本均屬于標配的范圍。類似的例子還有不少。

TNGA架構下的豐田新車型，在性價比優勢上優勢明顯，無論是亞洲龍混動車型23萬多的入門價格還是雷凌混動版車型13萬多的入門價格，都體現出較高的價格競爭力。

而基于產品質量、性能以及性價比的優勢，消費者對于豐田的傳統觀念，得以加速轉變，豐田的口碑也進一步提升。在筆者看來，這正是豐田近年來在汽車市場表現強勢，重回世界第一的最直接原因。

很多企業在發展到一定規模和體量的時候，就很會陷入停滯狀態，最終陷入沒落。這是因為，每個企業都有自己的生命周期，隨著社會時代的發展，市場和消費者也都不斷地變化，而一旦失去對市場趨勢的洞察，跟不上時代的發展，就會走向衰敗。特別是一些體量巨大的企業，因為難以快速轉型，實現革新，更容易陷入衰退之中。柯達、諾基亞、摩托羅拉、東芝、索尼莫不如此。

但與此同時，我們也能看到一些行業巨頭，像蘋果、IBM、微軟、騰訊這樣的巨頭，雖然規模龐大，但是卻能持續增長，并且表現不俗。它們的秘訣何在？

在筆者看來，答案就是能否自我革新。比如移動互聯網時代，騰訊用微信革新了QQ；智能手機時代，蘋果用iPhone革新了自己的iPod、iTouch……同樣，作為全球汽車行業的巨頭，豐田在過去幾十年，一直能保持極強的競爭力，包括此次重回世界第一，從更深層次看，也來自這種自我革新的能力。

早在80年代，汽車產業的黃金時代，當其他制造商都在拼命提高產能，并把更多產品投入市場時，豐田則強調的是生產的低成本、高效率、高質量，提倡每位員工在工作中積極地參與。其管理的目標是通過消滅一切生產中的浪費來實現成本的最低化，實現利益最大化，這一系列管理措施后來有一個專有名詞，即豐田生產方式。經過20多年的摸索發展，豐田精益生產方式已經是豐田汽車最核心的競爭力，而且作為最成功的企業管理案例，被寫進了不少商學院課本里，成為全球眾多車企模仿學習的對象。

但2008年之后，豐田在遭遇金融危機沖擊，以及2009年大規模的質量召回事件后，豐田章男深鞠躬向全球消費者道歉，并重新部署戰略，調整步伐，毫不猶豫地推倒原有模式，自我革命，大刀闊斧地推動了TNGA架構的實施。而這種自我革新，也為豐田帶來了新的增長。

2020年，新冠疫情沖擊之下，以穩健見長的豐田又露出了大膽變革的另一面。其在根據地日本市場，又大刀闊斧地改革已經存在60多年的龐雜銷售網絡體系，并且準備將在售的60-70款車型，砍掉一半。另外在管理上，豐田還廢除了持續了38年的“副總經理”一職。6名副社長職務將不復存在。豐田再次從產品、渠道到管理體制上，向自己舉刀。

基業長青的大企業通常都有憂患意識，并能根據時代的發展不斷地進行自我革新，雖然它們也會遭遇到時代和新技術的沖擊，但積極自我革新的勇氣和決心，往往可以讓他們度過危機，并繼續保持競爭力。我想這也是豐田如今能再回世界第一的根本原因。

*參考及引用資料：

1.《 五分鐘看懂豐田TNGA架構與普通平臺的區別》來源：車爾摩斯

2.《TNGA架構為豐田在華市場帶來疊加效應》作者：陳鏇

3.《王鑫：一位豐田改革操盤者的自白：我們為什么要推出TNGA？》來源：騰訊汽車