越來越多的零售企業被迫走出了舒適區。

某知名運動品牌在最新的中期業績報告中披露，上半年的營收和毛利均出現下滑，門店數量比年初減少了567家。

黑天鵝事件讓零售企業線下門店陷入困局，但低迷并不意味著消費者需求的消失，而是加速消費習慣向線上轉移。在危機與機遇并存的特殊背景下，零售行業逐漸形成了兩個基本共識：

1、中老年人都開始學習上網購物時，交易進一步從線下轉到線上，已經是不可逆轉的行業大趨勢；

2、只有全面推行數字化的零售企業，才能提高線上交易的效率，最終在零售行業的轉型中活下來。

在零售行業新舊交織的時間里，幾乎所有人都意識到一場巨大的變革正在發生。只是其中的主角顯然不只有試圖在線上走出第二增長曲線的零售商們，服務商在B端同樣進行著一場沒有硝煙的戰爭。

01

零售走進深水區

零售的數字化或智慧化轉型，早已不是什么新鮮話題。2018年前后，零售升級的浪潮就開始興起，家樂福、永輝超市、步步高等行業“領頭羊”們先后試水，諸如無人貨架、無人超市等零售新業態也如雨后春筍般冒了出來。

2020年的不同之處在于，數字化轉型從“可選項”變成了“必答題”，大批缺少經驗的商家被迫“趕鴨子上架”進行數字化探索。在這場跟著潮水方向前進的轉型中，有些商家不小心碰到了暗礁，有些商家不知不覺中走進了深水區。

原以為數字化轉型不過是開通小程序商城，然后踩著直播的風口積累私域流量，但線上訂單權重的增長正在倒逼零售企業進行供應鏈、倉儲等環節的全鏈路“上云”，同時交易結構的演變也對企業內部的組織架構提出了新挑戰。

一系列的改變醞釀出一連串的棘手問題：

比如許多零售企業的ERP、WMS、CRM等系統采用了不同廠商的產品，每套系統都在獨自造煙囪，造成了一個又一個的數據壁壘。線上訂單持續增加時才發現庫存和前端數據打不通，每一件商品的庫存查找都要導購手動操作，無形中增加了導購的時間成本，也嚴重制約了線上訂單的處理效率。

再比如不少零售企業的組織架構仍然延續了線下門店的模式，向線上轉型時出現了不同程度的水土不服。

一個例子是：角色的重新分配，一筆線上訂單完成交易所涉及的環節比線下復雜的多，誰負責引流、誰負責維護、誰負責客服，最后在誰手里達成了交易，需要根據不同的角色劃分合理的業績歸屬，背后是一整套復雜的組織架構的調整。

另一個例子是：店長的職責演變，以往的工作集中在早會、運營和復盤，數字化重新定義門店的同時，也在重新定義店長的工作范圍，包括如何引流、分銷、私域直播、社群管理等一連串新挑戰，被視為私域流量的核心抓手和超級觸點。

關于數據壁壘的問題，在重構人貨場等概念大行其道的當下，行業內已經出現了相當成熟的解決方案，騰訊等互聯網巨頭對外強調的產業賦能，就包括數據互聯互通的一攬子計劃，微盟等商業服務提供商幫助客戶打通前端和后端的系統，也是為了加速數據的流轉。

零售企業遇到的組織架構問題該如何解？這是一個錯綜復雜的管理問題，事關零售企業能否找到自己的業務場景進行驗證、推廣、復制，早已超出了技術的范疇，但卻是B端競爭的核心賽點。

02

方法論與登云梯

在常規的認知里，零售企業的數字化往往被分為五個關鍵要素，即顧客、門店、供應鏈、協同和決策。

其中被數字化的對象有三個，分別是顧客及其購物軌跡、貨物及其時空狀態、員工的協同機制。本質上還是從人貨場的思路解決問題：通過大數據的挖掘對消費者行為進行分析，然后根據消費者的偏好進行“千人千面”的差異化營銷；利用大數據進行選品，以實現柔性、精準的商品供應，同時提高流配送的效率。

至于員工的協同分工，最常見的還是工具輸出，諸如小程序、微信公眾號、企業微信、視頻號、微信支付等工具，幫助零售企業的員工在微信內連接自己的潛在顧客，并盡可能降低商家拉新、轉化的門檻。

然而決策，卻往往是被習慣性忽略的細節，不同企業的數字化基礎和重視程度不同，智慧零售的進程處于不同的階段，萬不可一概而論。

特別是一些2020年后才開始探索智慧零售的企業，可能對什么是智慧零售還沒有清晰的概念，何談轉型自救？也就是說，單純輸出工具和服務，恐怕無法解決零售商遇到的棘手問題，還需要進行系統化的賦能。

基于這樣的現實，越來越多的商業服務提供商陸續推出了教育培訓課程，典型的例子就是微盟推出的在線學習平臺“微盟大學”，并且同步打造了線下的“智慧零售新商業學堂”，上演了一場集“戰略認知升級+商業增長演練+落地實踐研討”為一體的閉門會，內容所指向的正是零售企業遇到的組織架構進化上的挑戰。

針對一些零售商遇到的棘手問題，微盟給出了相對應的解決方案：

一是復盤提煉智慧零售的方法論。培訓的對象是零售企業里的數字化操盤手，課程內容涵蓋門店管理、營銷工具的使用等實操技巧，素材收集自夢潔、聯想、林清軒、巴拉巴拉等知名零售品牌的運營案例。譬如2018年就開始私域流量運營的夢潔，形成了線下萬店引流、社群轉化、一屋好貨公眾號+小程序留存、快消復購的組合拳。

二是輸出通向智慧零售的登云梯。微盟集團智慧商業事業群副總裁凌蕓在針對零售企業高管的演講中，很大篇幅講述了訂單在多角色參與情況下的業績和利益分配，以及微盟如何通過系統升級來解決這些問題。聯想到貝殼找房上市后被提及最多的ACN模式，合理的組織結構同樣是智慧零售的命門。

一面是實戰教學，一面是高層布道，微盟與頭部商家價值共創搶灘產研高地，進而幫助零售商走出深水區的策略或許并非獨創，卻讓外界清晰的看到了B端的突圍方向，也關乎智慧零售的下半場。

03

重新定義“第三方”

在過去很長一段時間里，第三方商業服務提供商扮演的都是基礎設施“改造商”的角色：對場的改造、對貨的改造，以及對用戶數據化的改造。

切換到零售商的立場上，所謂的“第三方”不過是提供工具的服務者，后來一些流量巨頭的進場，逐步包裝成了賦能者的形象。可無論如何，“第三方”都像是零售的邊緣玩家，盡管有一整套的理論基礎，對零售方向的預判也頗存遠見，但終歸不是親自下場操盤，很難與品牌真正建立商業上的同盟關系。

零售商與商業服務提供商之間的隔閡，儼然影響了外界對“第三方”的理解，如果只是將工具和流量作為護城河，商業模式上的韌性可能要打些折扣。

透過微盟等商業服務提供商布局知識賦能的動作來看，都在試圖重新定義“第三方”的角色：不僅僅是提供工具的服務商、分發流量的賦能者，還應該是帶領行業走出“不確定”的引路人，從工具和流量延伸到知識體系。

微盟的聰明之處在于，當一個行業走在新的轉折點時，第一個吃螃蟹的人收獲的不只有早期的流量紅利，還有摸爬滾打出的實操經驗，將這些經驗復盤、提煉、沉淀再輸出，無疑是影響行業風向的核心資產。

之后再來思索商業服務提供商的護城河時，在寬度和長度之外還多了一層深度。畢竟工具和流量都有著一定的可替代性，但經驗和客戶資源組成的知識體系，卻是一種短時間內無法被復制的核心能力。

至于其中的原因，可以參考微盟集團董事會主席兼CEO孫濤勇的觀點：未來零售企業不同渠道的成交額占比將是“433模式”，即線下門店占比40%、平臺占比30%、企業私域占比30%。倘若這樣的模式被驗證，留給微盟等商業服務提供商的將是一個復合型的超級市場。

孫濤勇的判斷應該是借鑒了美國零售業的現狀，不少企業通過的官網銷售額占比普遍在30%左右。雖說中國消費者并沒有養成官網購物的習慣，阿里、京東、拼多多仍然是不可替代的平臺。但小程序、品牌直播等去中心化的技術正在改變商業的外部環境，進而改變用戶的消費習慣，這大概也是私域流量在近幾年火爆的原因所在。

當商業的基石出現了裂縫后，零售行業蓄勢待發的To B玩家正努力撬開更大的市場空間。

04

一些思考

沃爾瑪全球執行副總裁貝思哲在2017年談及中國的零售變革時，曾給出這樣的觀點：“商業社會一直在發生變化，企業所要做的是適應這種變化，機會屬于那些能夠提前讀懂變化，并確立執行方案的人。”

雖然這番話在三年前并沒有引起太多的關注，現在看卻不失預見性：2020年初的黑天鵝事件加速了商業社會的變化，一些早先進行智慧化轉型零售企業站到了風口上，另一些零售企業則被迫補課。

如今同樣的一幕又在B端上演，諸如微盟等嗅覺敏銳的商業服務提供商已經從客戶的痛點中洞察到了行業的方向，為合作伙伴們創造出額外價值的同時，也在挖深自身的護城河。