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企業的轉型變革，一直是全球商業界的一個終極難題。

在每一次大的產業變革中，只有少數企業能夠成功實現變革，大多數企業都因為沒能夠成功轉型而走向衰亡。復盤從功能手機轉向智能手機，從膠片相機轉向數碼相機，從燃油車轉向電動車的幾次產業革命中的一些企業轉型失敗的關鍵，往往并非戰略方向的問題，而是由于企業缺乏支撐新業務落地的組織文化、組織結構、領軍人物與敏捷高效的決策流程。正如著名管理大師錢德勒總結過的一個黃金定律所說的：“戰略決定組織，而組織決定成敗?！?

當前，中國零售行業正在經歷一場全域經營的變革，企業需要轉變過往以貨、以場為中心的商業模式，重新構建以“人”為中心的商業模式。全域經營為企業創造了許多新業態、新場景，帶來新的增長機遇，同時也給企業帶來了諸多挑戰。不久前，騰訊歷時半年、基于大量訪談和調研，發布了行業首份《全域經營組織與人才洞察報告》，發現零售企業在推進全域經營落地過程中，普遍面臨戰略定力挑戰、數據整合困難、利益協同受阻、人才技能短缺等共性問題?？梢哉f，組織結構不適配、組織能力不支撐等問題已經成為制約全域經營有效落地的主要障礙。

而就在近日，筆者注意到騰訊智慧零售還舉辦了一場“全域經營組織與人才高端對話”的圓桌會，邀請了周大福人才與文化部總經理甘泉、騰訊CSIG人力資源總經理陳雙華參與，圍繞“面對變革，如何打造高效組織”這一話題展開了深入探討。

周大福是中國珠寶行業領導者，騰訊公司是中國互聯網產業的領軍企業，二者都有著豐富的轉型變革經歷。而兩位分享嘉賓不但是組織與人力資源管理領域的專家，而且都直接助力過企業的重大業務變革，他們毫無保留分享的企業組織變革洞見，具有很強的實踐指引價值。

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《礪石商業評論》在長期商業研究中發現，失敗企業失敗的原因各不相同，但成功企業成功的要素卻驚人相似。在對話中，甘泉、陳雙華對企業變革中的組織問題，有著高度共識。他們圍繞“變革時機”“變革共識”“組織效率”“人才選育”與“數字化賦能”5個關鍵詞，向我們詮釋了一幅組織變革的全景圖。

上述5個關鍵詞不是相互割裂的，而是共同組成了一個聯系緊密的內在邏輯。如果匯總成一句話，即“企業要在合理的時機采取主動性變革，在組織內建立變革共識，做好戰略性人才培養，從組織文化、組織結構與組織流程等關鍵維度來提升組織效率，同時利用數字化手段來賦能人才培育與組織效率提升，最終實現企業穿越周期的戰略目標”。

我們先看第一個關鍵詞“變革時機”。

在之前大量企業轉型中，多數是在企業業績下滑時才被動轉型，這導致轉型困難。此次分享中，甘泉談到了一個極具洞察力的觀點，即企業轉型變革的最好時機，應該是在企業還處于上行期時的主動性變革，而不要等到企業開始陷入波動甚至衰退的階段。

這是因為，在企業尚處于上行期時，組織內具備較大的容錯能力，士氣較高，且更容易以長期視角去思考企業發展，這便為企業轉型變革提供了較好的空間。而當企業處于衰退期時，組織士氣較低，且很容易急功近利，往往導致企業缺乏對真正關鍵性變革的戰略定力，因此很難成功。

周大福是一家成立了95年的公司，進入中國內地的市場超過20年時間，目前近九成業務都在中國內地。之前在經濟和市場相對好的時候，周大福采取了“板塊自決”的管理模式，各個板塊根據它所處的市場來經營自己的生意。甘泉在分享中提到，最近兩年周大福感知到市場“水溫”的變化，也希望能放眼未來有長遠的前瞻考慮，主動推進了以“One Goal，One Team”（一個目標，一個組織）為主題的戰略轉型，明確了五大關鍵策略，致力于將集團與中國內地、港澳及海外業務進行一系列打通，以實現從板塊自決到更好地全球融合與目標協同的過渡。

騰訊CSIG人力資源總經理陳雙華也表示，“組織變革的本質就是在新的市場環境之下，新的用戶需求之下，如何去增長企業的生產力，調試好企業的生產關系，從而讓組織效率更高，讓這種長期投資獲得更好的回報”?；诖?，他認為選擇組織的變革時機，要重點關注外部的市場環境與內部觀測指標。外部環境，即市場邏輯、用戶需求有沒有發生變化？內部觀測，即企業的生產力是否出了問題，是否落后于市場？組織內部的關系是不是足夠好，是不是存在很多的內耗？

當從外部環境與內部觀測做了確認后，企業便要主動尋求變革。陳雙華談到，“當業務是在往上走時去進行主動變革，整個組織的信心和掌控感會好很多，執行力也會好很多，騰訊過去幾年的轉型經驗也是這樣。這種心態是蠻重要的”。

第二個關鍵詞是“變革共識”。

不同于一個個體，企業是由大量不同思想、不同利益考量的人組成的。如果這些“人”無法在轉型方向與轉型路徑上達成共識，那么轉型變革將阻力重重。所以，成功的組織轉型，一定要促成整個組織在轉型方向與轉型路徑上的共識，才能形成組織合力。

甘泉在談到周大福的變革時表示，“（我們）花了很多的時間和精力在共識，在凝心聚力的這件事情上，核心的管理層是不是能有深度地碰撞：我們是不是要做調整和變化、我們未來到底往哪去？選擇和取舍什么……這些都是需要共識的”。陳雙華也表示，“幾乎所有的變革都要經歷這樣那樣的波折，有了共識才能夠堅定地去執行到位?！?

筆者認為，人們熟悉的騰訊產業互聯網變革便是一個很好的“共識”范例。當時的變革將騰訊之前各個事業群內的To B業務集中到了CSIG（云與智能產業事業群），大量核心員工的職責都進行了重新規劃。如果這些核心員工對企業的轉型沒有形成共識，那么變革就很難成功。而騰訊一直是一家民主氛圍濃厚的開放型企業，為了實施這次組織變革，企業不僅在高管層之間進行了充分的探討協商，還組織了多次與中基層之間的深度溝通會議，最終在正式宣布之前形成了高度的變革共識，這才有了之后變革的順利推進。

第三個關鍵詞是“組織效率”。

對于“組織效率”，人們往往存在一個認識誤區，即認為員工的勤奮度、敬業度決定了企業的“組織效率”。但其實這些只是“組織效率”的結果，而非根源。甘泉、陳雙華認為，真正決定“組織效率”的核心，是組織文化、組織結構與組織流程等組織要素。

首先，我們看組織文化對組織效率的影響。

“組織文化”是指一個公司業務行動的核心準則，好的文化能產生正激勵，讓組織效率事半功倍；而不好的文化能產生負激勵，讓組織效率事倍功半。例如，“用戶為本”，便是騰訊公司的一個核心文化準則，當這個準則滲透為公司每一位員工的觀念時，便會驅動公司所有的高管與中基層員工都會高度關注一線用戶的真實反饋。而一個完全基于用戶需求驅動而行事的組織，無疑會避免那些傳統科層制組織中的大量內部消耗，這才是提升組織效率的最大源泉。

其次，我們看組織結構對組織效率的影響。

組織結構，是公司對工作任務進行分工、分組和協調合作的整體框架。在周大福中國的組織變革中，很重要的一個調整便是將內地10個區域融合成為4個大區。

甘泉表示，“調整之后，對于每個大區來說，大區本部的管理幅度更大了，但人才密度提升了；在使用相同甚至更少資源的情況下，能夠更有效地完成管理工作”。同時，此舉也更能在尊重各個大區之間差異化的基礎之上，將總部的更多核心職能“拆”到這些新合并的大區，以更多的包容度和彈性給到更多的資源與放權，承擔更大的職責，以實現決策中心向前端轉移，進而達到提升運營效率的變革目的。

陳雙華對企業的組織結構設計也給出了兩個關鍵的原則建議，他認為，“第一個是要回到以用戶為中心，面對用戶的界面應該是讓用戶感覺到合理的。第二個組織扁平化，越多的層級越會帶來組織效率的損失，所以我們應該盡量扁平化。組織層級越少，信息通透度就會越高”。

再次，我們看組織流程對組織效率的影響。

組織流程，是指組織內完成一項任務的工作環節或步驟。例如，在很多科層化嚴重的大企業，公司業務流程復雜、冗長，重審批，重管制，而完全忽視對用戶利益的考慮，這樣的組織將會越來越喪失對市場的嗅覺敏銳性，進而導致用戶體驗越來越糟糕，最終難逃被淘汰的命運。

陳雙華認為，最好的企業運轉方式是組織自身能夠高效自運轉地閉環。因此，企業應該以業務流程為基礎去設置組織，讓組織之間的信息交互和流程交互盡量智能化、自動化，而不是通過傳統意義的合作去產生。例如，“企業的業務數據共享、業務流程跟蹤等，都應該通過更好的數字化管理工具去實現，從而達到各層級的信息一致，減少人為傳遞之間的信息損失”。

第四個關鍵詞是“人才選育”。

在正確的時機，確立了組織共識，有了提升組織效率的文化、結構與流程后，大量的變革工作還需要員工去落地。所以，能否選拔并培養一批優秀的骨干員工，對企業的轉型變革也非常關鍵。

對于人才選育，甘泉與陳雙華首先談到了人才選擇的標準。甘泉表示，相較之前企業更關注的專業與工作經歷，現階段的周大福對人員的標準也在發生變化，當下會更關注“冰山”以下的東西，例如員工適應性、學習能力、好奇心以及驅動力。陳雙華除了關注員工的持續學習能力與好奇心，他還特別強調對組織使命的認可，他表示，“公司的發展會有很多不確定性，會有很多的變化，這種變化包括了業務目標的變化，也包括了個人成長路徑的變化”。高度認可組織使命感的員工，能更順暢地適應這些變化。

其次，在人才培育上，周大福極為重視員工的分層管理。甘泉表示，“MT（Management Trainee，管理培訓生）項目是周大福最重要的人才來源，我們今年對整個MT項目進行了升級，其中的GMT項目（General Management Trainee）希望能夠更好地指向未來的領導者和管理人員，原有的SMT（Sales Management Trainee）需要更好地滿足前線、特別是前線未來的中基層管理人員需求”。

針對不同層次的人才，周大福采取了個性化的培養方式。其中，周大福高度重視“店長”這個數量龐大，且處于業務最前線的人才群體，因為他們承擔著將公司戰略轉型意圖轉化為能讓用戶價值感知的重任，是支撐公司轉型變革是否到位的關鍵。一方面，周大福針對“店長”的短期能力提升進行了完善的基礎崗位技能培訓，另一方面也正在制定面向未來1-3年，甚至是高低線市場不同資歷、不同能力要求的店長分階提升計劃，以適應新品牌形象和不同客戶體驗趨勢下的轉型升級。

周大福在人才選育方面的考量因素，也是整個零售產業“全域經營”轉型人才需求的一個縮影。不過由于大多數企業缺乏這方面的積淀，其需要外力支持。陳雙華也結合騰訊智慧零售學堂培訓賦能近3萬家零售企業的實踐經驗分享道，零售企業當前對全域人才培訓的需求呈現出明顯的分層特征，涵蓋了全域經營的認知、策略和執行三個層面，具體包括業務目標共識、全域經營策略、一線執行的單點運營技能提升、數字化工具應用、用戶運營實操等。

為此，騰訊智慧零售學堂聯合內外部資源，不斷推出面向一線崗位的免費課程與配套認證體系，并且從去年開始面向不同業務階段的客戶提供個性化的培訓服務，以更有針對性地幫助企業解決全域人才培養問題。

第五個關鍵詞是“數字化賦能”。

在傳統組織時代，雖然企業在提升組織效率上做了很多努力，但受制于技術條件，在組織流程與組織人才培育等方面尚有很多難以突破的瓶頸。但數字化技術與工具的出現，提供了解決這些瓶頸的可能。

周大福在利用數字化改善組織流程、提升人才培養效率方面，也有著很好的實踐。甘泉在圓桌會上分享了幾個具體案例，例如，在員工培訓領域，周大福的創智培訓團隊，會利用線上直播工具做大量的新品直播，讓員工能夠便捷地學習。當這個直播結束之后，會快速轉化成剪輯的微課，供員工后續復習。

在人力資源管理領域，周大福自主開發了集成的員工APP“智人”，這個APP除了可以完成員工排班、入職勞動合同簽訂等各種日常工作，還可以和公司的業務數據打通，助力員工更便捷地調取業務數據，并基于數據分析來進行更高效率的業務決策。同時，“智人”APP還與公司的員工學習系統“智學”打通，員工只需通過“智人”APP中的“智學”入口進入，可以及時看到公司所有的在線學習內容。

在上述數字化實踐背后，周大福都與騰訊有著深度合作，深度應用了騰訊會議與樂享等產品的能力。對于騰訊會議，公眾較為了解，其是一款高效的在線會議系統，可以大大提升組織內外部的溝通效率，降低會議成本。其實，定位為“智能化學習協作平臺”的騰訊樂享，也是一款助力企業組織效率提升的好工具。由于其巨大的實踐價值，騰訊智慧零售也將其作為對零售產業進行數字化賦能的重要產品之一。

在人工智能時代，樂享平臺還在持續進化，融合了騰訊行業領先的混元大模型能力，創造出全新的用戶體驗。例如，基于企業知識庫，即刻回答員工提出的問題，大幅縮短員工獲取知識的時間。員工學習后，還能利用AI助手進行智能出題和批改，幫員工快速錨定欠缺的知識點。新推出的AI陪練功能，可以秒級生成陪練任務，為員工提供千人千面的AI陪練，員工利用碎片化的時間就可以去做實景演練。這些體驗，對于具有大量前端、個性化與不斷更新迭代人才培養需求的零售企業的價值尤為重大。

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借助組織、人才能力而實現的企業經營業績提升，是值得零售產業持續深挖的一座寶藏。根據最新年度財報，周大福集團2024財年營收首次突破千億港元，這離不開周大福在組織方面的主動變革。

筆者也觀察到最近幾年在國內零售產業出現了兩家逆勢增長的企業，分別是胖東來與山姆超市，它們的出現為行業從業者提供了巨大信心。其中，胖東來在門店數量沒有增加的情況下，憑借員工熱情、產品口碑與用戶信任持續實現業績的增長。山姆超市則憑借幾乎款款爆品的極致好物、實惠價格與線上線下一體化服務，構建了一個創新的零售模型，得以實現線下門店的逆勢擴張。

總結周大福、胖東來與山姆超市的案例，在它們領先于同行的業績表現背后，除了融合領先的數字化技術與工具，還很重要的是其極具人文精神的組織文化與組織管理模式。例如，山姆超市從不將自己定位為一家零售企業，而是定位為一家“幫助顧客以最低價格尋找最好產品的代理人”，并基于此來構建采購、SKU管理、定價與服務等組織流程。

騰訊自創建以來，便始終是一家堅持“一切以用戶價值為依歸”，且高度關愛員工，充分給予信任授權、極富人文精神的組織。騰訊智慧零售不單單關注具體的數字化技術與產品，更是在組織、人才等制約客戶轉型的關鍵痛點領域持續提供賦能，正是其遵循“一切以用戶價值為依歸”理念的一個具體縮影。

未來，隨著騰訊的交易生態及各項數字化能力不斷進化，必將為中國零售生態持續帶來更多的價值。筆者期待騰訊可以再進一步，通過發揮自身組織發展過程中所形成的人文精神，充分融合眾多零售企業的組織人才實踐，打造出一套兼具人文精神與數字科技的組織人才方法論和工具。當這套方法論、工具一旦成型并對外體系化地輸出，屆時將會是中國零售產業新一輪升級與躍遷的核心助力。