2017年11月，《資管新規》的發布引起行業地震。至此，投資機構進入了漫長的資本極夜，跟風的熱錢退去，理性的長錢隨之開始進入，個人LP在高認知門檻的市場中逐漸退出，機構LP開始活躍，屬于母基金的時代正式到來。

彼時，陳能杰正投身于一個項目基金的募資，因為遇到銀行自查，最終以失敗告終。風起于青萍之末，一些細微的“聲響”都在暗示著這個行業將迎來變革。

也就是《資管新規》發布的“前夜”，陳能杰和張予豪相遇在一個小院子，一拍即合，決定創立《母基金周刊》。

“就像是當行業開始變天的時候，你發現了一把雨傘。”《母基金周刊》創始合伙人陳能杰說，我們創業背后的天時還是以政府引導基金、母基金為代表的機構化LP的發展大趨勢，“春江水冷鴨先知，新規的出臺，加速了創業的進程。”

《母基金周刊》的出現，對當時行業來說，可謂是恰逢其時。彼時，LP和GP之前存在著嚴重的信息鴻溝，急需第三方資本服務機構來進行對接。

公司成立背后，也基于兩個現象：一是，2014年到2015年，政府引導基金井噴式發展，“新玩家”的出現意味著會出現需求增加，但供給不足的局面；二是，2017年10月，母基金這三個字在百度指數里面的熱度達到了高點。

如今陳能杰總結起來，認為創業的時間要踩在風口之前。扎根在母基金這樣一個“一米寬、十米深”的細分賽道，如何做深、做專，是他和團隊接下來需要思考的問題。

“局外人”突破行業痛點

創業初期，由于陳能杰和其他三個合伙人都沒有在母基金行業工作的經歷，有時會受到外界誤解。

但陳能杰覺得，有時候，去服務和改變一個行業的人，往往可能就是一個外行人或者說是一個野蠻人，他們更可能打破一些固有的思維和認知，去突破這個行業一些事情。“更何況，我們四個其實都曾在投資行業產業鏈的上下游，有過工作的經驗和經歷。”

從自媒體先切入，是一個成本低、反饋快的測試驗證創業的方法，也是人才匯聚和資源連接的有效入口。對母基金感興趣的人主動找到他們進行對接，有的成為公司團隊成員，有的成為特約作者發表內容，有的進行業務合作，用陳能杰的話說，市場開始推著公司往前走，也極大降低了創業成本。

媒體、社群和服務圍成一個“籬笆”，讓《母基金周刊》把這個細分賽道牢牢占據住。

作為母基金preA輪投資方，雄厚資本合伙人王周輝也是通過一篇文章，與陳能杰結識，并進行投資。

2017年，資管新規出臺之后，王周輝十分關心行業動態，便去搜索一些行業相關文章了解，恰好看到一篇公眾號轉載的文章來源是《母基金周刊》。通過公眾號留言的方式，王周輝與之取得聯系，那篇文章是《母基金周刊》的第三篇文章，是由陳能杰主筆。

從股權回報上來看，媒體并非是回報特別大的一類項目，王周輝說，之所以選擇投資，結緣于其內容，最重要的是認同其創業方向，“周刊所做的事情是連接GP、LP，它最早成立的時候，作為一個專業媒體呈現，在研究能力和選擇的細分方向上，我們很感興趣。”

切對賽道，也確實讓這家企業在融資之路上相對順利。

去年6月，《母基金周刊》宣布完成A輪融資，截止目前，《母基金周刊》共獲得以太資本、清科創投、五岳資本、梅花創投、華映資本、德同資本、雄厚資本、初心資本、清泉石資本、云啟資本、老鷹資本、險峰、翔谷投資、凱思博、建發新興、國都創投、征和惠通以及某國內頂級母基金共18家機構投資。

梅花創投創始合伙人吳世春的“三分鐘投資決策”，也給陳能杰留下深刻印象。“（吳世春）就問你們想干什么事情，大概就交流幾分鐘之后，就決定投我們了，真的是很傳奇那種。”

不過，陳能杰也坦言，早期投資還是看人，本身吳世春對創始團隊成員有一定了解，其次與他本身所在行業接近度較高，“他可能會覺得說，多一個像我們這樣的機構，對行業的生態有幫助。”

對管理團隊的思考

《母基金周刊》從媒體開始創業，歷經三年，逐步成長為投資行業服務平臺，其中歷程并非線性，充滿了曲折。陳能杰認為，無論是快速發展或者是業務受阻，背后隱藏的都是人的問題。

在這個行業里，沒有工廠、沒有重資產，從融資、業務拓展到線下活動，所有的一切，全部是跟人打交道。而人既是推動發展非常重要的主觀能動性因素，也是最不可測量的要素。

“我所有的快樂和痛苦都是跟人相關。”陳能杰如此感慨道，“快樂地方在于，團隊成員從各個角落里面來到你的身邊，進入這個團隊里面，跟你并肩作戰。但在早期業務開疆拓土時，也經常出現團隊彼此不對付、骨干離開，項目發展受阻的情況。”

對創業者來說，所踩過的坑或者挫折，到最后都會轉變成一種“財富”。從精益創業角度講，陳能杰覺得，這也并不完全是壞事，團隊摩擦等負反饋，也讓公司在短時間內驗證一些業務拓展上是有問題的，未來的戰略規劃更加清晰和堅定。這比短時間內帶來營收更有價值。“就像是離過一次婚，你就更知道自己想要什么樣的婚姻一樣。”

剝離掉創業者這個身份，陳能杰更像是一個文人的狀態，平常喜歡閱讀，寫點書評，翻譯詩歌，擁有一個屬于自己的精神世界，內心感性、豐富，也喜歡宅的狀態。“喜歡詩歌，讀詩寫詩在七八十年代，是一個非常流行的事情，但是現在這樣的愛好也許顯得有些另類。”談到此處，他也忍不住自我調侃道。

“創業者也可以是人文氣息的，對吧？”隨后，他又補充道，對這個話題也突然感起興趣。

不過作為公司的CEO，在管理團隊成員上，顯然需要他更多地去“走”出去。團隊成員難免認知不統一，有效溝通是一門必修課。過去，更專注于做事，比較理性的陳能杰也坦言，由于經常在公司“唱黑臉”，說話也比較直，不夠感性，團隊管理不夠有溫度和技巧，團隊成員可能也對自己存在一些誤解。

現在，在管理上，他騰出更多的精力放在團隊溝通上面。每季度，《母基金周刊》合伙人都會舉行一次“打臉會”，彼此展開批評與自我批評。“每次都挺狠的，大家發自內心的相互提意見，希望對方成長。”此外，陳能杰認為，認知的轉變需要時間，因此也要多一些耐心。

“團隊的摩擦與沖突，外部都覺得我們好像就要崩那種感覺，但其實我們內部都知道，通過不斷溝通、磨合，大家的默契度是越來越高。”陳能杰說。

有趣的是，陳能杰介紹，公司還專門設立了諸如「郁悶假」、「親子假」等，員工每個季度有一次申請機會。“比如你心情不好，那就可以請假不來上班，不然來了也會影響別人。”在他看來，好的管理是不需要管理的，最好是不要有那種條條框框制度，只要約束好紅線、底線。

日語里有個詞“ikigai（生き甲斐）”，譯成中文就是「活著的意義」或「生存的價值」。在管理上，《母基金周刊》在注重團隊成員的業務能力之外，也去挖掘他們的內在動力。

在他看來，人由共識而凝結成組織，從而朝著共同的方向發力。中國的整個私募股權市場在拐點、在轉型期，在已經擁有天時、地利兩個因素之外，需要把“人和”做好。

“頭部策略”與打破邊界

隨著整個機構LP越來越專業、越來越多，對市場來講，會逐漸進入到一個良幣驅逐劣幣的過程。但整個私募股權市場其實是非常分散的，沒有頭部、沒有老大，未來機構努力的競爭方向就要成為行業某個領域或者特征的頭部，成為產業的組織者。

陳能杰認為，“頭部策略”是很重要的競爭思維，要聚焦、要找準賽道，然后提前布局，組織行業的資源，形成組合拳的打法。同時迅速找到錨點，形成頭部，成為這個行業的組織者、掌握話語權。“未來只有那些具備全球視野、能夠跨越雙邊市場、能夠超過行業認知的頭部機構LP與GP才能生存。”

“當寒冬來臨的時候，小船相對容易調頭。線下業務受影響之下，也加快《母基金周刊》的轉型的進程。”同時，他也認為，往往寒冬或者危機過后，也是行業開始整合的一個起點。

未來，《母基金周刊》主要從三個方面發力：一是專業化。作為一個三方服務機構，去提供更加專業的見解、資訊和服務，而不僅僅是淺層次的對接、傳播。比如，基金份額轉讓是很復雜的交易，更加有技術含量；二是頭部化。能不能服務頭部機構，服務他們的門檻很高，要求也高，具備給頭部機構創造價值，并被認可。三是國際化，公司的使命是“助力卓越投資機構全球化發展”，從一開始就希望站在全球的視野里面服務行業，所以堅持雙語內容，計劃在全球做活動，提供雙幣的募資服務等。

此外，陳能杰認為，過去的二十年中國投資機構最關注的都是退出怎么快、某個投資項目怎么牛、規模有多大。而未來二十年則會不一樣，從求數量、求速度向求質量、求精細化耕耘演變。結合哈佛大學國際關系學院的教授提出的“軟實力”，來展開我們要助力投資機構做的事情。未來，《母基金周刊》的業務地圖，也是提升投資機構軟實力。

“孵化的小鳥剛開始用嘴巴把殼啄出來一個小孔，再把這個小孔變大，足夠大的時候，才能破殼而出，才能跳出生存的邊界，走到新的天地里面去。”在母基金周刊2020新年致信中，陳能杰以「臨界生長的力量」為主題發表文章，“生長一定會有阻力，但要聚集力量，形成壓強，打破邊界，然后才能看到新天地。”