高榕新基金募資超100億元，放在這市場環(huán)境里，當(dāng)真提氣得很。

前年募得四期美元基金，高榕官方稱AUM150億元。此次雙幣基金完成，規(guī)模來到280億元，其中五期美元基金11.5億美元，人民幣基金細(xì)節(jié)未公布，但一算可知，數(shù)字堪稱可觀。

新基金意味著什么？通稿字眼見真章。

一是募資號召力，這兩年GP募資都愛這么聊。高榕五期11.5億美元募資，一個(gè)月close，突出個(gè)“快”字。這也能給同行提個(gè)醒：頭部GP的美元募資市場很好。

再一個(gè)是規(guī)模，280億相對150億，接近翻番，如果畫條曲線，必然會突然陡峭起來。想必接下來高榕的投資節(jié)奏會加快，覆蓋階段會向后偏。

另外，募這么多錢投向哪里？相比四期時(shí)的口徑，高榕把“新技術(shù)”做了細(xì)化，明確列出人工智能、機(jī)器人和芯片三條線，此外還特別強(qiáng)調(diào)了醫(yī)療科技——最近熱得發(fā)燙的賽道。今年的投資主體毫無疑問是硬科技和醫(yī)療，爭得激烈，早已進(jìn)場的高榕這把備足了彈藥。

第四點(diǎn)也是最有代表性的一點(diǎn)，是募資方向。美元基金募得快，以機(jī)構(gòu)LP為主。founder's fund策略這次偏向了人民幣基金，目的明確，“多家頂級TMT公司和傳統(tǒng)巨頭企業(yè)的創(chuàng)始人或核心高管亦成為重要出資人”，和新基金的投資方向匹配得很準(zhǔn)。

高榕資本設(shè)立至今六年，核心競爭力和獨(dú)特性究竟是什么？張震可能是唯一一個(gè)從洞察起步，投到案子，每個(gè)環(huán)節(jié)做對了選擇，還單個(gè)案例拿到超過20億美元的風(fēng)險(xiǎn)投資人。既然講“LP們捧張震捧對了”，總得講出個(gè)理兒，正文就從高榕參謀部談起罷。

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奇怪的高榕參謀部

高榕有個(gè)研究中心，別名獨(dú)特，叫“高榕參謀部”。

高榕搞參謀部是個(gè)奇怪的事情。

命名倒是不出奇，張震部隊(duì)大院出身，這也不是他第一次用部隊(duì)建制來描述VC。比如以前，他就有這么句話解釋合伙人關(guān)系，“我是團(tuán)長，精力放在戰(zhàn)略選擇和組織制度上，高翔就是政委，粘合力很強(qiáng)，擅長培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，岳斌是參謀長，非常Sharp，對新趨勢很敏銳”。

研究本身也不出奇。人家都說做投資要懂產(chǎn)業(yè)，投研結(jié)合雙輪驅(qū)動(dòng)長期主義，要打造風(fēng)險(xiǎn)投資的長期競爭力當(dāng)然要依賴于研究能力的構(gòu)建。

那么，高榕研究院奇怪在哪兒？

奇怪的點(diǎn)在于組織結(jié)構(gòu)。高榕把研究單拎出來做研究院，背后有個(gè)悖論，研究院這樣居于中后臺的組織結(jié)構(gòu)，對于投資決策有實(shí)際支撐嗎？答案是沒有。或者講得思辨一點(diǎn)，叫“很大程度上沒有”。這個(gè)問題，很多家老牌機(jī)構(gòu)都驗(yàn)證過。

紅杉早年組建過研究院，之后投出過中通、達(dá)達(dá)、拼多多等知名案例的郭山汕，當(dāng)年就是以分析師的身份進(jìn)入紅杉研究院的，最初負(fù)責(zé)coldcall和行研，方向也轉(zhuǎn)換過幾次，包括能源、消費(fèi)、物流以及TMT。幾年后紅杉取消了研究院，理由就在于，后臺研究對投資決策并沒有實(shí)質(zhì)支撐。郭山汕轉(zhuǎn)入DealTeam，隨后開始出成績。

高瓴也是如此，這家以研究能力著稱的機(jī)構(gòu)，也做過直接服務(wù)投資的后臺研究院，很快發(fā)現(xiàn)“不work”，就把研究能力延伸到投資團(tuán)隊(duì)了。

研究院之于投資決策的證偽，張震不清楚嗎？他應(yīng)該清楚得很。要知道，70后張震雖然還年輕，但可是“老炮”，2002年就加入了IDG，那里被稱作“中國VC黃埔軍校”。在軍校里，他一呆就是12年，必然見證過研究院的角色變遷。

另外，張震不同于很多同行的一點(diǎn)，在于他對風(fēng)險(xiǎn)投資這份職業(yè)有著長期而持續(xù)的研究。入行之初，他就研讀過美國風(fēng)投行業(yè)歷史，在過往訪談里他也談到過對紅杉美國、Benchmark和橋水基金的見解，甚至他在五道口MBA的畢業(yè)論文，就是《紅杉美國的傳承制度》。

這個(gè)問題就好玩了。既然深諳VC的組織結(jié)構(gòu)建設(shè)，懂得研究和投資的結(jié)合點(diǎn)不在中后臺，那高榕為什么還要做研究院？答案只有一個(gè)：做人才建設(shè)。并且，有兩位年輕人的成長軌跡是現(xiàn)成的例子。

一位是吳戈，高榕資本的投資副總裁。吳戈正是“從研究中心走出來的年輕投資人”。學(xué)生時(shí)代，吳戈曾分別在IDG和高榕擔(dān)任實(shí)習(xí)分析師，當(dāng)時(shí)高榕成立剛剛半年左右。2015年從美國哥倫比亞大學(xué)畢業(yè)后，吳戈加入高榕資本擔(dān)任高級分析師。3年后，吳戈入選2018年度“福布斯中國30Under30”的風(fēng)險(xiǎn)投資人榜單。

與吳戈一同入選的，還有個(gè)更為人知的厲害角色，韓銳。去年此人在各類榜單出現(xiàn)時(shí)還是董事總經(jīng)理，今年改合伙人title了。高榕創(chuàng)辦第六年，在三名創(chuàng)始合伙人之外，晉升了第一位合伙人。韓銳畢業(yè)于牛津大學(xué)，曾就職于中投公司，還差兩個(gè)月就滿四年之際，加入高榕資本。不止一位接觸過韓銳的人表示，此人“肉眼可見的厲害”。更具體的事實(shí)是，他扎扎實(shí)實(shí)為高榕投出了蛋殼公寓、完美日記、叮咚買菜、錢大媽、元?dú)萆帧鄄窜嚩鄠€(gè)消費(fèi)領(lǐng)域的明星項(xiàng)目。

也就是說，創(chuàng)辦六年之后，高榕除了有拼多多這種超級案例拿得出手，還構(gòu)建了一套人才養(yǎng)成體系，做了體系還不要緊，關(guān)鍵還出了成績，有倆人明明白白已經(jīng)跑了出來。所以這肯定不單純是人才建設(shè)的問題，這背后隱藏著張震關(guān)于“投資”的終極理解。

愿意用中后臺“人才養(yǎng)成機(jī)構(gòu)”來打造公司，這意味著什么？意味著張震想要實(shí)現(xiàn)的是個(gè)職業(yè)目標(biāo)，而非簡單的業(yè)務(wù)目標(biāo)，換句話說，在張震的優(yōu)先級排序中，成為一個(gè)長期的、可持續(xù)的、有傳承的投資機(jī)構(gòu)的締造者，大概率還優(yōu)先于“搶到案子”和“賺更多錢”。

張震關(guān)于事業(yè)的心思叫“建功立業(yè)”，人們也愛夸他“格局大”，這些雖是大俗話，但很準(zhǔn)，他做事的視角自上而下，像長期盤桓高空的鷹。很多人做VC是案子驅(qū)動(dòng)，業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，回報(bào)驅(qū)動(dòng)，高榕卻一上來就在組織結(jié)構(gòu)上下功夫，這正是“建功立業(yè)”的圖騰。

這一特質(zhì)幾乎貫穿了張震的成長歷程。

他在部隊(duì)大院長大，兒時(shí)愿望是當(dāng)將軍，此后的人生軌跡也在循著“影響力最大化”的路徑做選擇。上世紀(jì)90年代，“工程治國”的口號響徹全國，他便考入清華大學(xué)學(xué)習(xí)工科；當(dāng)注意到美國總統(tǒng)多為法律出身，便立即輔修了法學(xué)雙學(xué)士；之后他又發(fā)現(xiàn)，法律在中國似乎更多是輔助性工具，商業(yè)才是更能“施展資源、影響力和主動(dòng)權(quán)的中心”，故而跨系申請去經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院攻讀了管理學(xué)碩士。

研究生畢業(yè)，張震本可以一邊攻讀管理學(xué)博士，一邊跟著導(dǎo)師做企業(yè)咨詢，月薪兩萬，還能拿到股份，但他拒絕了這份豐厚穩(wěn)定的工作。理由是幫一家上市公司做咨詢報(bào)告，看到自己辛辛苦苦做的報(bào)告被企業(yè)方順手丟在一邊，他意識到重要的并非自己的心智，而是導(dǎo)師的資源和關(guān)系。

畢業(yè)時(shí)，他從收到的10個(gè)offer中選擇了當(dāng)時(shí)并不算知名、薪水甚至偏低的風(fēng)投機(jī)構(gòu)IDG資本。這背后同樣的邏輯。張震曾買書深入研讀了美國的風(fēng)險(xiǎn)投資歷史，得出結(jié)論：決定美國近20年高速發(fā)展的科技進(jìn)步背后，是資本的力量，而同樣的歷史一定會在中國重演。

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Founder’s Fund極致案例

從張震的視角，有必要再次定義拼多多。

先回看VC2.0，雖說只有張震喊出Founder‘s Fund（創(chuàng)始人基金）概念，但募資瞄準(zhǔn)新富人群和企業(yè)家的遠(yuǎn)不止高榕一家。張震后來談過募資，一期基金2億多美元，3個(gè)月close，說服大佬的加入“比想象容易”。

這好理解，企業(yè)家人群需要理財(cái)，要配置資產(chǎn)，張震、高翔、岳斌跟大家打過交道、履歷又好，做GP起點(diǎn)也高，要投些錢進(jìn)來捧捧場理應(yīng)不難。但反過來說，說服起來容易，也證明當(dāng)時(shí)這些LP并沒有很高的期待，起碼很難說當(dāng)時(shí)的高榕比其他同行更值得期待。

但如今再來看，LP們當(dāng)時(shí)捧張震，真是捧對人了。

VC賺大錢的項(xiàng)目不少，但超過20億美金回報(bào)的案子就屈指可數(shù)了。按數(shù)字排列，拼多多是什么？是可以把高榕推進(jìn)商業(yè)歷史的案例。但這還不足以講清楚拼多多對于高榕而言的獨(dú)特性。更一步地說，拼多多之于張震，是從一個(gè)洞察起步，最終竟然掙了超過20億美元到手里的前所未有的案例。

起步的洞察就是：新富人群的募資機(jī)會。這群人一方面是有錢，一方面是有資源。資源之于VC的用處又分兩層，一個(gè)是sourcing，一個(gè)是投后服務(wù)。可以說，當(dāng)時(shí)選擇這種募資策略的基金，洞察是類似的：從新富人群募資，借助他們找項(xiàng)目，下注，投后，IPO，退出，拿到回報(bào)。

關(guān)于拼多多的案例，公開信息是這樣描述的：高榕圍繞線上Costco的模型研究投資機(jī)會，幾乎與國內(nèi)所有相關(guān)類型的公司都見了面。LP孫彤宇給到了關(guān)于拼多多的項(xiàng)目線索，然后就有了經(jīng)典15分鐘——張震只和黃崢聊了15分鐘，便決定投資。高榕不僅領(lǐng)投了拼多多的A輪和B輪融資，也在之后持續(xù)跟投，總投入不少于1億美元，拿到了足夠多的份額。拼多多上市，人們都知道高榕賺了最多的回報(bào)，張震嘴嚴(yán)得很，對數(shù)字絕口不提。

投資最難的是什么？是“投對了且投資邏輯也是對的”。這是個(gè)多么長的邏輯鏈條？從一個(gè)洞察出發(fā)，經(jīng)過了多少重環(huán)節(jié)，最終才拿到回報(bào)，這是一個(gè)多么難、多么小概率的事情？所以Founder‘s Fund概念誰都可以講，但從結(jié)果看，卻只有高榕投資拼多多一個(gè)案例可以給出終極解釋，它以近乎極致的形式證明了投資人的能力和洞察。

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打破企業(yè)家代際關(guān)系的能力

張震抱負(fù)甚遠(yuǎn)，但行事沉得住氣，他和他的LP朋友們也有個(gè)類似的說法，叫本分。這決定了高榕做事的延續(xù)性很強(qiáng)，很多事不白做，出發(fā)了能求得結(jié)果：比如找到洞察，就真賺出20多億美金回報(bào)；比如做了研究院，就真培養(yǎng)出了人才。

從募資來看，高榕資本美元基金規(guī)模增長穩(wěn)定，披露過的1-4期基金額度分別是2億美元、3.62億美元、4億美元、5億美元。要注意，拼多多是在2018年上市的，意味著高榕資本已經(jīng)是一家擁有超級案例的年輕機(jī)構(gòu)，不難想象將會在募資市場上擁有何種號召力，但其之后的四期美元基金募資增幅仍然在1億美元上下，并沒有打破既有的募資曲線。一直到今年適逢市場低谷，想來可能會是個(gè)好的vintage year，高榕才終于募資發(fā)力，募得100多億元。

此外，張震關(guān)于企業(yè)家關(guān)系的經(jīng)營策略也是有延續(xù)性的。

高榕資本首支美元基金的募資方向是機(jī)構(gòu)投資者和新富人群，但要建立長期的募資能力，二期募資方向必然要轉(zhuǎn)向機(jī)構(gòu)投資者。作為高榕延續(xù)企業(yè)家募資路線的方法是設(shè)立副基金（sidefund），其三、四期美元基金同期都設(shè)置了面向高榕團(tuán)隊(duì)和企業(yè)家出資人的副基金。

細(xì)節(jié)也越來越具體，比如美元三期基金開始，高榕不再向個(gè)人LP收取管理費(fèi)。不收管理費(fèi)當(dāng)然不是當(dāng)雷鋒，顯然是更有針對性地從資源、服務(wù)上在這些企業(yè)家身上實(shí)現(xiàn)具體訴求。

高榕的企業(yè)家募資策略還有兩個(gè)不同之處：第一，企業(yè)家范圍更廣、人數(shù)更多，第二，高榕打破了企業(yè)家的代際。

除了張震的導(dǎo)師孫彤宇和IDG的老領(lǐng)導(dǎo)周全、熊曉鴿，高榕官宣的企業(yè)家出資人多達(dá)數(shù)十位。據(jù)其官網(wǎng)描述，騰訊、百度、淘寶、小米、美團(tuán)、大眾點(diǎn)評、360、分眾傳媒、微博、搜狐、京東、唯品會、土豆、汽車之家、趕集網(wǎng)等企業(yè)的創(chuàng)始人均是高榕資本的出資人。這里邊就把前兩個(gè)代際的企業(yè)家，尤其是最頭部的人群囊括全了。如今拼多多跑出來，敲黃崢門的GP也一定少不了，可想必也沒人能擠到高榕前邊去。

對于VC投資人而言，人脈的把握或許是最核心的競爭力之一。而這一競爭力最集中的體現(xiàn)，或者說最能證明投資人對人的深刻理解，就是能否打破代際關(guān)系，從而建立起“為我所用”的商業(yè)關(guān)系和人際關(guān)系。從這個(gè)層面來看，張震從不是一匹孤傲的獨(dú)狼，在“人合”這件事上，他拿捏得爐火純青。