中國(guó)平安是國(guó)內(nèi)最領(lǐng)先的企業(yè)之一，在《福布斯》發(fā)布的2020年“全球上市公司2000強(qiáng)”排行榜中，平安作為中國(guó)唯一一家非國(guó)有企業(yè)排名前十。在金融行業(yè)，它總是在創(chuàng)造各種第一：第一家建立壽險(xiǎn)個(gè)人營(yíng)銷體系，第一家引入外資，第一家聘請(qǐng)國(guó)際會(huì)計(jì)師事務(wù)所，第一家聘請(qǐng)麥肯錫幫助規(guī)劃未來(lái)發(fā)展方向，第一家建成綜合金融集中后援平臺(tái)……有人將它與阿里（A）、騰訊（T）、華為（H）一并視為當(dāng)代最具創(chuàng)新力、引領(lǐng)性的企業(yè)，并且將首字母組合為“PATH”。

當(dāng)我們?cè)噲D從種種成就背后更深入了解這家公司時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)并不容易。如今的平安大如叢林，每一面都可能有不同的形態(tài)，是金融集團(tuán)，也是科技公司，還是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，有人看到平安變化中的亂象，也有人看到平安一路創(chuàng)新的昂揚(yáng)。真實(shí)的平安究竟是什么樣子？

曾有評(píng)價(jià)說，“平安是中國(guó)僅有的一家由企業(yè)創(chuàng)始人明確而強(qiáng)烈的戰(zhàn)略意圖推動(dòng)下，逐漸成形的金融控股集團(tuán)公司”。誠(chéng)然，平安不會(huì)是僅有的一家，但回顧平安走過的這三十余年，絕大部分時(shí)間確實(shí)都是在戰(zhàn)略意圖的推動(dòng)下發(fā)展的；可以說，平安的成長(zhǎng)歷程就是創(chuàng)始人戰(zhàn)略思想不斷迭代，帶動(dòng)平安夢(mèng)想一一變成現(xiàn)實(shí)的過程，這也為理解平安找到了一個(gè)相對(duì)清晰的視角，形成了本文的主線——從戰(zhàn)略意圖出發(fā)、沿著平安的戰(zhàn)略演進(jìn)脈絡(luò)嘗試?yán)斫膺@家復(fù)雜的企業(yè)：它何以成為今天的樣子？成就背后，它堅(jiān)持了什么，又面臨何種隱憂？通過了解它的發(fā)展歷程，希望能為讀者帶來(lái)些許啟示。

一

平安初生

1、誕生

1986年，正值招商局創(chuàng)辦的“仁濟(jì)和保險(xiǎn)公司”百年慶，時(shí)任蛇口工業(yè)區(qū)社保公司副經(jīng)理的馬明哲代表公司前去參會(huì)，在會(huì)上，他回顧了招商局的歷史，并且大膽提出建議：“我們能不能像100年前招商局辦保險(xiǎn)公司一樣，在工業(yè)區(qū)重操舊業(yè)呢？”當(dāng)場(chǎng)贏得不少與會(huì)者贊同。馬明哲并非只是說說而已，隨后他把想法寫成材料，托人交給時(shí)任蛇口區(qū)委書記袁庚；并在后來(lái)的拜見中，當(dāng)面懇請(qǐng)?jiān)秊樗麡?gòu)想的保險(xiǎn)公司給北京相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)寫一封信，給出的理由是招商局重操舊業(yè)。袁庚同意了。

有了袁庚的支持，三十出頭、壯志滿懷的馬明哲數(shù)次找北京相關(guān)單位溝通，1988年3月21日，中國(guó)人民銀行終于同意蛇口工業(yè)區(qū)社會(huì)保險(xiǎn)公司和工商銀行深圳信托投資公司分別出資49%和51%，合資成立平安保險(xiǎn)公司，注冊(cè)資本4200萬(wàn)；同時(shí)頒發(fā)“經(jīng)營(yíng)金融業(yè)務(wù)許可證”。我國(guó)第一家股份制、地方性的保險(xiǎn)企業(yè)正式成立。

這個(gè)批復(fù)來(lái)得異常艱難，發(fā)生的背景，是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的冰塊剛剛?cè)诨臅r(shí)代。1978年，十一屆三中全會(huì)將國(guó)家發(fā)展的重心轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟(jì)建設(shè)上，兩年后，中國(guó)人民保險(xiǎn)公司正式復(fù)業(yè)，全面恢復(fù)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)。此后連續(xù)多年，人保都是市場(chǎng)上唯一一家保險(xiǎn)公司，且被民眾認(rèn)為理所當(dāng)然。1987年，國(guó)務(wù)院還特別發(fā)布189號(hào)文件，明確規(guī)定不允許別的保險(xiǎn)企業(yè)設(shè)立。

這種背景下，為什么平安在1988年能成立？后來(lái)任平安集團(tuán)副董事長(zhǎng)的孫建一認(rèn)為，一是以恢復(fù)招商局舊業(yè)為名；二是蛇口工業(yè)區(qū)的特殊政策，這里是外來(lái)型經(jīng)濟(jì)的工業(yè)區(qū)，只有一家保險(xiǎn)公司不適合這里的發(fā)展。

2、萌芽

剛誕生的平安，面對(duì)的是一個(gè)潛力巨大的保險(xiǎn)市場(chǎng)，1988年，全國(guó)的保險(xiǎn)收入僅94.8億元，保險(xiǎn)深度（保費(fèi)收入/GDP）0.63%，而30年后的2018年，中國(guó)的保費(fèi)收入、保險(xiǎn)深度分別達(dá)到38016.62億元、4.1%。問題是，此時(shí)的平安意往何處？

最初的意圖，從各方領(lǐng)導(dǎo)的期望中可見一二。袁庚在當(dāng)時(shí)給北京領(lǐng)導(dǎo)的信中寫道，“一可為蛇口工業(yè)區(qū)的發(fā)展提供金融保障，又可突破中國(guó)金融體制的計(jì)劃限制，探索股份制保險(xiǎn)公司的道路”。時(shí)任全國(guó)人大常委的陳慕華曾囑托一句很有代表性的話：“希望把平安辦成改革的產(chǎn)物，而不是改革的對(duì)象。”為改革而生，大概就是平安所背負(fù)的國(guó)之厚望。

1988年4月，平安董事會(huì)第一次會(huì)議，馬明哲作為董事之一，對(duì)平安的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃做了匯報(bào)，提出平安3年內(nèi)要在深圳市內(nèi)建立分公司、全面開展業(yè)務(wù)，5年內(nèi)在國(guó)內(nèi)主要城市經(jīng)營(yíng)壽險(xiǎn)以外的一切險(xiǎn)種，10年內(nèi)在全國(guó)范圍經(jīng)營(yíng)所有險(xiǎn)種；并在成立第一年，提出500萬(wàn)元的保費(fèi)目標(biāo)。

然而，相比董事會(huì)上的規(guī)劃，馬明哲內(nèi)心深處似乎還隱藏著更大的野心。據(jù)初期員工徐斌回憶，剛進(jìn)公司時(shí)，總是聽到馬總在會(huì)議上講公司如何全球化、國(guó)際化的戰(zhàn)略，說以后公司要發(fā)展成為一流的大公司，甚至讓他認(rèn)為領(lǐng)軍人物愛夸夸其談。但是，無(wú)論要建立分公司還是全球化，都是構(gòu)想，具體怎么做，還有待馬明哲帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去探索。

初期的平安專注財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)，很快在深圳區(qū)域跑通了業(yè)務(wù)模式。原因，一是有發(fā)起人蛇口工業(yè)區(qū)社保公司的模式做基礎(chǔ)，二是馬明哲初期所招成員，部分有從人保帶來(lái)的豐富經(jīng)驗(yàn)，可以直接復(fù)制到初生的平安。但由于當(dāng)初的平安知名度低、民眾對(duì)保險(xiǎn)的理解也僅限于人保，業(yè)務(wù)員拓展市場(chǎng)時(shí)經(jīng)常遭遇客戶不信任，甚至被問及“一個(gè)城市怎么可以有兩家保險(xiǎn)公司？”“你們賣的保險(xiǎn)柜都有什么尺寸？”以致業(yè)務(wù)員展業(yè)的時(shí)候都揣著營(yíng)業(yè)執(zhí)照的復(fù)印件，以證明自己不是“無(wú)照經(jīng)營(yíng)”。正是在這種情況下，平安第一年實(shí)現(xiàn)了522萬(wàn)的保費(fèi)收入，超額完成目標(biāo)。

這個(gè)時(shí)期的平安，談不上管理。驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)完成的主要是創(chuàng)業(yè)初期團(tuán)隊(duì)的積極性與創(chuàng)造力；背后的源泉，一是創(chuàng)始人擅于畫餅、激勵(lì)人心的領(lǐng)導(dǎo)力，二是平安所實(shí)行的“人員能進(jìn)能出、干部能上能下、薪水能高能低”的用人機(jī)制，這在當(dāng)時(shí)破除了國(guó)內(nèi)占主導(dǎo)的“鐵飯碗”“鐵交椅”觀念。“那時(shí)干得特別帶勁，特別有盼頭，只要努力就能見到收成。”后來(lái)的老平安人這樣回憶那段時(shí)光。

跨出第一步后，平安開始探索全國(guó)化擴(kuò)張，一方面為了完成公司定下的戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面，沒有全國(guó)網(wǎng)點(diǎn)就難以保證全國(guó)的查勘理賠，雖然平安最初與人保簽了代理查勘理賠協(xié)議，但1989年初，人保宣布取消協(xié)議，平安迫切需要獨(dú)立發(fā)展網(wǎng)點(diǎn)。此外，伴隨業(yè)務(wù)發(fā)展，馬明哲強(qiáng)烈意識(shí)到中國(guó)是個(gè)大市場(chǎng)，平安應(yīng)該趁勢(shì)做大做強(qiáng)。

但是，恰逢1988年9月以來(lái)，政府整頓經(jīng)濟(jì)秩序的決心越來(lái)越強(qiáng)烈，平安設(shè)立分支機(jī)構(gòu)遭遇很大阻力。盡管奮力爭(zhēng)取，平安仍是履步維艱地在海南、深圳少數(shù)地區(qū)開設(shè)了分公司或辦事處。

直到1992年1月，88歲的鄧小平登上50層高的深圳國(guó)際貿(mào)易中心大廈，堅(jiān)定地說出“不堅(jiān)持社會(huì)主義，不改革開放，不發(fā)展經(jīng)濟(jì)，不改善人民生活，只能是死路一條”。這次后來(lái)被稱為“南方談話”的行程讓舉國(guó)氛圍大變，強(qiáng)化了社會(huì)對(duì)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇、改革加速的預(yù)期，而馬明哲也從中看到了平安加快全國(guó)化發(fā)展的時(shí)機(jī)。

改變隨之而來(lái)，到1992年底，平安在深圳、海南、大連、北京等城市的19家分支機(jī)構(gòu)開張。平安快速的發(fā)展態(tài)勢(shì)受到全國(guó)廣泛關(guān)注，1993年，成立五周年時(shí)，《人民日?qǐng)?bào)》評(píng)論，“引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，開拓保險(xiǎn)市場(chǎng)——中國(guó)平安保險(xiǎn)公司效益可觀”。然而，效益的另一面，是擴(kuò)張過程中的種種挑戰(zhàn)。

3、挑戰(zhàn)

第一個(gè)挑戰(zhàn)是如何獲取區(qū)域主管部門的支持。如果得不到當(dāng)?shù)卣⒔鹑谥鞴懿块T的支持，將顯著拖累分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展速度；同時(shí)，總部設(shè)在蛇口區(qū)加劇了這個(gè)影響，不僅使平安得不到深圳政府的支持，甚至在招人指標(biāo)上也受到嚴(yán)格的制約。

為了化解矛盾，平安做了兩個(gè)決定，一是遷移總部，1991年2月，平安把公司總部從蛇口招商路北六幢遷至深國(guó)投大廈二樓；二是在區(qū)域擴(kuò)張中，將地方公司的股權(quán)綁定當(dāng)?shù)氐闹匾獧C(jī)構(gòu)與主管部門，如廣州公司，吸引了廣東發(fā)展銀行、廣州市財(cái)政局、中國(guó)工商銀行廣州信托投資公司的參股。

另外，平安總公司的股權(quán)也充分發(fā)揮出綁定關(guān)鍵資源的重要作用，1989年至1992年期間，相繼引入在航運(yùn)保險(xiǎn)方面有豐富經(jīng)驗(yàn)、財(cái)大氣粗的中國(guó)遠(yuǎn)洋以及深圳市財(cái)政局參股，同時(shí)成立平安職工合股基金“新豪時(shí)”出資入股，綁定了關(guān)鍵員工。“不同的階段引入不同的股東”，馬明哲的這個(gè)理念貫穿了平安的整個(gè)發(fā)展歷程

伴隨擴(kuò)張而來(lái)的第二個(gè)挑戰(zhàn)，是如何處理總部與分支機(jī)構(gòu)之間的管控關(guān)系？如何平衡管控過程中的風(fēng)險(xiǎn)與效率？

初期平安采取了以各地分支機(jī)構(gòu)為管控中心的“塊塊模式”，即分支機(jī)構(gòu)擁有很大程度的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，優(yōu)勢(shì)是決策效率高，容易調(diào)動(dòng)一線業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的積極性，尤其適合開疆拓土的創(chuàng)業(yè)過程；一旦進(jìn)入穩(wěn)定期，其弊端也很快顯現(xiàn)，一是分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)水平依賴領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人、穩(wěn)定性得不到保障；二是各地的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)得不到分享與傳承；三是容易引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，如平安內(nèi)部曾發(fā)生過員工偷蓋印章，造成嚴(yán)重后果的案子。

總之，這種管控方式暫時(shí)性地支撐了平安快速跑馬圈地的訴求，但隨著規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)張，諸多問題暴露，矛盾也隨之加劇。

4、困惑

基于前期所取得的成就，1992年9月，在第二屆董事會(huì)上，平安提出了建立以保險(xiǎn)為主的綜合金融集團(tuán)的想法，即建成以保險(xiǎn)業(yè)為主，兼營(yíng)投資、融資、證券、租賃、實(shí)業(yè)、貿(mào)易、旅游等多功能綜合性集團(tuán)公司的發(fā)展方向。幾乎在同一時(shí)期，在多個(gè)行業(yè)賺得盆滿缽滿的萬(wàn)科提出“綜合商社”的發(fā)展模式，業(yè)務(wù)布局橫跨十大行業(yè)，覆蓋進(jìn)出口貿(mào)易、零售連鎖商業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)、文化影視制作等。

如此相似的貪大求全，一方面當(dāng)然是遠(yuǎn)大抱負(fù)，但另一方面其實(shí)是沒有想清楚戰(zhàn)略上的取舍，追溯當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境，改革開放正釋放出各行各業(yè)的機(jī)會(huì)紅利，要決定放棄賺什么錢，著實(shí)不易。而對(duì)于平安，接下來(lái)究竟應(yīng)該重點(diǎn)往什么方向突破？財(cái)險(xiǎn)之外，要抓住什么大的機(jī)會(huì)？并沒有明確的答案。正如馬明哲后來(lái)回憶平安成立的前五年，“1988年到1993年，我們是探索，不知道怎么走”。

二

發(fā)力壽險(xiǎn)

1、動(dòng)念

1992年初，平安承保的一艘貨輪“寶明”號(hào)載著價(jià)值400萬(wàn)美金的鋼材前往泰國(guó)，途經(jīng)臺(tái)灣澎湖島時(shí)觸礁沉沒。在海協(xié)會(huì)的幫助下，當(dāng)年的6月份，馬明哲以大陸首位商務(wù)訪臺(tái)人士的身份前往臺(tái)灣處理這一理賠案，同時(shí)訪問臺(tái)灣同業(yè)，得到當(dāng)?shù)氐穆≈亟哟?

“華人不能談生死，是不歡迎人壽保險(xiǎn)的。”這次訪問之前，馬明哲對(duì)壽險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)來(lái)自兩年前紐約保險(xiǎn)學(xué)院老師的這番觀點(diǎn)。相對(duì)產(chǎn)險(xiǎn)以財(cái)產(chǎn)為保險(xiǎn)標(biāo)的，壽險(xiǎn)以人的壽命和身體為保險(xiǎn)標(biāo)的，關(guān)乎人的病、殘、老、死。

然而，與臺(tái)灣同業(yè)交流下來(lái)，馬明哲才發(fā)現(xiàn)，壽險(xiǎn)不僅不被華人社會(huì)排斥，而且具有比產(chǎn)險(xiǎn)更大的市場(chǎng)潛力。比如臺(tái)灣著名的蔡氏兄弟，兄弟倆一個(gè)經(jīng)營(yíng)國(guó)泰人壽，一個(gè)經(jīng)營(yíng)富邦產(chǎn)物保險(xiǎn)，兩家公司同年成立，一樣發(fā)展了30年，都是市場(chǎng)的領(lǐng)軍企業(yè)，但國(guó)泰人壽總資產(chǎn)近4000億新臺(tái)幣，富邦僅100多億，差了一個(gè)數(shù)量級(jí)。

這次“因禍得福”的參訪讓馬明哲找到了產(chǎn)險(xiǎn)之外的突破方向，回到大陸后當(dāng)即決定啟動(dòng)壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)。對(duì)于這番決心，當(dāng)時(shí)中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的市場(chǎng)動(dòng)向也起到了助推作用。

1992年10月，中國(guó)政府決定把美國(guó)國(guó)際集團(tuán)（AIG）旗下的友邦請(qǐng)進(jìn)上海。作為內(nèi)地引進(jìn)的第一家外資保險(xiǎn)公司，友邦在上海設(shè)立分公司，并率先引入了壽險(xiǎn)代理人機(jī)制；這套高比例傭金、高密度滲透的代理模式后來(lái)成為中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)至關(guān)重要的銷售渠道，而在當(dāng)時(shí)的中國(guó)還完全處于空白。

外資機(jī)構(gòu)的闖入給國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)市場(chǎng)造成巨大的觸動(dòng)，當(dāng)時(shí)充滿保護(hù)主義色彩的輿論認(rèn)為“沒有哪個(gè)國(guó)家的金融市場(chǎng)會(huì)這么坦白地裸露給外資”“本土產(chǎn)業(yè)成熟才是放外資公司進(jìn)入的恰當(dāng)時(shí)候”。不禁讓人聯(lián)想到26年后的2018年，也是在上海，新能源汽車巨頭特斯拉決定建立中國(guó)工廠時(shí)，國(guó)內(nèi)媒體、新能源車企們的強(qiáng)烈反應(yīng)。國(guó)外領(lǐng)先企業(yè)的引入固然會(huì)加劇競(jìng)爭(zhēng)，但回顧改革開放后的中國(guó)，每次引入其實(shí)都倒逼國(guó)內(nèi)相關(guān)產(chǎn)業(yè)與企業(yè)加速進(jìn)步。

如果說成立初期，馬明哲還只是暢想未來(lái)平安的國(guó)際化，到這個(gè)時(shí)期，馬明哲已經(jīng)真切感受到國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的到來(lái)。平安如何應(yīng)對(duì)？戰(zhàn)略上，一是發(fā)力壽險(xiǎn)，二是布局國(guó)際業(yè)務(wù)、構(gòu)建國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)力。其意圖從馬明哲的一次薦書中可以窺見一二，1995年7月，他曾向1000名員工推薦國(guó)泰人壽的傳記《億兆傳奇》，并親自撰寫讀后感說“要?jiǎng)?chuàng)造比國(guó)泰人壽更壯觀的奇跡”。

2、破局

但是，同樣是保險(xiǎn)，壽險(xiǎn)與產(chǎn)險(xiǎn)卻是完全不同的業(yè)務(wù)邏輯。要發(fā)力壽險(xiǎn)，首先面臨的挑戰(zhàn)是如何做，平安的做法是拜師學(xué)藝。

友邦在上海開業(yè)后，馬明哲就登門討教如何開展壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)，但對(duì)方礙于商業(yè)機(jī)密，沒有透露任何實(shí)質(zhì)的內(nèi)容。1994年初，平安壽險(xiǎn)部同事在一本臺(tái)灣保險(xiǎn)雜志上看到國(guó)華人壽的報(bào)道，順著線索聯(lián)系上了時(shí)任國(guó)華人壽常務(wù)副總經(jīng)理的黃宜庚，并向他發(fā)出來(lái)平安保險(xiǎn)參加研討會(huì)的邀請(qǐng)，黃宜庚欣然允諾。自此，平安向國(guó)華人壽的取經(jīng)開始。

1994年，黃宜庚多次來(lái)到平安開展培訓(xùn)。期間，不僅傳授具體的壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)方法，還從行業(yè)發(fā)展的視角強(qiáng)化平安團(tuán)隊(duì)對(duì)壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的信心，他在當(dāng)時(shí)大膽預(yù)測(cè)，“三年后，大陸壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)將會(huì)超過產(chǎn)險(xiǎn)；到2000年，大陸壽險(xiǎn)的保費(fèi)會(huì)達(dá)到1000億元左右。”當(dāng)年全國(guó)保費(fèi)收入才不過376.42億元，在場(chǎng)的人除了馬明哲幾乎沒人相信。然而，中國(guó)在2000年的實(shí)際壽險(xiǎn)保費(fèi)收入達(dá)851億元，幾乎實(shí)現(xiàn)了黃宜庚當(dāng)年的預(yù)測(cè)。正是在黃宜庚的幫助下，平安堅(jiān)定了拓展壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的決心，并且適時(shí)推出投連（保險(xiǎn)兼投資分紅）產(chǎn)品，把握了重要的市場(chǎng)機(jī)遇。

“拜師”不止于此，在黃宜庚的引薦下，1995年初，平安與國(guó)華人壽正式簽訂合作協(xié)議，國(guó)華人壽以營(yíng)銷顧問的身份協(xié)助平安進(jìn)行壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)建設(shè)。國(guó)華人壽很快從臺(tái)灣派了骨干到平安，幫助平安建立客服和收費(fèi)體系，引導(dǎo)平安員工設(shè)計(jì)自己的制度和流程。隨后，客戶服務(wù)、核保、理賠、培訓(xùn)等專業(yè)職能也逐漸成熟。與國(guó)華人壽的合作，不僅為平安帶來(lái)了先進(jìn)的壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)模式、推動(dòng)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)大踏步發(fā)展，還開啟了平安對(duì)臺(tái)灣保險(xiǎn)業(yè)專業(yè)人才的引入，這批人才里就包括最初來(lái)做培訓(xùn)的黃宜庚。

通過拜師學(xué)藝突破了壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)如何做的問題，平安面臨的另一個(gè)挑戰(zhàn)是，如何在組織上支持產(chǎn)險(xiǎn)與壽險(xiǎn)的同步發(fā)展？當(dāng)時(shí)，各地的壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)在產(chǎn)險(xiǎn)公司內(nèi)部開展，壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)受限于產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的管控邏輯，且由于產(chǎn)險(xiǎn)規(guī)模遠(yuǎn)大于壽險(xiǎn)、模式也比壽險(xiǎn)成熟，資源難免偏向產(chǎn)險(xiǎn)，很大程度上制約了壽險(xiǎn)的發(fā)展。

為了解決這種矛盾，平安從1994年開始實(shí)行產(chǎn)壽分離，各地的壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)從產(chǎn)險(xiǎn)公司獨(dú)立出來(lái)組建壽險(xiǎn)公司。產(chǎn)壽分離的“核裂變”，極大地解放了壽險(xiǎn)的生產(chǎn)力。1995年，平安進(jìn)一步把所有業(yè)務(wù)單元重新梳理：除總部綜合管理部門外，所有經(jīng)營(yíng)單位和相應(yīng)的職能部門按產(chǎn)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)、證券、投資業(yè)務(wù)被劃分為四大塊。

不過，這次調(diào)整比較被動(dòng)，是源于1995年6月的《保險(xiǎn)法》出臺(tái)。為便于金融監(jiān)管，《保險(xiǎn)法》中明確規(guī)定“同一保險(xiǎn)人不得同時(shí)兼營(yíng)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)和人身保險(xiǎn)業(yè)務(wù)”。這一條款的要求下，不僅是平安，人保、太保等也相應(yīng)做了調(diào)整，如人保分拆為中保財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)有限公司、中保人壽保險(xiǎn)有限公司（即后來(lái)的中國(guó)人壽）和中保再保險(xiǎn)有限公司三家，共同組成集團(tuán)公司。據(jù)后來(lái)馬明哲回憶，探索綜合金融始于1995年，大概也與這次調(diào)整有關(guān)。

同期，創(chuàng)業(yè)初期區(qū)域主管部門參股分支機(jī)構(gòu)的模式下，多頭領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略難執(zhí)行、風(fēng)險(xiǎn)管控難的問題暴露的越加明顯；為適應(yīng)新階段的發(fā)展需要，平安一一說服區(qū)域股東將股權(quán)轉(zhuǎn)投到總公司，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)的絕對(duì)控制，此后，平安“總公司-子公司-分公司”的模式基本確立。

至此，馬明哲對(duì)壽險(xiǎn)的設(shè)想初步達(dá)成，平安保費(fèi)收入由1993年的5.5億元，猛增到1996年的97.1億元，其中壽險(xiǎn)保費(fèi)收入高達(dá)71.9億元。這期間，中國(guó)大陸第一批壽險(xiǎn)營(yíng)業(yè)部經(jīng)理、第一批個(gè)人壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)員、第一批營(yíng)銷督導(dǎo)在平安陸續(xù)誕生。

與壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)同時(shí)開展的，是平安對(duì)國(guó)際化的嘗試。

一方面，平安開始探索擴(kuò)張國(guó)際業(yè)務(wù)。從1992年開始，先后在香港、美國(guó)、倫敦和新加坡設(shè)立分公司或代表處，但進(jìn)程并不順利。如美國(guó)市場(chǎng)，即使設(shè)立了分公司，但品牌基礎(chǔ)薄弱、客戶信任不足，分公司難以打開局面，不久便宣告關(guān)閉。

另一方面，平安尋求構(gòu)建國(guó)際化優(yōu)勢(shì)，其中的一項(xiàng)重要舉措是引入摩根和高盛兩個(gè)股東。1994年6月，經(jīng)央行批準(zhǔn)，兩家國(guó)際著名的投資銀行摩根士丹利和高盛以超過每股凈資產(chǎn)數(shù)倍的價(jià)格分別取得中國(guó)平安5.56%的股份，中國(guó)平安成為中國(guó)大陸第一家引進(jìn)外資股東的金融企業(yè)。引進(jìn)的初衷，一是為快速擴(kuò)張平臺(tái)補(bǔ)充資本金，更重要的則是為平安引進(jìn)國(guó)際化的治理體系，驅(qū)動(dòng)國(guó)際化優(yōu)勢(shì)的形成。

縱觀整個(gè)平安發(fā)展歷程，摩根與高盛的入股無(wú)疑是至關(guān)重要的節(jié)點(diǎn)。在兩個(gè)股東的要求下，平安成為境內(nèi)第一家聘請(qǐng)國(guó)際會(huì)計(jì)師事務(wù)所、采用國(guó)際會(huì)計(jì)制度和國(guó)際精算師的公司，從以前股東大會(huì)、董事會(huì)責(zé)權(quán)不清，到股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)功能逐漸清晰完善。另外，在戰(zhàn)略的制定上，兩位股東也帶來(lái)了國(guó)際化的思維與視野。馬明哲后來(lái)以“國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)，本土化優(yōu)勢(shì)”來(lái)評(píng)價(jià)平安的競(jìng)爭(zhēng)力，其中“國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)”的建立，正是從這時(shí)開始的。

3、困境

隨著壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的崛起，1992年以后的連續(xù)幾年，平安業(yè)務(wù)呈現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，隊(duì)伍也隨之壯大，但對(duì)馬明哲而言，感受到的卻是越來(lái)越多的危機(jī)。

1997年春節(jié)剛過，平安在深圳召開全系統(tǒng)工作會(huì)議。馬明哲的發(fā)言長(zhǎng)達(dá)三個(gè)半小時(shí)。他認(rèn)為平安的發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折期，坦陳平安面臨著“六大危機(jī)”，包括產(chǎn)險(xiǎn)“市場(chǎng)環(huán)境惡化、內(nèi)部管理粗放”，壽險(xiǎn)“業(yè)務(wù)超前、管理滯后”，證券“管理力度不夠”，信托“有制度但缺乏落實(shí)”等。

“六大危機(jī)”背后，是馬明哲對(duì)平安繁榮表象之下種種困境的深度思考。當(dāng)時(shí)，人保在各地相繼成立壽險(xiǎn)公司，加上友邦、香港民安等，市場(chǎng)上的保險(xiǎn)公司已有24家之多，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，平安憑什么在未來(lái)持續(xù)領(lǐng)先？業(yè)務(wù)的擴(kuò)張導(dǎo)致管理已經(jīng)跟不上，各地盲目設(shè)立分支機(jī)構(gòu)、業(yè)績(jī)報(bào)表不能及時(shí)上報(bào)、人均效率降低等問題相繼暴露，平安如何變革管理？隊(duì)伍的快速壯大帶來(lái)素質(zhì)的參差不齊，尤其干部隊(duì)伍的素質(zhì)出現(xiàn)脫截，人才隊(duì)伍的建設(shè)如何破局？連續(xù)幾年機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)的成長(zhǎng)逐漸讓大部分員工喪失了危機(jī)意識(shí)，如何喚醒？

在這種情況下，無(wú)論平安還是馬明哲，尋找答案、擺脫困境的需求變得迫切。

三

借力外腦

1、問路

1996年7月下旬，在國(guó)華人壽的安排下，馬明哲帶領(lǐng)平安保險(xiǎn)高管赴臺(tái)灣訪問了一周，借這次機(jī)會(huì)，他也想為壓在心頭的重重困境找到破解方法。期間，馬明哲拜會(huì)了眾多保險(xiǎn)界人士，一次在高爾夫球場(chǎng)上與富邦產(chǎn)物保險(xiǎn)董事長(zhǎng)蔡明忠的談話引起了他的特別關(guān)注。蔡明忠談到，作為臺(tái)灣地區(qū)最大的產(chǎn)物保險(xiǎn)公司，富邦之所以能夠一直在市場(chǎng)上保持優(yōu)勢(shì)，和多年前與麥肯錫共同推行的一場(chǎng)改革有關(guān)。在麥肯錫的幫助下，富邦產(chǎn)物的管理效率顯著提升，賠付率降低了2.7個(gè)百分點(diǎn)。

這次談話讓馬明哲恍然醒悟，引入外部咨詢力量，不僅可以帶來(lái)國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)方法、幫助平安找到方向，而且專業(yè)機(jī)構(gòu)提供的第三方觀點(diǎn)更有利于喚起平安內(nèi)部的危機(jī)意識(shí)。訪問結(jié)束后，馬明哲馬上請(qǐng)蔡明忠約請(qǐng)麥肯錫的團(tuán)隊(duì)與他溝通，隨即確定合作。

當(dāng)時(shí)，有不少員工對(duì)這個(gè)決定持懷疑態(tài)度，但馬明哲堅(jiān)定自己的想法。“有橋就走橋，沒必要摸著石頭過河。”這就是后來(lái)有名的“過橋論”，回顧當(dāng)初與國(guó)華人壽牽手發(fā)展壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)，其實(shí)也源于同樣的理念。平安引入麥肯錫的同一時(shí)期，華為引進(jìn)IBM開展IPD、ISC等變革咨詢項(xiàng)目，前后花費(fèi)數(shù)十億；同樣有人質(zhì)疑這么龐大的開支是否值得，“我們只有認(rèn)真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會(huì)使自己少走彎路，少交學(xué)費(fèi)。IBM是付出數(shù)十億美元直接代價(jià)總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，他們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財(cái)富。”任正非這樣說。其中道理，與馬明哲的“過橋論”不謀而合。

1996年12月，首席顧問張子欣（后出任平安集團(tuán)總經(jīng)理）帶領(lǐng)麥肯錫團(tuán)隊(duì)進(jìn)入平安，一場(chǎng)平安發(fā)展史上的改革大戲由此拉開序幕。

2、過橋

通過前期診斷，麥肯錫給出了包括公司抱負(fù)、壽險(xiǎn)規(guī)劃、投資管理、人力資源等方面的改革規(guī)劃，而后，在麥肯錫的幫助下，平安從公司戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)方向到管理體系都做了全盤的思考與調(diào)整。顯著的變化體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

一是確立了未來(lái)的愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)。

在麥肯錫的建議下，平安旗幟鮮明地提出“力爭(zhēng)5年內(nèi)業(yè)務(wù)規(guī)模躋身世界500強(qiáng)，業(yè)務(wù)品質(zhì)進(jìn)入全球400優(yōu)”，創(chuàng)建世界一流金融企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。1998年，馬明哲提出公司第二個(gè)10年的愿景時(shí)，強(qiáng)調(diào)“國(guó)際一流的綜合性金融集團(tuán)”，應(yīng)該也是源于這次思考。

二是明晰了未來(lái)的業(yè)務(wù)方向。

從1995年開始，馬明哲開始思考綜合金融之路，麥肯錫的方案在對(duì)比國(guó)外領(lǐng)先金融公司的業(yè)務(wù)模式后，明確指出，綜合金融有利于提高客戶價(jià)值、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并且建議，平安必須保持集團(tuán)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，提供綜合金融服務(wù)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。這無(wú)疑幫助平安堅(jiān)定了綜合金融的集團(tuán)化之路。

對(duì)于階段性的業(yè)務(wù)重心，麥肯錫指出，個(gè)人壽險(xiǎn)是公司的核心業(yè)務(wù)，為此幫助平安明晰了階段性的資源投入重點(diǎn)。

在投資業(yè)務(wù)的咨詢上，麥肯錫建議平安集中管理公司沉淀在機(jī)構(gòu)中的資金，并且依據(jù)“銀行利率下調(diào)而國(guó)債利息上揚(yáng)”的提前預(yù)判，將投資資金配置在國(guó)債市場(chǎng)；此舉正值當(dāng)時(shí)國(guó)債利率高達(dá)10.98%，為平安帶來(lái)了遠(yuǎn)超咨詢費(fèi)用的回報(bào)。另外，麥肯錫關(guān)于停止放貸等建議幫助平安化解了大量投資風(fēng)險(xiǎn)。

三是給出了控股型金融集團(tuán)的架構(gòu)設(shè)想。

基于綜合金融戰(zhàn)略，麥肯錫提出了“集團(tuán)控股、分業(yè)經(jīng)營(yíng)”模式的控股型金融集團(tuán)架構(gòu)設(shè)想，提出由一個(gè)集團(tuán)公司（或控股公司）全資擁有（或控股）產(chǎn)、壽子公司和投資子公司，由集團(tuán)控股公司對(duì)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、投資、人事、計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控等重大決策進(jìn)行統(tǒng)一管理的分業(yè)模式。

在此思想指導(dǎo)下，平安這個(gè)時(shí)期的架構(gòu)從最初的“塊塊管理”演進(jìn)為馬明哲描述的“條條管理”，總公司作為發(fā)達(dá)的大腦集中發(fā)布重要決策，從戰(zhàn)略推行的效率、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)的管控、節(jié)約成本上體現(xiàn)了很大的優(yōu)勢(shì)。

四是建立了規(guī)范的人力資源管理體系。

為了提升隊(duì)伍的整體素質(zhì)、激發(fā)團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，麥肯錫對(duì)人力資源的改造方案主要從“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”三大機(jī)制入手，幫助平安健全了人員的選、育、用、留的整個(gè)閉環(huán)。其中引入的“強(qiáng)制排名”被馬明哲評(píng)價(jià)每字價(jià)值百萬(wàn)，他認(rèn)為，平安每年都能超額完成目標(biāo)，重要原因之一是考核排名所激發(fā)的員工潛力。當(dāng)然，強(qiáng)制排名打破團(tuán)隊(duì)舒適圈的同時(shí)，也會(huì)被認(rèn)為偏于狼性、不近人情，但在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，這招是不少企業(yè)的致勝法門。2015年，海底撈創(chuàng)始人張勇曾坦言，“海底撈的真正法寶不是服務(wù)，而是在高報(bào)酬、高福利的環(huán)境里一套嚴(yán)格的淘汰機(jī)制。”

當(dāng)然，不是所有的外部建議平安都照單全收，比如麥肯錫引入的KPI，當(dāng)時(shí)指標(biāo)多達(dá)15個(gè)，平安在應(yīng)用的過程中不斷簡(jiǎn)化與調(diào)整，最終控制在5個(gè)以內(nèi)。“先僵化、后優(yōu)化、再固化”，這套華為遵循的學(xué)習(xí)之道同樣也在平安發(fā)生，優(yōu)秀的企業(yè)何其相似。

在改革的推動(dòng)下，平安脫胎換骨。如果說1997年之前，平安還停留在粗放式的管理階段，那么1998年之后，平安正式走上了專業(yè)化、精細(xì)化、規(guī)范化的道路。而回過頭看，麥肯錫為平安帶來(lái)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)不只方案本身，背后引入的先進(jìn)思想、方法論，以及在此期間為平安內(nèi)部培養(yǎng)的人才，價(jià)值都不可估量；另外，麥肯錫顧問團(tuán)隊(duì)的張子欣、陳心穎等后來(lái)也應(yīng)馬明哲的邀請(qǐng)加入平安，成為得力干將。反觀很多企業(yè)對(duì)“橋”的利用僅停留在方案的交付，平安與麥肯錫的合作無(wú)疑更為深入與成功。

此外，平安的搭“橋”方式不只是咨詢合作，股權(quán)搭“橋”自創(chuàng)立之初就是平安輕車駕熟的方式。2002年10月8日下午，匯豐集團(tuán)（HSBC）與中國(guó)平安在靜安廣場(chǎng)正式簽署《認(rèn)購(gòu)協(xié)議》，匯豐以6億美元（約合人民幣50億元）認(rèn)購(gòu)平安的股份，持股比例為10%，成為最大股東。匯豐的加入帶來(lái)了新的國(guó)際成功實(shí)踐，這點(diǎn)在后來(lái)平安落實(shí)綜合金融戰(zhàn)略的后援集中上體現(xiàn)的尤其明顯，當(dāng)然，此是后話。

3、陰云

麥肯錫幫助平安堅(jiān)定了綜合金融的方向，但在推動(dòng)上，外部壓力接踵而至。

1994年到1997年，由于分業(yè)經(jīng)營(yíng)的原則并沒有得到堅(jiān)決的貫徹和執(zhí)行，通過假回購(gòu)、真拆借，大量銀行資金進(jìn)入股市，引發(fā)股市波動(dòng)。于是，1997年，中國(guó)的金融決策層再次強(qiáng)調(diào)“分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)管理”。1998年，保監(jiān)會(huì)從中國(guó)人民銀行分離出來(lái)，推行力度更甚。

在此要求下，人保集團(tuán)在1998年被再度分拆，集團(tuán)公司撤銷，旗下三家公司分別獨(dú)立門戶，成為中國(guó)人保、中國(guó)人壽和中國(guó)再保險(xiǎn)三家單獨(dú)的公司；太保緊隨其后，一分為二成立太保壽險(xiǎn)與太保產(chǎn)險(xiǎn)。

但平安要固執(zhí)很多，依然守護(hù)著綜合金融集團(tuán)的方向，為此，平安將“集團(tuán)控股、分業(yè)經(jīng)營(yíng)”的架構(gòu)方案提交監(jiān)管層，但屢次未通過。在監(jiān)管部門的一次會(huì)議上，有位領(lǐng)導(dǎo)直言“保險(xiǎn)公司就應(yīng)專注在自己的保險(xiǎn)上，把產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)、壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)統(tǒng)統(tǒng)分開，信托、證券都剝離出云！有些人要搞什么綜合金融？不是時(shí)候！”會(huì)場(chǎng)上的目光集中到馬明哲身上。

面對(duì)監(jiān)管層的強(qiáng)硬態(tài)度，馬明哲的應(yīng)對(duì)方式就是“拖”，但并非沒有代價(jià)。監(jiān)管部門宣布，“在保險(xiǎn)公司分業(yè)沒有完成之前，不再審批新的分支機(jī)構(gòu)、新的險(xiǎn)種。”那兩年，不僅平安的業(yè)績(jī)陷入停滯，當(dāng)初定下的集團(tuán)控股架構(gòu)也因此懸而未決。

4、云開

直到1999年，美國(guó)通過《金融服務(wù)現(xiàn)代化法》，其中明確規(guī)定“允許美國(guó)銀行、證券、保險(xiǎn)業(yè)之間混業(yè)經(jīng)營(yíng)，實(shí)行全能銀行模式”，使中國(guó)再次掀起對(duì)混業(yè)經(jīng)營(yíng)的討論。2001年，中國(guó)加入WTO在即，本土金融企業(yè)即將卷入更大的競(jìng)爭(zhēng)中，這一形勢(shì)令監(jiān)管層的監(jiān)管思路從“管制”向“促進(jìn)發(fā)展”轉(zhuǎn)變。

2001年12月7日，保監(jiān)會(huì)正式下發(fā)《關(guān)于中國(guó)平安保險(xiǎn)股份有限公司分業(yè)經(jīng)營(yíng)改革的通知》的紅頭文件，確定平安按照保險(xiǎn)集團(tuán)模式進(jìn)行分業(yè)改革，這才標(biāo)志著平安主導(dǎo)的分業(yè)模式核心內(nèi)容獲得認(rèn)可。

2003年2月，中國(guó)平安保險(xiǎn)股份有限公司正式完成分業(yè)重組，更名為“中國(guó)平安保險(xiǎn)（集團(tuán)）股份有限公司”。至此，平安以保險(xiǎn)為主，融證券、信托、投資和海外業(yè)務(wù)為一體的金融保險(xiǎn)集團(tuán)架構(gòu)形成，“把平安建設(shè)成為國(guó)際一流的以保險(xiǎn)業(yè)為核心的綜合金融服務(wù)集團(tuán)”的愿景正式確立。

同年12月，平安保險(xiǎn)收購(gòu)福建亞洲銀行，自此，平安初步形成保險(xiǎn)、銀行、投資管理三大支柱業(yè)務(wù)。

但是，架構(gòu)的確立只是開始，對(duì)于平安而言，綜合金融的具體模式究竟該是什么，如何落地？是此后很長(zhǎng)一段時(shí)間需要平安探索的問題。

四

萬(wàn)佛朝宗

1、布道

2011年4月，平安的明星會(huì)在無(wú)錫靈山召開，馬明哲的講話從靈山開始，講唐僧取經(jīng)路過的靈鷲山，進(jìn)而說到2000多年前佛祖在靈鷲開壇講經(jīng)的場(chǎng)景——天、地、人三界的菩薩齊聚靈山聽法，形成“萬(wàn)佛朝宗”的鼎盛景象。“萬(wàn)佛朝宗”，也是如來(lái)神掌的第九式，集合了前八式的精髓，融會(huì)貫通，是威力最大的一招。引申到平安，這個(gè)威力就是綜合金融戰(zhàn)略的一項(xiàng)重大工程——“萬(wàn)佛朝宗”計(jì)劃，具體指什么呢？馬明哲接著解釋：

綜合金融的最終目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)“一個(gè)客戶、一個(gè)賬戶、多個(gè)產(chǎn)品、一賬式服務(wù)”，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，需要平安建立數(shù)百個(gè)改革項(xiàng)目和系統(tǒng)，涵蓋了壽險(xiǎn)、產(chǎn)險(xiǎn)、年金、健康險(xiǎn)、銀行、信托、證券、資產(chǎn)管理、基金等所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域。涉及后臺(tái)、中臺(tái)、前臺(tái)和客戶服務(wù)平臺(tái)，輻射到全國(guó)數(shù)千個(gè)機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)。

而所謂“萬(wàn)佛朝宗”是一個(gè)比喻，“萬(wàn)佛”就是所有業(yè)務(wù)單位、改革項(xiàng)目與系統(tǒng)，“朝宗”就是集合公司最好的資源、集合所有團(tuán)隊(duì)的力量，共同完成“一個(gè)客戶、一個(gè)賬戶、多個(gè)產(chǎn)品、一賬式服務(wù)”的目標(biāo)。

這次會(huì)議上，馬明哲對(duì)綜合金融戰(zhàn)略做了非常全面的表述，也意味著通過二十年的探索，他在綜合金融上的思考逐漸從未知走向成熟。

2、求索

最早的零售行業(yè)由小型、獨(dú)立、本土的零售商構(gòu)成，人們買日常用品，只能到小賣部、雜貨鋪等地方，甚至每一類商品都得去相應(yīng)的店鋪，比如買米去米鋪、買肉去肉鋪。后來(lái)才逐漸出現(xiàn)了百貨商店、超級(jí)市場(chǎng)等綜合的零售業(yè)態(tài)，如家樂福、沃爾瑪?shù)却笮统虚_始走入大眾生活；由于綜合零售商規(guī)模大、種類多、管理水平高，能為顧客提供更多元、低價(jià)、放心的商品，零售行業(yè)向綜合零售商集中。據(jù)統(tǒng)計(jì)，如今的美國(guó)，40%的零售銷售額來(lái)自那些雇員超過10000人的公司。零售行業(yè)的這個(gè)趨勢(shì)，也是馬明哲在金融行業(yè)孜孜以求的模式。

回顧平安的發(fā)展歷程，從單一的產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)起步，而后逐漸探索以保險(xiǎn)為主業(yè)的多元化，“綜合”二字出現(xiàn)在戰(zhàn)略上最早是1992年，但當(dāng)時(shí)更多體現(xiàn)的是貪大求全的野心，與后來(lái)綜合金融的“綜合”相去甚遠(yuǎn)；直到1995年，平安將組織按產(chǎn)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)、證券、投資業(yè)務(wù)劃分為四大塊，馬明哲開始思考綜合金融；到1997年，引入麥肯錫，明確地提出綜合金融的發(fā)展方向，并指出綜合金融在滿足客戶的多元化需求、提升資源利用效率、降低對(duì)單一業(yè)務(wù)的依賴上有單一金融業(yè)務(wù)難以比擬的優(yōu)勢(shì)。

經(jīng)過這段思考過程，馬明哲認(rèn)為綜合金融是金融業(yè)的必然趨勢(shì)。只有順勢(shì)而為，企業(yè)才能生存并獲得可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力和源泉，這也是平安必須走向綜合金融的原因。

“1993-1998年，經(jīng)過反復(fù)研究與調(diào)查，平安確立了一個(gè)要用十年、數(shù)十年甚至上百年來(lái)追求的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃——建立中國(guó)人自己的、國(guó)際領(lǐng)先的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。”馬明哲曾這樣回憶這段探索。

但面對(duì)隨后國(guó)家監(jiān)管層在“分業(yè)經(jīng)營(yíng)”上的堅(jiān)決要求，戰(zhàn)略的推進(jìn)陷入停滯。平安真正開始推進(jìn)這一戰(zhàn)略，是到2003年完成分業(yè)重組以后。這時(shí)坐擁保險(xiǎn)、銀行、投資三大業(yè)務(wù)的平安集團(tuán)，有了對(duì)外宣告雄心的底氣。

“平安未來(lái)發(fā)展方向是成為世界一流的以保險(xiǎn)為主業(yè)的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)”，2004年平安登陸港交所時(shí)，馬明哲面對(duì)蜂擁而來(lái)的記者和投資者反復(fù)強(qiáng)調(diào)。一年后，其中的“一流”被改為“領(lǐng)先”，馬明哲認(rèn)為，比起一流，平安更要做領(lǐng)先的公司，這意味著平安至少要做到市場(chǎng)的主導(dǎo)者、市場(chǎng)規(guī)則的制定者、市場(chǎng)價(jià)格的制定者。

但是，知易行難。要讓一個(gè)賬戶可以關(guān)聯(lián)到多個(gè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)一站式服務(wù)，有兩個(gè)至關(guān)重要的前提，一是平安要具備多元的金融產(chǎn)品，二是各金融服務(wù)背后不同業(yè)務(wù)單元前、中、后臺(tái)的高效協(xié)同，這需要平安通過數(shù)百個(gè)改革項(xiàng)目來(lái)“萬(wàn)佛朝宗”。

3、成勢(shì)

從一開始，平安就沒有停止在多元化金融業(yè)務(wù)上的布局。1993年，設(shè)立平安人壽，開啟壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)。1995年，平安證券成立，實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)以外金融業(yè)務(wù)的首個(gè)突破。1996年，收購(gòu)工商銀行珠江三角洲金融信托聯(lián)合公司，更名“平安信托”。2003-2006年間，相繼收購(gòu)福建商業(yè)銀行、深圳市商業(yè)銀行，更名“平安銀行”，保險(xiǎn)、銀行、投資三足鼎力的局面形成。

2006年6月26日，“國(guó)十條”正式頒布，規(guī)定“在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，鼓勵(lì)保險(xiǎn)資金直接或間接投資資本市場(chǎng)，逐步提高投資比例，穩(wěn)步擴(kuò)大保險(xiǎn)資金投資資產(chǎn)證券化產(chǎn)品的規(guī)模和品種”。兩天后，香港平安資產(chǎn)管理公司獲準(zhǔn)成立，平安第一次明確提出保險(xiǎn)、銀行、資產(chǎn)管理將成為平安三大業(yè)務(wù)支柱的戰(zhàn)略架構(gòu)。

再到2010年12月，平安大華基金獲批，平安攢齊包括保險(xiǎn)、銀行、信托、證券、資產(chǎn)管理和基金在內(nèi)的所有金融牌照。豐富多元的金融產(chǎn)品已然成勢(shì)。

而面對(duì)更為復(fù)雜、困難的“協(xié)同”問題，平安的解決辦法是高度統(tǒng)一的戰(zhàn)略、強(qiáng)大的業(yè)務(wù)中后臺(tái)、“集團(tuán)控股、分業(yè)經(jīng)營(yíng)”下的矩陣式管理架構(gòu)、高度協(xié)同的文化。

方向一致是前提。而方向的一致性，得益于平安如同精密儀器般的戰(zhàn)略管理體系。在集團(tuán)層面擬定詳盡、持續(xù)迭代的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略（5-10年），明確以后，再定期制定三年滾動(dòng)規(guī)劃，隨后，三年規(guī)劃從集團(tuán)分解到各專業(yè)公司。每個(gè)業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略規(guī)劃，馬明哲都會(huì)帶領(lǐng)大家制定。三年規(guī)劃確定后，再匹配相應(yīng)的年度策略與具體計(jì)劃，向下層層分解，最終落實(shí)到每一位干部的任期目標(biāo)、每一位員工的工作目標(biāo)中。

有了上下一致的目標(biāo)與計(jì)劃，如何保證執(zhí)行不偏離目標(biāo)？平安采取的一項(xiàng)重要手段是問責(zé)制，上級(jí)主管對(duì)目標(biāo)進(jìn)行跟進(jìn)、檢視、反饋、指導(dǎo)，同時(shí)將目標(biāo)的達(dá)成與升降獎(jiǎng)懲緊密掛鉤支撐戰(zhàn)略落地。

方向一致的前提下，協(xié)同還要解決獨(dú)立單元之間資源共享的問題。要共享的，一是客戶資源，二是中后臺(tái)職能，前者通過交叉銷售實(shí)現(xiàn)，后者通過集中化的強(qiáng)大中后臺(tái)實(shí)現(xiàn)。2002年，平安提出用技術(shù)手段將IT和財(cái)務(wù)集中起來(lái)，建立一個(gè)后援中心。恰逢當(dāng)年匯豐入股平安，表示愿意分享匯豐的后援模式為平安提供幫助；2003年7月，馬明哲提出了后援中心的整體構(gòu)想：后援集中實(shí)施后，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人事的大部分權(quán)限將上收，機(jī)構(gòu)僅保留銷售、服務(wù)和有限的人事、財(cái)務(wù)職能，核保核賠、電話服務(wù)、薪酬管理和發(fā)放、預(yù)算制定、動(dòng)支審批等工作都將在后援中心統(tǒng)一運(yùn)作。2006年10月，平安后援中心在上海浦東張江園區(qū)落成，中后臺(tái)資源共享往前邁出一大步。

保證協(xié)同落地的，一是支撐戰(zhàn)略的組織架構(gòu)。為了促進(jìn)協(xié)同，平安的管理架構(gòu)從之前的“條條管理”演變?yōu)椤凹瘓F(tuán)控股、分業(yè)經(jīng)營(yíng)”下的矩陣式管理。矩陣式架構(gòu)下，不僅有業(yè)務(wù)單元、集團(tuán)職能部門的獨(dú)立職能，還有大量在業(yè)務(wù)單元之間、業(yè)務(wù)單元與集團(tuán)之間由項(xiàng)目或某一職能發(fā)起的協(xié)作與溝通。這種架構(gòu)強(qiáng)化了集團(tuán)對(duì)子公司的管控水平，提升了管理的透明度和效率，并且擴(kuò)大了各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的資源共享，為綜合金融的發(fā)展打下基礎(chǔ)。同時(shí)，矩陣式架構(gòu)帶來(lái)更高的管理復(fù)雜度，但縱觀華為、海爾等企業(yè)的發(fā)展歷程，矩陣式架構(gòu)是企業(yè)做大以后要經(jīng)過的必然階段。

那么這種架構(gòu)下，平安集團(tuán)的定位是什么？不經(jīng)營(yíng)具體業(yè)務(wù)，而是控股經(jīng)營(yíng)保險(xiǎn)、銀行、證券、信托、資產(chǎn)管理等子公司，代表股東管理和分配資本，重在明確方向、制定規(guī)則，履行資本籌集、戰(zhàn)略規(guī)劃、合規(guī)監(jiān)督、品牌經(jīng)營(yíng)、整體協(xié)同，從而提升公司價(jià)值。馬明哲曾形象地用“戰(zhàn)略方向盤”“經(jīng)營(yíng)紅綠燈”“業(yè)務(wù)加油站”三個(gè)詞來(lái)說明集團(tuán)的定位。

二是底層協(xié)同文化。“能否建立海納百川、高度協(xié)同、內(nèi)部資源充分共享的文化，以及具有強(qiáng)大執(zhí)行力和競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)制，是綜合金融集團(tuán)最關(guān)鍵的挑戰(zhàn)性最大的問題。”馬明哲曾這樣說。在平安，這種文化的建立，更非一朝一夕之功。

幾種力量的共同推動(dòng)下，2009年8月，平安發(fā)布一賬通，通過一賬通，用戶可以購(gòu)買所有的平安金融產(chǎn)品，這款產(chǎn)品從一開始就傾注了馬明哲巨大的心血，也被他認(rèn)為是綜合金融的最終呈現(xiàn)，“關(guān)于綜合金融的思考、努力和成果，最終都將體現(xiàn)在一張小小的卡片上，就是‘平安一賬通卡’。它用一個(gè)賬戶容納客戶在平安或其他金融機(jī)構(gòu)購(gòu)買的所有服務(wù)。”

至此，“萬(wàn)佛”已成勢(shì)，但遠(yuǎn)未結(jié)束，改革還在繼續(xù)。改革的背后，是客戶、人才、科技等要素資源的全面打通；其中，馬明哲曾特別提到科技的作用，“現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展讓綜合金融從原來(lái)的“異想天開”變成了事實(shí)。無(wú)論是哪種模式，誰(shuí)能充分利用現(xiàn)代技術(shù)，讓客戶得到實(shí)實(shí)在在的方便和好處，誰(shuí)就掌握了金融市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和主動(dòng)地位。”

對(duì)于科技在戰(zhàn)略上的重要性，并非從平安的綜合金融才能看到。

五

科技引領(lǐng)

1、部門

1990年4月，馬明哲出訪美國(guó)，進(jìn)行了為期三個(gè)月的學(xué)習(xí)考察，這次活動(dòng)參訪了很多坐落在華盛頓、費(fèi)城、匹茲堡等地的保險(xiǎn)公司，國(guó)內(nèi)外保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展的巨大差距，對(duì)馬明哲形成極大的觸動(dòng)。回國(guó)后，他告訴同事們：“越了解越后怕，美國(guó)的大公司主要靠管理，一切都計(jì)劃得很周密，尤其是電腦技術(shù)水平，只要輸入指令，要什么有什么。將來(lái)科技在企業(yè)中的作用可能會(huì)越來(lái)越大。”

其實(shí)，馬明哲對(duì)信息技術(shù)的重視比那次出訪還早。平安成立之初，就配備了一臺(tái)電腦、打印機(jī)、復(fù)印機(jī)和傳真機(jī)，1988年4月15日，深圳特區(qū)招商蛇口工業(yè)區(qū)房地產(chǎn)公司（招商地產(chǎn)前身）和平安簽訂的平安歷史上第一張財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保單，就是用電腦制作的。同年，中國(guó)第一臺(tái)國(guó)產(chǎn)386微機(jī)長(zhǎng)城386才推出，國(guó)內(nèi)首例計(jì)算機(jī)病毒剛被發(fā)現(xiàn)。

“馬總很早就開始規(guī)劃電腦方面的事情，我加入公司時(shí)，他向我描繪將來(lái)要用電腦做這做那。那是1988年，電腦還極其稀罕，但凡有單機(jī)的公司，都要搞個(gè)機(jī)房，還要架空地板，恒溫恒濕，進(jìn)機(jī)房要換鞋，和醫(yī)生一樣穿上白大褂。”平安創(chuàng)始人之一謝安這樣回憶當(dāng)時(shí)的情景。

從初創(chuàng)到壽險(xiǎn)的崛起，為了支撐業(yè)務(wù)快速發(fā)展，平安對(duì)科技的應(yīng)用主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。

一是業(yè)務(wù)基礎(chǔ)流程的電腦化。1988年8月起，平安總公司電腦室逐步開發(fā)出處理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的系統(tǒng)軟件。當(dāng)時(shí)，由電腦處理的業(yè)務(wù)有出具保單、核對(duì)保單、查詢保單、統(tǒng)計(jì)、提示需續(xù)保到期保單等。到了1989年，經(jīng)過對(duì)有關(guān)分保業(yè)務(wù)的系統(tǒng)分析、軟件要求分析及系統(tǒng)設(shè)計(jì)、編程等，實(shí)現(xiàn)了分保業(yè)務(wù)的電腦化。1994年，隨著壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的拓展，不少環(huán)節(jié)都在電腦幫助下完成，而且在壽險(xiǎn)營(yíng)銷員體系的建設(shè)中大力應(yīng)用信息技術(shù)。

二是財(cái)務(wù)基礎(chǔ)流程的電腦化。1989年3月，平安第一次使用電腦發(fā)放工資，隨后，電腦室在財(cái)務(wù)部的密切配合下，完成了平安保險(xiǎn)公司財(cái)會(huì)系統(tǒng)軟件的編制工作，便于進(jìn)行賬表處理和財(cái)務(wù)分析。

20世紀(jì)90年代初期，隨著平安的全國(guó)化擴(kuò)張，為了保證分支機(jī)構(gòu)能執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)流程、提供標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，計(jì)算機(jī)發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。當(dāng)“會(huì)計(jì)電算化”流行時(shí)，平安提出建立自己的“以保單為中心的計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)”，要求所有分公司在開業(yè)時(shí)必須配置一臺(tái)電腦、一臺(tái)復(fù)印機(jī)、一臺(tái)傳真機(jī)。

這個(gè)時(shí)期，科技在平安的角色從最初的“電腦室”逐漸晉升為“電腦部”，且在業(yè)務(wù)中扮演著越來(lái)越重要的角色，甚至后來(lái)?yè)?dān)任平安集團(tuán)總經(jīng)理的任匯川在1992年加入平安時(shí)，轉(zhuǎn)正遞交的業(yè)務(wù)流程改造建議即是把業(yè)管部與電腦部合并，由此受到馬明哲關(guān)注。

2、中心

1997年，麥肯錫的到來(lái)幫助平安在科技上的投入找到了新的方向。當(dāng)年8月，麥肯錫壽險(xiǎn)信息技術(shù)項(xiàng)目第一階段報(bào)告會(huì)在平安舉行。此時(shí)，平安的信息技術(shù)水平已領(lǐng)先國(guó)內(nèi)同業(yè)，但相比國(guó)際巨頭仍有差距。報(bào)告中，麥肯錫直言平安在信息系統(tǒng)的投入上相比國(guó)外同行低很多，要成為“國(guó)際一流的綜合性金融集團(tuán)”，未來(lái)對(duì)信息技術(shù)的投入要迅速增加。同時(shí)，麥肯錫為平安描繪了科技的未來(lái)藍(lán)圖，其中提出的三個(gè)建議對(duì)平安這時(shí)期的科技投入有重要影響。

一是麥肯錫認(rèn)為平安壽險(xiǎn)信息系統(tǒng)目前的大部分功能著重于提高后勤作業(yè)的效率，如保單處理自動(dòng)化，但在業(yè)務(wù)開發(fā)環(huán)節(jié)支持不足，未來(lái)需要加強(qiáng)在客戶關(guān)系管理等方面的投入。

隨后的1999年9月，平安“個(gè)人壽險(xiǎn)行銷支援系統(tǒng)”（簡(jiǎn)稱電腦建議書系統(tǒng)）正式上線推廣，為個(gè)人壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)員提供客戶檔案管理、電腦建議書制作、行銷活動(dòng)管理和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析等一系列服務(wù)。

二是麥肯錫指出電子商務(wù)的前景可期，建議平安從提供信息的網(wǎng)站出發(fā)，逐步發(fā)展網(wǎng)上銷售、金融社區(qū)、網(wǎng)上聊天室等功能。

彼時(shí)還沒有阿里巴巴，麥肯錫的洞察一方面源于美國(guó)如Ebay等電商網(wǎng)站已經(jīng)興起，另外是看到國(guó)內(nèi)電腦用戶逐年增加，其中50%的用戶會(huì)上網(wǎng)，網(wǎng)上購(gòu)物會(huì)是趨勢(shì)。這個(gè)洞察不可謂不前瞻，也直接幫助平安在電子商務(wù)剛萌芽時(shí)就搶占了先機(jī)。

2000年7月，平安在大連推出一站式綜合理財(cái)網(wǎng)站PA18，用戶可以通過PA18實(shí)現(xiàn)金融賬戶的管理、理財(cái)規(guī)劃、社區(qū)交流等體驗(yàn)。PA18的推出代表平安電子商務(wù)的正式亮相。馬明哲曾對(duì)此表示：“發(fā)展電子商務(wù)歸根到底是創(chuàng)造兩個(gè)價(jià)值：一是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，二是為自身創(chuàng)造價(jià)值。國(guó)外金融公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，在網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展上可能慢一些，但科技手段發(fā)展會(huì)很快，所以發(fā)展電子商務(wù)是整個(gè)金融業(yè)迎接未來(lái)挑戰(zhàn)的重要步驟。”

回到平安推出PA18的前一年，正是互聯(lián)網(wǎng)浪潮興盛之時(shí)。1999年5月，萎靡了兩年多的中國(guó)股市開始強(qiáng)勢(shì)上漲，領(lǐng)漲的兩只股票海虹股份和綜藝股份背后各藏著一家當(dāng)時(shí)巨紅的互聯(lián)網(wǎng)公司，前者是聯(lián)眾，后者是8848。隨著資本狂歡開始，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)也拉開序幕。1999年，馬云的阿里巴巴、“四君子”的攜程、李國(guó)慶和俞渝的當(dāng)當(dāng)?shù)入娚叹W(wǎng)站相繼創(chuàng)立。

略有遺憾的是，PA18在這個(gè)浪潮中成為最早的一批犧牲者，僅一年時(shí)間，由于訪問量太少、商業(yè)變現(xiàn)無(wú)望，PA18項(xiàng)目宣告結(jié)束。但PA18所構(gòu)建的設(shè)想，已經(jīng)呈現(xiàn)出后來(lái)綜合金融的重要成果“一賬通”的影子。

三是基于降本增效、適應(yīng)遠(yuǎn)期戰(zhàn)略的考慮，麥肯錫提出信息系統(tǒng)管理全國(guó)集中化的建議，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步集中運(yùn)營(yíng)職能，如建立全國(guó)性的核保中心等。

隨后的2001年，為搭建強(qiáng)大的技術(shù)中臺(tái)，平安將信息管理部、壽險(xiǎn)電腦部、產(chǎn)險(xiǎn)電腦部、團(tuán)險(xiǎn)電腦部、平安電子商務(wù)及AAA客戶資源管理部的相應(yīng)職能進(jìn)行合并，組建集團(tuán)信息管理中心，這是在“電腦部”基礎(chǔ)上的重要晉升，體現(xiàn)了戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)下平安對(duì)信息技術(shù)角色的再次定位。

3、公司

2003年，隨著綜合金融戰(zhàn)略正式啟動(dòng)，圍繞“一個(gè)客戶、一個(gè)賬戶、多個(gè)產(chǎn)品、一站式服務(wù)”的業(yè)務(wù)構(gòu)想，科技在促進(jìn)不同業(yè)務(wù)的協(xié)同上扮演著越來(lái)越重要的角色，其著力點(diǎn)主要在兩方面。

一是通過高效的信息化提升協(xié)作效率。2003年7月，中國(guó)平安開發(fā)的“平安e辦公系統(tǒng)”正式在集團(tuán)總公司及多個(gè)業(yè)務(wù)單位上線使用，通過該系統(tǒng)，以前以紙質(zhì)形式流轉(zhuǎn)的簽報(bào)、公文等全部實(shí)現(xiàn)電子化，標(biāo)志著平安進(jìn)入“無(wú)紙化”時(shí)代；其后，基于“無(wú)紙化”的管理系統(tǒng)應(yīng)用相繼推出，顯著提升了內(nèi)部的協(xié)同效率。

二是通過技術(shù)驅(qū)動(dòng)推動(dòng)中后臺(tái)集中。2003年，平安完成了IT基礎(chǔ)的技術(shù)平臺(tái)統(tǒng)一和應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)后，一系列的科技平臺(tái)改造與集中建設(shè)向前推進(jìn)，包括數(shù)據(jù)集中、建立容災(zāi)平臺(tái)、開發(fā)影像系統(tǒng)和工作流系統(tǒng)等。后來(lái)，中后臺(tái)集中的集大成者“平安后援中心”落成使用，科技的力量功不可沒。

“現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展讓綜合金融從原來(lái)的‘異想天開’變成事實(shí)。”馬明哲感嘆到。2008年10月，平安一賬通正式上線的第二天，信息管理中心從集團(tuán)業(yè)務(wù)中剝離，成為自負(fù)盈虧的平安科技有限公司，科技在平安的角色從“中心”走向“公司”。

至此，科技在平安的角色從“電腦室”“電腦部”“信息管理中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱萍脊尽保鋬r(jià)值定位也隨著平安業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的演變而適時(shí)調(diào)整。從這個(gè)過程中，能看出科技通過線上化、數(shù)據(jù)化等方式在平安發(fā)揮出持續(xù)賦能主營(yíng)業(yè)務(wù)的作用，其核心功能是“基于原有業(yè)務(wù)邏輯的降本增效”。“金融科技在賦能核心金融主業(yè)的過程中起到了顯著的降本增效作用，變革了從前端至后端的主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。”平安總經(jīng)理任匯川曾說過的這句話很大程度上代表了平安在此階段對(duì)金融科技的思考，也代表了很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)、傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)技術(shù)的看法。

直到2010年以后，馬明哲深深地感覺到科技對(duì)金融的價(jià)值不止于此——科技不僅能改良金融業(yè)務(wù)的效率，還有更重要的意義。這讓平安在幾年后將愿景從“成為國(guó)際領(lǐng)先的個(gè)人金融生活服務(wù)提供商”改為“成為國(guó)際領(lǐng)先的科技型個(gè)人金融生活服務(wù)提供商”，財(cái)報(bào)欄目里新增一項(xiàng)“以科技引領(lǐng)業(yè)務(wù)變革”。其中“引領(lǐng)”二字，體現(xiàn)了平安對(duì)科技較以往完全不同的態(tài)度。

這不禁讓人思考，究竟是什么讓平安對(duì)科技的態(tài)度發(fā)生這么大的轉(zhuǎn)變？在“科技引領(lǐng)業(yè)務(wù)”的思想下，平安在戰(zhàn)略上又有什么新的演進(jìn)？

六

生態(tài)未來(lái)

1、轉(zhuǎn)變

2013年11月6日，馬云、馬化騰、馬明哲齊聚復(fù)旦探討互聯(lián)網(wǎng)金融，這次相聚源于眾安保險(xiǎn)的啟動(dòng)儀式，這家公司由阿里巴巴、中國(guó)平安、騰訊合作設(shè)立，是第一家互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)公司。在復(fù)星集團(tuán)董事長(zhǎng)郭廣昌的主持下，三馬在多個(gè)話題上有精彩的交鋒。

其中討論到未來(lái)是否所有金融商品都能互聯(lián)網(wǎng)化時(shí)，馬明哲從能否標(biāo)準(zhǔn)化的角度出發(fā)，認(rèn)為基金、股票等相對(duì)適合在互聯(lián)網(wǎng)上賣，而人壽保險(xiǎn)、大型的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)等很難標(biāo)準(zhǔn)化，相對(duì)不適合在互聯(lián)網(wǎng)上交易。對(duì)此，馬云直言不諱地反對(duì)，并以“馬車取代汽車”的類比提出“傳統(tǒng)保險(xiǎn)可干的活，我們都能干”。馬明哲并不服氣，馬上接話補(bǔ)充道，“我完全同意他的意見，所有東西都可以上互聯(lián)網(wǎng)，但可能一千年后。”

雖然現(xiàn)場(chǎng)始終談笑風(fēng)生，但言辭中的觀點(diǎn)交鋒可謂犀利。即使意見有分歧，但言語(yǔ)之中，仍能明顯感受到馬明哲對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的敬畏，這種敬畏源于互聯(lián)網(wǎng)公司對(duì)傳統(tǒng)金融格局的沖擊。

在平安推出電商網(wǎng)站PA18的前一年，即1999年，阿里巴巴成立；為了解決買賣雙方的信任問題，2003年10月，淘寶推出支付寶，深入到交易支付環(huán)節(jié)。2013年，中國(guó)網(wǎng)民數(shù)量達(dá)到6.49億，為順應(yīng)用戶存錢與理財(cái)?shù)男枨螅?dāng)年6月，余額寶誕生，恰逢中國(guó)貨幣市場(chǎng)的“錢荒”推高余額寶的收益率，用戶申購(gòu)熱情被點(diǎn)燃，余額寶迅速膨脹，年底即達(dá)到1853億元的規(guī)模。余額寶推出的同期，微信的用戶數(shù)量突破3億，并發(fā)布微信支付功能，金融布局悄然展開。

平安深深感觸到這股力量可能帶來(lái)的變化。2012年，中國(guó)平安的營(yíng)收達(dá)到1993.7億元，同比增長(zhǎng)20.3%，增長(zhǎng)超過市場(chǎng)平均水平，成績(jī)斐然，但馬明哲卻在董事長(zhǎng)致辭中寫道“兩個(gè)和我同姓的年輕朋友的成績(jī)讓我絲毫不敢有一點(diǎn)沾沾自喜。他們創(chuàng)造的兩個(gè)數(shù)據(jù)深深地震撼了我，一個(gè)是阿里巴巴集團(tuán)‘雙11’的單天銷售額達(dá)到人民幣191億元，另一個(gè)是騰訊的微信用戶數(shù)突破3億。”

互聯(lián)網(wǎng)等新興科技究竟對(duì)金融行業(yè)意味著什么，仍然是科技賦能業(yè)務(wù)“降本增效”的傳統(tǒng)邏輯嗎？

在復(fù)旦的那次論壇中，馬明哲提出了兩個(gè)概念，“金融互聯(lián)網(wǎng)”與“互聯(lián)網(wǎng)金融”。其中，金融機(jī)構(gòu)利用互聯(lián)網(wǎng)把它作為一個(gè)工具，提升效率、降低成本，這是金融互聯(lián)網(wǎng)，它的結(jié)果是改良、改善；而互聯(lián)網(wǎng)金融是從流量開始，到數(shù)據(jù)的切入，然后再提供服務(wù)，然后再到金融，從這個(gè)邏輯上說，互聯(lián)網(wǎng)金融是與傳統(tǒng)金融完全不同的邏輯。

“以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等為代表的現(xiàn)代科技正在迅猛發(fā)展……極大影響了各行業(yè)生態(tài)環(huán)境和現(xiàn)代企業(yè)的組織和經(jīng)營(yíng)方式，不斷催生出新的商業(yè)機(jī)會(huì)和模式，甚至?xí)霈F(xiàn)顛覆性、革命性的變革。”馬明哲在2012年財(cái)報(bào)中給出這樣的判斷。

科技將重塑商業(yè)模式，追求“國(guó)際領(lǐng)先”的平安當(dāng)然要跟上。

2、構(gòu)想

那么，平安如何應(yīng)對(duì)新興科技帶來(lái)的模式變革？

2013年，平安正式確立了“金融+科技”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，核心是通過傳統(tǒng)與非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相輔相成的創(chuàng)新之路，實(shí)現(xiàn)“科技引領(lǐng)金融，金融服務(wù)生活”。其中傳統(tǒng)業(yè)務(wù)主要指?jìng)鹘y(tǒng)金融業(yè)務(wù)，延續(xù)綜合金融戰(zhàn)略的構(gòu)想，致力于落實(shí)“金融超市，客戶遷徙”；非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)主要指互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的新興業(yè)務(wù)，致力于將金融服務(wù)融入客戶“醫(yī)、食、住、行、玩”的生活場(chǎng)景和需求，進(jìn)而促進(jìn)金融用戶與非金融用戶的相互轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)“一個(gè)客戶、一個(gè)賬戶、多個(gè)產(chǎn)品、一站式服務(wù)”的目標(biāo)。

也是同一年，平安對(duì)于愿景的表述從“成為國(guó)際領(lǐng)先的綜合服務(wù)集團(tuán)”改為“成為中國(guó)領(lǐng)先的個(gè)人綜合金融服務(wù)集團(tuán)”，其中加入的“個(gè)人”二字體現(xiàn)了平安想要深入用戶場(chǎng)景與生活的強(qiáng)烈愿望。這種愿望后來(lái)濃縮為更常用的兩個(gè)字：“生態(tài)”。

2017年，平安確立了未來(lái)十年深化“金融+科技”、探索“金融+生態(tài)”的戰(zhàn)略規(guī)劃。對(duì)于實(shí)現(xiàn)的具體路徑，馬明哲的思考也越來(lái)越成熟，他概括為三步：科技賦能金融，科技賦能生態(tài)，生態(tài)賦能金融。其中，第一步是利用科技手段令金融核心業(yè)務(wù)更具有競(jìng)爭(zhēng)力；第二步是以科技賦能生態(tài)圈，通過建立生態(tài)圈融入到客戶服務(wù)中；第三步是待生態(tài)圈建立完畢后，通過生態(tài)圈賦能金融。“生態(tài)”在整個(gè)戰(zhàn)略中的角色，類似“喇叭口”，為金融主業(yè)帶來(lái)流量。

具體要布局什么樣的生態(tài)圈呢？重點(diǎn)考慮五大標(biāo)準(zhǔn)：第一，它是不是個(gè)入口， 第二，它的規(guī)模夠不夠大，第三，它必須有高的門檻，第四，它能不能轉(zhuǎn)化價(jià)值，第五，是否可以復(fù)制。據(jù)此，平安將重心放在醫(yī)療健康、金融服務(wù)、住房服務(wù)、汽車服務(wù)、城市服務(wù)五大生態(tài)圈。其中，將醫(yī)療健康放在重中之重的位置，也是馬明哲認(rèn)為除財(cái)富管理行業(yè)之外最值得投入的行業(yè)。根據(jù)平安的預(yù)測(cè)，五大生態(tài)圈的市場(chǎng)規(guī)模約60-100萬(wàn)億美元，這給已經(jīng)實(shí)現(xiàn)萬(wàn)億營(yíng)收的平安，無(wú)疑又打開了巨大的想象空間。

值得注意的是，確立“金融+科技”“金融+生態(tài)”戰(zhàn)略的同一年，平安的愿景改為“國(guó)際領(lǐng)先的科技型個(gè)人金融生活服務(wù)集團(tuán)”，當(dāng)年財(cái)報(bào)也新增“以科技引領(lǐng)業(yè)務(wù)變革”的欄目，進(jìn)一步突出科技引領(lǐng)對(duì)平安未來(lái)至關(guān)重要的影響。

這一系列的思考，馬明哲在平安30周年（2018年）司慶上做了很精煉的總結(jié)，平安第四個(gè)十年的最新目標(biāo)是——深化“金融+科技”，探索“金融+生態(tài)”，“成為世界前十大市值的科技公司、前十大市值的公司、全球領(lǐng)先的個(gè)人金融科技生活的服務(wù)集團(tuán)”。

在這樣的戰(zhàn)略思考下，再看近幾年來(lái)平安的種種“跨界”之舉，就不難理解了。

3、布局

2013年之后，平安的發(fā)力點(diǎn)除了夯實(shí)金融主業(yè)，還有“跨界”布局，布局的方向主要有兩個(gè)，一是核心科技，二是各大生態(tài)圈。

“近11萬(wàn)名科技從業(yè)人員、3.5萬(wàn)名研發(fā)人員、2600名科學(xué)家的一流科技人才隊(duì)伍。”如果不是從平安的2019年財(cái)報(bào)中摘得的數(shù)據(jù)，可能很多人都不會(huì)想到這是一家金融公司。確定科技引領(lǐng)的方向以后，自主研發(fā)為主的平安在科技人才、研發(fā)上的投入更是不遺余力。在技術(shù)方向上，平安確立了人工智能、區(qū)塊鏈、云三大核心技術(shù)，至今在相應(yīng)領(lǐng)域都取得了不錯(cuò)的成績(jī)。

持續(xù)投入科技的基礎(chǔ)上，對(duì)幾大生態(tài)圈的布局更是頻頻出手。

對(duì)于金融服務(wù)生態(tài)圈，平安的構(gòu)想是提供各類金融服務(wù)、實(shí)現(xiàn)各類金融消費(fèi)場(chǎng)景的無(wú)縫銜接和閉環(huán)交易，核心是通過資產(chǎn)與資金的在線連接構(gòu)建“開放平臺(tái)+開放市場(chǎng)”。沿著這個(gè)思路，平安一面利用傳統(tǒng)金融優(yōu)勢(shì)覆蓋各類線下消費(fèi)場(chǎng)景，另一方面，通過2011年成立的陸金所、2014年上線的壹錢包以及前期成立的壹賬通等業(yè)務(wù)完成資產(chǎn)與資金的線上連接。

對(duì)于醫(yī)療健康生態(tài)圈，平安的構(gòu)想是構(gòu)建涵蓋用戶端、服務(wù)商、支付端三類客戶。其中用戶端包括線上線下所有個(gè)人客戶；為實(shí)現(xiàn)線上覆蓋，2015年4月，平安推出內(nèi)部孵化的平安好醫(yī)生，并在三年后在港交所上市。以平安好醫(yī)生作為重要流量入口，打通用戶與平安壽險(xiǎn)、平安養(yǎng)老險(xiǎn)、平安健康險(xiǎn)等公司服務(wù)的連接。服務(wù)商包括監(jiān)管部門與醫(yī)療服務(wù)提供方（如醫(yī)院、體檢機(jī)構(gòu)等），支付方包括醫(yī)保局、商保公司等，對(duì)于這兩類B端客戶，平安提供基于自研技術(shù)的智能化解決方案，本質(zhì)是技術(shù)的對(duì)外賦能。

對(duì)于汽車生態(tài)圈，平安的構(gòu)想是覆蓋“看車、買車、用車”的全流程，服務(wù)對(duì)象涵蓋車主、制造商、經(jīng)銷商、修理廠等。為此，2013年3月，瞄向二手車市場(chǎng)交易與金融服務(wù)的平安好車成立；2016年6月，平安從澳大利亞電信手中收購(gòu)汽車之家47.4%的股權(quán)，布局“看車”環(huán)節(jié)。

對(duì)于城市服務(wù)，平安的構(gòu)想是以科技推動(dòng)城市發(fā)展，客戶主要是政府與企業(yè)，本質(zhì)也是自有技術(shù)的對(duì)外賦能。

相對(duì)而言，房產(chǎn)服務(wù)生態(tài)圈的改變最大。最初的構(gòu)想是打造覆蓋地產(chǎn)營(yíng)銷、地產(chǎn)管理、地產(chǎn)金融的全房生態(tài)，因此，平安在2014年3月成立了平安好房，全力打造房地產(chǎn)金融O2O，但模式并未走通，后團(tuán)隊(duì)解散、網(wǎng)站并入平安城科。在2019年的財(cái)報(bào)中，房產(chǎn)生態(tài)圈的構(gòu)想調(diào)整為打造“規(guī)、建、管”一體化平臺(tái)，為政府、企業(yè)提供智能化管理服務(wù)，從這個(gè)邏輯看，與城市服務(wù)差別并不大。而從近幾年財(cái)報(bào)看，這部分的表述也越來(lái)越少，2020年半年報(bào)中，生態(tài)圈的介紹中已經(jīng)看不到房產(chǎn)服務(wù)，戰(zhàn)略悄然調(diào)整。

回顧這些年平安的布局，有成有敗，有得有失，即使平安已經(jīng)“大而不倒”，在新業(yè)務(wù)的探索上也難免無(wú)力。馬明哲沒有回避這些事實(shí)，所以在“金融+生態(tài)”上，他特別強(qiáng)調(diào)“探索”。探索就肯定有失敗，但只有堅(jiān)持探索才有創(chuàng)新的可能，也正是持續(xù)不懈的探索才造就了今日的平安。

七

結(jié)語(yǔ)

從蛇口出發(fā)的平安，由深圳走向全國(guó)、再到全球，從產(chǎn)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)到綜合金融，再到如今的金融、科技、生態(tài)，三十余年的發(fā)展歷程中，平安不斷突破，又在突破中不斷地重新定義自己。

如今，平安的成就遠(yuǎn)不只是規(guī)模、利潤(rùn)，無(wú)論是治理體系、戰(zhàn)略遠(yuǎn)見還是人才隊(duì)伍、高度執(zhí)行力的文化，平安都已走在中國(guó)乃至世界的前列。那么，到底是什么成就了平安？

從它的成長(zhǎng)歷程中可以發(fā)現(xiàn)很多因素，保險(xiǎn)行業(yè)迅速成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)紅利、中西結(jié)合的股權(quán)結(jié)構(gòu)、獨(dú)到精準(zhǔn)的戰(zhàn)略方向、國(guó)際化的管理標(biāo)準(zhǔn)……然而，它們的背后還有一個(gè)共同的動(dòng)力源：創(chuàng)新。

在監(jiān)管嚴(yán)格的金融行業(yè)，要堅(jiān)持這兩個(gè)字并不容易，所以我們看到平安在實(shí)踐創(chuàng)新的過程中，一方面享受了改革開放的前沿陣地深圳提供的政策紅利，另一方面，戰(zhàn)略節(jié)奏也在政策的松緊下張馳，期間與監(jiān)管不免沖突，平安選擇寧肯自損利益也要堅(jiān)持創(chuàng)新，當(dāng)然也為此付出過不菲的代價(jià)。這般“固執(zhí)”，只因?qū)ζ桨才c馬明哲而言，停止創(chuàng)新就是危機(jī)，也正是這種危機(jī)感驅(qū)動(dòng)著種種創(chuàng)新的發(fā)生。

如果深入思考危機(jī)感的來(lái)源，必然會(huì)聯(lián)系到馬明哲本人強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)與高超的領(lǐng)導(dǎo)力。馬明哲曾分享這樣一則故事：有一個(gè)牧羊人在北方寒冷的地方放牧了一群羊。起初，溫度適宜，羊群日子過得比較舒適，慢慢地變得不愛運(yùn)動(dòng)。冬天來(lái)臨氣溫驟降，羊們無(wú)法適應(yīng)，很多羊都被凍死了。為了羊能更好地生存下去，牧羊人想出了一個(gè)看似可怕的方法：在羊生活的地方放了幾只狼。羊感到了生存的危機(jī)，以不斷的奔跑來(lái)防止狼的襲擊。這樣的奔跑有效地阻止了寒冷的侵蝕，羊群反而比以前死得少了。回顧平安不斷變革的歷程，可以說，馬明哲就是平安的“牧羊人”。

但是，如果把危機(jī)感的來(lái)源歸于馬明哲，那么隱憂也產(chǎn)生，沒有馬明哲的平安是否還會(huì)有危機(jī)感，是否還有強(qiáng)烈的創(chuàng)新動(dòng)力，是否還能持續(xù)領(lǐng)先？2019年11月，平安集團(tuán)總經(jīng)理李源祥離職，馬明哲對(duì)此回應(yīng)，“平安的架構(gòu)在任何一個(gè)崗位上都有很好的梯隊(duì)，而不依靠任何一個(gè)人。像我個(gè)人對(duì)平安的作用是越來(lái)越小，甚至可以忽略不計(jì)。”從2018年底平安實(shí)行的聯(lián)席CEO制度，我們能看到馬明哲在建立“牧羊人”梯隊(duì)的努力，但是否真的可以培養(yǎng)出合格的“牧羊人”，有待時(shí)間檢驗(yàn)。

另一個(gè)隱憂則源于新興科技對(duì)金融行業(yè)可能帶來(lái)的變革。盡管平安在多項(xiàng)核心技術(shù)上持續(xù)投入，但大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等技術(shù)將如何重構(gòu)金融底層技術(shù)和中介模式、改變行業(yè)格局，沒有答案。要降低技術(shù)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，唯有持續(xù)創(chuàng)新，不僅是企業(yè)自身在科技、模式、管理等方面的創(chuàng)新，還有相關(guān)機(jī)構(gòu)在監(jiān)管方式上的創(chuàng)新。畢竟，從平安走過的這段路來(lái)看，有創(chuàng)新，才能持續(xù)領(lǐng)先。