6月29日晚，叮咚買菜將正式登陸紐交所掛牌交易，發(fā)行價(jià)為23.5美元/ADS，按照總股本2.36億計(jì)算，叮咚買菜公司市值達(dá)55.46億美元。

按照IPO前，創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖持股30.3%計(jì)算，其身家為16.8億美元（約108.491億人民幣）。

此前叮咚買菜曾通過招股書表示，擬發(fā)售1400萬股ADS，不過隨著每日優(yōu)鮮上市首日破發(fā)，叮咚買菜縮減了發(fā)行規(guī)模及募資金額。根據(jù)文件顯示，叮咚買菜現(xiàn)計(jì)劃通過這次IPO最高籌集9440萬美元資金，而此前設(shè)置的籌集額度目標(biāo)是3.57億美元，以此來看其本次籌資目標(biāo)較此前縮減了近75%。

4年狂奔之后，叮咚買菜能夠在激烈的競爭中走到今天，離不開它背后的男人梁昌霖以及他的賣菜“哲學(xué)”，而這個(gè)49歲的中年男人在三次創(chuàng)業(yè)之后終將奔赴美國敲響IPO之鐘。

創(chuàng)業(yè)要做熟，從軍12年的退伍老兵卻偏做生行

1972年生的梁昌霖，在部隊(duì)里揮灑了12年的青春。

2002年8月的一天，正值而立之年的梁昌霖成為了一名退役軍人，他穿著一身紅色西裝，打著雨傘，拎著行李離開老家安徽，來到上海。

在地鐵2號(hào)線的線路圖上，他在一個(gè)叫做“張江高科”的地鐵站下了車，用他的話說，“高科”這個(gè)字眼就是指未來世界發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)，而他就要在風(fēng)向中創(chuàng)業(yè)。但是眼前的張江高科幾百米開外，只有一家聯(lián)華超市，其余的，幾乎都是農(nóng)田。

那個(gè)年代，網(wǎng)絡(luò)上還沒有出現(xiàn)視頻剪接合成的軟件，梁昌霖靠著自己在部隊(duì)多年積累的技術(shù)開發(fā)了全球第一款視頻工具Easy video Joiner&Splitter，并在一個(gè)國外的軟件共享平臺(tái)上賣出50000多份，收入80萬美金。第一桶金成為了梁昌霖創(chuàng)業(yè)的起點(diǎn)。

但這個(gè)20年前的巨款，卻讓梁昌霖感覺不得勁，心里總是空落落的。

在繼續(xù)寫軟件還是創(chuàng)業(yè)的抉擇中，梁昌霖選擇了后者。翻來覆去思索后，他觀察到80后一代成為母親后的困惑后，選擇做互聯(lián)網(wǎng)母嬰社區(qū)。

他的想法很單純，如果搭建這么一個(gè)平臺(tái)，就可以讓大家互相學(xué)習(xí)如何帶孩子。

二次創(chuàng)業(yè)做母嬰平臺(tái)讓不少人投來驚訝的目光，創(chuàng)業(yè)者都知道，創(chuàng)業(yè)要做“熟”，但梁昌霖偏偏選擇了一個(gè)生行。一個(gè)老爺們創(chuàng)業(yè)卻說要去做母嬰社區(qū)，直到2010年梁昌霖回軍校做演講，仍然引來了全場的驚詫。

但是梁昌霖知道，自己的堅(jiān)持沒有問題，隨著丫丫網(wǎng)成立7年已初具規(guī)模，他更是確認(rèn)了自己的理念：民族的競爭歸根結(jié)底是媽媽的競爭。

但是創(chuàng)業(yè)鮮有一帆風(fēng)順，讓梁昌霖沒想到的是，二次創(chuàng)業(yè)“轉(zhuǎn)型”之路在接下來的四年，開始舉步維艱。

從700人裁員到30人，二次創(chuàng)業(yè)“敗”了，卻走出了叮咚賣菜

2014年，梁昌霖給丫丫網(wǎng)拉到了一筆投資，很快投入了一個(gè)基于丫丫網(wǎng)的社區(qū)項(xiàng)目，叫叮咚小區(qū)。

梁昌霖的設(shè)想是，一個(gè)社區(qū)的鄰里鄰居，集中在一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)里， 會(huì)像媽媽們交流討論育兒經(jīng)驗(yàn)?zāi)菢樱ビ懻搶櫸铩①徫铩①I菜等各種生活瑣事。

在正值微信等一批社交軟件興起的年頭，用戶所渴望的社區(qū)功能，僅僅只需要一個(gè)微信群。他開始意識(shí)到，叮咚小區(qū)是一種“偽需求”。

等梁昌霖意識(shí)到這條路走錯(cuò)了時(shí)，已為時(shí)已晚，在北京、上海已鋪了太多人力物力的叮咚小區(qū)當(dāng)時(shí)員工最多已達(dá)700余人。

資金燒盡后，面臨著不得不裁員的困境。

從700人到100人到最終只剩下三十幾人，梁昌霖發(fā)現(xiàn)裁員就像是打開了泄洪的閘口。想要裁員降低人力和運(yùn)營成本，最后也挫傷了一家創(chuàng)業(yè)公司的信心。

梁昌霖也曾拼命想留下來一名員工，對他說，“我們還是有機(jī)會(huì)的”。但對方依然毅然決然地走了，留下一句，“我任職的上一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司老板，也是這么說的，我跟他堅(jiān)持了1年，最后公司還是關(guān)閉了。”

坐在張江微電子港1000平米的辦公室里，曾經(jīng)的輝煌不再，公司已經(jīng)“決堤”。當(dāng)時(shí)，辦公室里剩下了為數(shù)不多的員工，不知道誰喊了一聲“我們?nèi)ヅ懿桨伞保翰睾蛦T工一起出去邊跑步邊互相打氣。

這讓他重燃了創(chuàng)業(yè)的希望，也看到了團(tuán)隊(duì)的凝聚力，而那些陪伴跑步的員工，后來也跟著梁昌霖跑向叮咚買菜的創(chuàng)業(yè)路。

死磕前置倉，把社區(qū)做透，他從生鮮電商走出一條生路

2014年的上海，O2O正值風(fēng)口。叮咚買菜的前身“叮咚小區(qū)”，業(yè)務(wù)涉及范圍十分廣泛，甚至涵蓋代取快遞、二手交易等，發(fā)展一直不溫不火。

在叮咚小區(qū)最困難的時(shí)候，曾有與梁昌霖同住一個(gè)小區(qū)的PE投資人勸他，差不多就行，別再折騰了。當(dāng)他賣掉丫丫幫的股份，把變現(xiàn)資金投入到跑腿業(yè)務(wù)上時(shí)，外界很多人是不看好的。

最后，叮咚小區(qū)以失敗告終，丫丫網(wǎng)被賣，梁昌霖也遭到了網(wǎng)絡(luò)和媒體的各種質(zhì)疑。但服輸不是軍人的風(fēng)格，梁昌霖用3年時(shí)間總結(jié)失敗教訓(xùn)，探索過鄰里社交、各種社區(qū)和家庭生活服務(wù)方向，最后決定聚焦于家庭買菜服務(wù)，發(fā)展為“叮咚買菜”。

“很多上門服務(wù)都不是剛需，最終都會(huì)因?yàn)榉?wù)密度太低、利潤不可持續(xù)而消失在創(chuàng)新業(yè)態(tài)的洪流中。但到家生鮮卻是實(shí)實(shí)在在的藍(lán)海。”梁昌霖注意到，跑腿服務(wù)的使用者不在少數(shù)，但其中一半以上的訂單是“請幫我到菜場買個(gè)菜”，這或許才是社區(qū)里真正的需求所在。

2017年5月，屢敗屢戰(zhàn)卻越挫越勇的梁昌霖在45歲那年于上海浦東正式上線“叮咚買菜”，與他一起的，還有從丫丫幫時(shí)期就一直陪伴身邊的老將——叮咚買菜的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CSO俞樂和公司董事兼副總裁丁懿。

同年，如日中天的易果生鮮和食行生鮮、每日優(yōu)鮮作為生鮮電商頭部玩家都已獲得了億元級(jí)后期輪融資，而叮咚買菜卻只有12個(gè)小前置倉，僅布局在上海較大規(guī)模、年輕人業(yè)主較集聚的社區(qū)，金橋證大家園區(qū)域、花木區(qū)域、九亭區(qū)域、上海康城區(qū)域……

最讓梁昌霖為難的是，雖然買菜難是許多家庭生活中遇到的最大難題，但老百姓沒有線上買菜的習(xí)慣，生鮮電商在上海生鮮類目的滲透率只有約3%。

當(dāng)時(shí)的梁昌霖第三次創(chuàng)業(yè)，時(shí)不時(shí)他還會(huì)出現(xiàn)在一些上海的路演現(xiàn)場。45歲再出發(fā)，對于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者來說，著實(shí)有些老矣。但梁昌霖卻很坦然，“任正非退伍后，43歲才開始創(chuàng)業(yè)，不惑之年始見春，一手把一個(gè)小公司變成了讓世界矚目的科技巨頭。我可以用自己的能力來證明：咱當(dāng)兵的人在哪里都能做出一番事業(yè)來。”

他的目標(biāo)純粹，要把每個(gè)社區(qū)做“透”，讓里面絕大多數(shù)的業(yè)主能成為“叮咚買菜”的用戶。在上海的小區(qū)門口或者地鐵站旁，從來不缺叮咚買菜騎手的身影，身著綠色背心，身邊的板子寫著“注冊就可以領(lǐng)雞蛋大米食用油”。

甚至有朋友還吐槽梁昌霖，“你們地推人員太瘋狂了，去年國慶節(jié)臺(tái)風(fēng)天，居然到我們家敲門拉客”。從獲客到配送，到家都是很難的一件事情，但梁昌霖覺得到家才是叮咚買菜的機(jī)會(huì)。“跟同行比，在很多事情的選擇上，我們都做了難的事情，因?yàn)殡y所以更慢一點(diǎn)。”

轉(zhuǎn)型生鮮電商領(lǐng)域后，梁昌霖這個(gè)完全“不懂農(nóng)業(yè)”的人，卻似乎讓2017年上線的叮咚買菜找到了正確的發(fā)動(dòng)機(jī)。每一天，穿梭在上海、杭州、深圳等一線城市大街小巷里，一輛輛寫著“叮咚”二字的綠色小車，滿載著數(shù)十萬家庭的口腹之欲。

雖然市場從不缺對前置倉的質(zhì)疑，甚至表示這就是個(gè)“偽命題”，但是梁昌霖不屑，“同樣的事，有人看到了困難，有人看到了機(jī)會(huì)。有人做得好，有人做得不好。”他堅(jiān)信，前置倉從源頭直供能夠保障菜的新鮮和品質(zhì)；此外，前置倉可以不依賴選址，并提供更好的滲透率。

梁昌霖的自信或許源于資本的加持。高榕資本作為叮咚買菜早期的投資者，對叮咚買菜更是多輪押注。在對叮咚買菜盡職調(diào)查時(shí)，梁昌霖的執(zhí)行力和組織力讓他們印象深刻。高榕在對媒體采訪時(shí)放言，如果有人能做成生鮮電商，梁昌霖非常大概率就是其中之一。

從2014年至今，資本朝叮咚買菜陸續(xù)投去橄欖枝。叮咚買菜共經(jīng)歷了10輪融資，除高榕外，也不乏紅杉資本、CMC、軟銀集團(tuán)等明星機(jī)構(gòu)站臺(tái)。

在近年來生鮮電商賽道上，不少老玩家已逝，而叮咚買菜僅用四年不到的時(shí)間就追成生鮮賽道的頭部。

作為一名曾經(jīng)的軍人，梁昌霖信奉“指數(shù)思維”，認(rèn)為“難的事情和對的事情往往是同一件事情，要堅(jiān)持做難的事情，做時(shí)間的朋友”。一件事情如果踏對了機(jī)會(huì)，踏對了消費(fèi)升級(jí)的紅利，成長還是比較快的。

梁昌霖相信，前置倉的模式是一條指數(shù)曲線，只要給予時(shí)間，雖然發(fā)展很慢，但只要有口碑、有復(fù)購，后面天花板會(huì)很高。

同時(shí)，在用戶需求和競爭環(huán)境不斷變化的當(dāng)下，梁昌霖推崇“種子輪”，認(rèn)為企業(yè)一定要向外生長，內(nèi)心堅(jiān)定，扎根深，往外長，最后實(shí)現(xiàn)從單量上的增長到用戶復(fù)購帶來的生長。

梁昌霖曾經(jīng)算過一筆賬：當(dāng)前置倉“客單價(jià)65元，（單倉）日均訂單量1000左右”時(shí)，就可以實(shí)現(xiàn)盈利。

所以即使前期投入再大，他依然堅(jiān)持前置倉的模式就是一條正確之路。“叮咚買菜從不斷提升的服務(wù)密度開始，可以降低每一單的運(yùn)輸成本，做好用戶粘性，增強(qiáng)服務(wù)效率。”

2020年新冠疫情爆發(fā)，生鮮電商再次站上創(chuàng)投風(fēng)口，用戶瘋狂涌入，資本瘋狂加碼，成為生鮮電商發(fā)展的超級(jí)加速器。最讓梁昌霖能直觀感受到的就是，連許多過去耽于跑菜場的老年人也用上了“叮咚買菜”。

在他看來，賣菜表面上看是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，其實(shí)是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，背后是龐大的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)。只有供應(yīng)鏈足夠強(qiáng)，供應(yīng)體系才足夠具有確定性。只有消費(fèi)者覺得“靠譜”，行業(yè)才能走向“正循環(huán)”。

梁昌霖作為軍人出身，在叮咚買菜的打法上就是“炮火猛，反應(yīng)快”，專注賣菜一件事，押重注，拼命狂奔。但梁昌霖知道，市場一直都對生鮮電商造血能力有所懷疑，燒錢補(bǔ)貼買規(guī)模并非長遠(yuǎn)之計(jì)，叮咚撬動(dòng)用戶復(fù)購率的支點(diǎn)最終是落在“信任感”。

“你只有讓老百姓感受到，你賣的是 ‘好東西’，人家才會(huì)一再光顧。”梁昌霖這么認(rèn)為，也是這么做的。叮咚管理團(tuán)隊(duì)每周都要值班來做一個(gè)中差評(píng)學(xué)習(xí)班，將后臺(tái)數(shù)據(jù)中用戶差評(píng)比較多的生鮮品拿出來做一些分析討論。生鮮品的品控非常難做，有不少用戶也會(huì)表示理解，然而梁昌霖卻不能接受。

為了在一線直接了解消費(fèi)者，梁昌霖經(jīng)常對身邊朋友充當(dāng)“金牌客服”的角色，“如果在叮咚買菜遇到不好的產(chǎn)品或者不好的體驗(yàn)，請隨時(shí)向我投訴，我來解決。”偶爾在公司內(nèi)部，也會(huì)聽到梁昌霖為了更貼近了解用戶的需求，騎上電動(dòng)車，主動(dòng)去前置倉送一天菜的各種傳聞。

時(shí)至今日，這個(gè)賠過錢、賣掉過房子和公司的中年男人，終于在浦東張江創(chuàng)業(yè)的第19個(gè)年頭，在騎著外賣小車的叮咚騎手走進(jìn)千家萬戶的時(shí)刻，帶著死磕前置倉的信念走到了紐約證交所。IPO過后，這個(gè)49歲退伍軍人的“賣菜”故事或?qū)⒄竭M(jìn)入下一篇章。