即時零售以補貼、免單跑馬圈地之際，叮咚買菜卻給出了一份非主流的答案。

在擠滿了50余人的會議室內，叮咚買菜CFO王松對即時零售這一火熱話題坦言，“今天靠 ‘燒錢’模式快速帶來所謂單量這件事是否可以留下用戶、留下規模？”

他建議再看看。

同時，他認為，生鮮只是即時零售里，看起來比較高頻的一個細分領域，其快速增長，基礎能力建設等是否可以真的匹配所謂“砸錢帶規模增長”，也需要審慎來看。

一言以蔽之，王松強調的是，生鮮規模快速增長的表象下，還需要關注其深層次的經濟性。

而從這一點出發，要“盈”的叮咚買菜，自然不會卷價格向外搶增量。

何以破局，從7月21日叮咚買菜舉辦的供應鏈生態峰會來看，其打法聚焦于內修。

此次，創始人兼CEO梁昌霖正式發布“4G”戰略，這意味著在“多、快、好、省”四個維度中，叮咚把“好”列為了破局關鍵點。

對這一戰略，梁昌霖寄予厚望。

他說，這既是源自專注家庭飲食場景的初心和使命，更是叮咚能在未來的行業環境中保持獨立思考和足夠競爭力的基礎。

同時，他還給出了“一寸窄、一公里深”的發展策略，即產品做“窄”，專注生鮮、食品；供應鏈做“深”，扎到上游、拓到海外。

為了打好這一仗，叮咚買菜還對內部商品開發部門進行了大刀闊斧的改革，以表決心。

過去，各部門“各自為戰”，如今，商品開發、運營、品控按品類組合成10個“獨立事業部”，由10位核心高管直接掛帥，分別按蔬菜豆制品、水果、水產、肉禽蛋、日配冷凍等10個大品類進行劃分。

結合“共生、共創、共鮮”的峰會主題，叮咚買菜儼然是要走商品和生態思維，在主流的流量和平臺思維中，由內向外殺出一條“生”路。

提速“內修”，叮咚亮劍

叮咚買菜的“4G”戰略，分別為“好用戶、好商品、好服務、好心智”。

事實上，早在今年初的內部年會，梁昌霖就提出過，接下來，叮咚買菜要進入“4G”時代。

在2024年Q4財報及全年業績分析師會議上，“好商品”也是一個提及最多的關鍵詞。

只不過這一次，叮咚不僅再次強調“好商品”，還具體到要做“一寸窄”。

對于“窄”的說法，叮咚官方的意思是通過對生產關系和生產力的調整，打造更好的、差異化的商品，來吸引那些對食品品質和新鮮度有更高追求的用戶。

簡單理解就是收窄SKU，提供“超級質價比”的爆款產品，來打造區別其他渠道的核心競爭力。

眾所周知，在零售行業，SKU的收窄并非易事，但叮咚有“快上快下”的一套測品玩法。

據叮咚買菜CTO蔣旭透露，一個品最快7天就可以測出來行不行，行，就不停加量，不行，就快速下掉，有豆志的豆腐、啵啵脆藍莓等爆品面世都經歷過這套流程。

其中，上品用1、2天，上架用1、2天，再通過前置倉做分倉測試，以上海200個倉為例，不同的倉打不同的價格，或者是不同的營銷方式，3天就知道這個品行不行。

他說，一旦3天數據過關，就會繼續用7天來做驗證，得到完整的產品銷售結論。

蔣旭表示，這是叮咚在做“控制性實驗”，分倉來看不同價格、不同營銷方式可以達到的效果。

“這里面還有一套比較完整的因果歸因，因為不同的人群可能還會有偏差，如何對偏差進行糾偏，知道真正增量AOV的數據，背后更是有一整套的AI做支持，而也就讓叮咚成為了一個大的數智化實驗平臺。”

數據顯示，在過去半年內，叮咚買菜內部已經汰換掉了超4000支平庸的商品，目前好商品的SKU占比已經達到40%。

2025年Q1“禾花田澳洲谷飼和牛牛排脆”銷售額達340萬元，顯示爆款潛力。

而除了快速測品的核心能力外，向“上”開發商品則是叮咚早就打好的“地基”。

在此次發布會上，梁昌霖所說的“一公里深”，叮咚實際早就一頭扎進。

2020年4月，叮咚買菜“見龍計劃”啟動，走入產地，加強對上游供應鏈的介入。同年7月，叮咚日日鮮豬肉率先在上海區域售賣，加快供應鏈上游生產加工領域布局。2個月后，其第一個自營蔬菜種植基地叮咚買菜智慧農業示范園區落戶金山區廊下鎮，實現從產地到餐桌的直接供應。

也就是同年，叮咚買菜成立了名為“叮咚谷雨”的自有供應鏈項目，由CFO王松擔任董事長，自建肉類、3R食品、面食三條產品線，向農產品產業鏈上游持續滲透。

資料顯示，自叮咚在2021年提出商品力策略，核心是打造自有品牌，目前已開發出谷類品牌“良芯匠人”“有豆志”、快手菜品牌“蔡長青”“拳擊蝦”、烘焙品牌“保蘿工坊”、黑豬肉品牌“黑鉆世家”等。

再到今年上半年，叮咚向“上”更是進一步做深。

于外，在規模化直采和訂單養殖的基礎上，叮咚買菜不僅真金白銀投資源頭養殖公司，跨界養豬，還聯合上游合作方成立數字漁倉，以此實現生鮮食材全鏈路的管控，提高生鮮商品的品質確定性，源頭直采比例達85%。

于內，叮咚更是啟動組織架構調整，將原有的商品開發中心改為10個獨立的事業部，將商品開發、運營、品控等核心部門組織在一起，由公司10位核心高管分別帶隊。

同時，這一次，叮咚還對內向商品開發部門明確要求。

一是要做到“人有我優”，常規的品類或大單品，通過深入商品開發的關鍵環節，以此實現“質價比”；其次，針對消費者需求還未被充分滿足的細分場景空白，還要開發出匹配更多場景的“人無我有”的結構性差異商品，增強對前沿趨勢的洞察。

也就是說，叮咚此次調整，不僅是要拿下當下的市場，還要“早”發現、“早”入局，以“好商品”塑造新市場，培育和搶占用戶的消費心智。

這里面，以低GI（低升糖指數）為代表的健康化飲食市場，便是叮咚在健康化戰略上的“一寸窄”。

叮咚不僅率先喊出要做全場景、全品類低GI食品專區的電商平臺，更是通過和中國食品發酵工業研究院達成戰略合作，在低GI標準制定、商品開發、測試與認證、科普推廣等方面進一步扎深，以此推動低GI食品供應鏈生態圈的形成。

不過，對于這一新市場，叮咚買菜副總裁張奕坦言，道阻且長。

但從消費和產業端來看，她也表示，早期以通俗易懂的方式和更大的聲量投入，讓更多的消費者從更多的渠道了解，才可能實現買單動作，從而形成市場、產業、行業正向循環的“飛輪”。

如此一來，這一步又顯得必不可少。

據悉，基于叮咚買菜對配料干凈、低GI等健康標簽的持續打造，叮咚買菜包含健康概念標簽商品的銷售初現成效。

今年上半年，帶有配料干凈標簽的商品銷售額突破5億，低GI商品也已經從2023年上半年銷售額不足百萬，增長到已接近6000萬。

值得注意的是，在加碼好商品開發上，叮咚買菜是有嘗到甜頭的。

2023年起，自有品牌“蔡長青”“良芯匠人”“叮咚大滿冠”成為增長亮點，2024年Q4，包含快手菜在內的非生鮮品類，自有品牌GMV滲透率已經達到了近35%。

此外，與多數商超自有品牌僅在自有渠道銷售不同，叮咚買菜部分自營品牌除了內銷外，從2024年開始提速向外走，拓展至淘寶、京東、抖音等線上渠道，并逐步布局線下七鮮、永輝等KA渠道，并通過李錦記等合作伙伴銷往30多個國家。

今年一季度，其B端業務收入同比增長64.6%。

重倉江浙滬，叮咚示“好”

而叮咚買菜的一套組合拳亮相，自然把即時零售的關注度又從奶茶、外賣和雞蛋又拉回到了生鮮上。

順著它看去，會發現即時零售的生鮮玩家們各有各的“強”。

盒馬不僅經調整EBITA（息稅攤銷前利潤）首次全年轉正，2024年GMV增速約25%，更是融入淘天，有了新“坐標”。

自7月7日起，盒馬鮮生在淘寶App首頁的“淘寶閃購”頻道獲得了一個獨立入口，與“美食外賣”“手機數碼” 等類目并肩而立，這無疑為其提供了更多的流量助力。

加之，截至2025年3月，盒馬鮮生大店總數已突破430家，覆蓋全國50多個城市，盒馬NB從2025年年初的200家店出頭到開到了近300家店，Q2于江浙滬市場還開啟了上“百位”店長的招聘計劃。

更是給其他玩家競爭上了強度，也讓來勢洶洶的京東七鮮和卷土重來的小象超市紛紛抄起了作業。

在財報中，京東曾明確表示七鮮今年將加速推動“1+N”模式在華北區域落地生根；美團小象則2025 年重啟線下實體店布局，首店落地長沙，計劃年內開設20家門店，服務周邊3萬戶居民，探索社區折扣店與盒馬鮮生式大店的混合形態。

這邊大廠混戰，從流量、資金、資源可以說是子彈無限，壓力也給到了叮咚買菜。

目前，叮咚買菜采取“重倉核心區、止損邊緣區”策略，重點布局長三角，也是生鮮即時零售的主戰場。

美團小象超市推出“神價秒殺”活動，如3瓶500ml農夫山泉僅9.9元，吸引價格敏感用戶；盒馬在華東下沉市場加速開店，覆蓋低線城市消費群體；京東七鮮優化前置倉布局，單倉覆蓋半徑提升15%。

這些動作或擠壓叮咚買菜的原有市場，從2025年Q1財報有所顯現。

該季度，公司營收54.8億元，同比增長9.1%，連續5季GAAP盈利，但GMV增速僅7.9%。

2024年Q3，叮咚買菜GMV為72.7億元，同比增長28.3%，創歷史新高；Q4其GMV降至65.5億元，同比增長18.4%，環比下降9.9%，單倉效率下滑凸顯競爭壓力。

此外，雖長三角區域優勢盡顯，上海、浙江、江蘇區域GMV分別同比增長5%、17.8%和13.9%，遠超全國平均水平，但春節期間江浙滬居民外出導致訂單量波動，亦暴露出區域依賴的脆弱性。

而叮咚的焦慮或還有部分來自于二級市場。

截至目前，叮咚買菜股價為2.28美元/股，市值4.94億美元，較2021年最高點45.984美元/股已下滑近95%。

從行業角度，叮咚買菜對“好”的卡位，是一種對細分市場的定位和探索。

在2025年Q1財報電話會上，梁昌霖就已經強調過“一寸窄、一公里深”的區域深耕策略。

如今官宣，無疑是叮咚以釋放“重倉”核心區域的信號，要來一場反擊。

會議室內，王松透露出了一組數字，今天叮咚買菜全國的AOV是70元左右，上海大概近72元，而四年前只有50多元。倉均單量，現在上海高峰期差不多1700單，全年平均大概是1500單，而叮咚買菜剛創業的時候，上海只有600單，但到目前江蘇都已經做到了近1000單。

今年6月，叮咚買菜大概滲透了超30%的上海家庭戶數，蘇州、杭州可以做到近25%。

在用戶黏性方面，今年Q1月均下單頻次達到4.1次，同比增長2.4%。

這些都是基于經營的結果、長期的深耕。

故而“好”背后的“一寸窄、一公里深”，其實一直刻在叮咚的基因里。

王松說，叮咚買菜前置倉SKU規模，一直堅持“買手制”的方式，用“相對比較克制地用比較小的SKU貨盤”來獲取消費者關注度，這是多年來在商品力上的沉淀。

“生鮮想要活下來先要控損，想要生意增長要控缺，前置倉純生鮮的運營，對于供應鏈調度效率的理解，對于缺、省平衡這樣能力的建設，這個背后亦是多年創業起伏留下來的系統性能力的沉淀。”

諸此種種，共筑了叮咚買菜現如今持續盈利的畫面。

而這一次，叮咚把話放在臺面上，其實可以視作一種示“好”。

于消費者端，向“上”表態“做好”的決心，加碼自有品牌做大做強向盈進發；于供應鏈上游，以技術賦能和消費者反饋提升產品力和銷售力，達成共贏；于產業側，從品牌和供應商的角度，更是進一步打開“好商品”外銷，走向全渠道銷售的想象空間。

或許，從叮咚買菜自有品牌進入永輝和七鮮的第一天開始，與其他平臺的走向就開始由競向合。

又或者，從叮咚買菜在自有品牌建設上選擇——從品牌命名上弱化與平臺的關聯性，以獨立子公司的方式開發生產的那一步，其故事就已經有了新的脈絡。

正如梁昌霖所言，“叮咚買菜不能 ‘只做搬運工’”，它的未來或許還有更多想象空間。