時勢造英雄，時勢也毀英雄；但真正的英雄都會卷土重來。“識大勢、知進退”，如今用來形容萬達創始人王健林，或許恰如其分。

4年前，王健林面臨的時代“大勢”是，在一輪又一輪海外擴張后，外部形勢突變：融資收緊，資金鏈幾近斷裂，萬達要面臨艱難的“去杠桿”過程，屬于萬達的時代迅速變“小”了。

來源：萬達官網新聞中心

隨后幾年，王健林被迫開始了“瘦身計劃”，果斷變賣核心資產。比如2017年7月，以637.5億元代價，將13個文旅項目和77家城市酒店的股權分別賣給融創的孫宏斌與富力的李思廉。中國首富要靠賣家產求存？這一度讓外界頗為震驚：靠資金杠桿撬動的企業，如此沒有韌性？

大勢變了。王健林這個出身軍旅的四川人，關鍵時刻的決策自然是殺伐決斷：雖然無奈，也必須要堅決退出，雖然不舍，也不能有太多留戀。這就是“知進退”。尤其是“退”，這是需要自我否定的，特別是否定之前很成功的商業模式。

一次性出清了重資產，萬達如今成了“徹底的商業管理運營企業”。有消息稱，曾經的萬達物業，現在的萬達輕資產商管公司（下稱“萬達商管”）或在年內上市。萬達正在變輕，轉型較為徹底，悄然間已走在了房企轉型的前列。

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王健林的“大時代”與“小時代”

王健林可謂是一代“網紅企業家”。他言辭犀利，思維敏捷。廣為人知的是他賺1個億的“小目標”論，讓普通人印象深刻，不時拿這個論調調侃。

在聯想創始人柳傳志眼中，王健林是個“不做家門口漢子”，他帶領萬達從大連走到全國，又從全國走向全球。在王健林全部用手稿寫就的《萬達哲學》一書中，柳傳志作序稱贊王健林“極具前瞻性而且決策果敢”，“沒一句空話套話，從不藏著掖著”，“雖只是一本演講集，但細讀下來卻是一部企業創業史”。

讓柳傳志印象深刻的是王健林的“三次轉型”：第一次是2000年萬達開始做商業地產，反對聲音很多，住宅地產發展那么好，為什么要自討苦吃？第二次是在2010年，商業地產做得正紅火，王健林又一頭扎向文化旅游，而且投資之大、動作之快，讓人嘆為觀止，剛開始大家也看不明白，王健林趟出了一條新路。第三次是萬達“又是電商，又是金融，健步如飛，與時俱進”，柳傳志如此描述。

而這正是王健林的“大時代”，它契合了中國房地產發展的時代進程，敏銳地抓住了中國城鎮化發展的歷史機遇。2017年之前，王健林一直是《財富》富豪榜的常客，巔峰時曾以凈資產313億美元問鼎亞洲首富，超過李嘉誠。

新的變化很快來了。2017年，美國《財富》雜志評選世界500強，萬達也上榜了，位列第380位。細看萬達營業收入為284.8億美元，利潤為1.103億美元，凈利潤率不到0.4%，而此前一年萬達的利潤率還有8.88%。這讓觀察者非常詫異。

來源：萬達官網新聞中心

值得一提的是，2014年12月萬達物業曾在香港上市，以313億港元的募資成為當年港股最大IPO。不到兩年，也就是在2016年3月，王健林以“估值不及預期”進行私有化退市，期望在A股上市。很顯然，私有化導致了贏利能力下降。

進入2017年，一個更大的變化發生了。發改委直接表態，將繼續關注房地產、酒店、影城、娛樂業、體育俱樂部等“非理性對外投資傾向”。隨后央視將發改委的表態解讀為，這些“非理性投資”行為并不是以增加生產為背景的，“實質上是一種轉移資產行為”。

據一篇題為《王健林“清倉甩賣”真相 首富如何對待政策？》的文章解讀，表面上是萬達在“買買買”，但背后是金融機構提供的資金。這部分資金通過“內保外貸”進入了境外，萬達和王健林在中國國內背負人民幣負債，持有的是海外的美元資產。而王健林買的大都是酒店、游艇公司、娛樂、體育公司等泛娛樂公司。而這些資產，并不是國家需要的。

2017年7月，“看清大勢”的王健林果斷將旗下13個文旅項目與76家酒店賣掉。值得一提的是，在做出轉讓決策的半年前，王健林還公開表示，要打敗迪士尼。半年后，他要把打敗迪士尼的武器賣了。“這無疑挖心”，一位財經評論員直言。

隨后幾年，萬達一直在接受外界放大鏡下的審視，甚至是冷嘲熱諷，收縮戰線的萬達無疑面臨了一個艱難的“小時代”。比較有意思的是，相較于蘇寧與恒大等企業近來面臨的債務窘境，萬達的“賣賣賣”目前赫然成了一個成功轉型的“模式”。

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賣賣賣：舍棄了部分利益，保存了整體

“很早以前，1998年，成都某現場活動采訪，見過一次，聊天談到買大連萬達足球隊，搞到甲A第一，后來又高價賣給實德。那種高位套現的得意感，印象深刻！”一位媒體人談及20多年前與王健林的一次交集時如是說。

來源：萬達官網新聞中心

王健林在最近一次的“高位套現”是在2021年5月23日。當日大連萬達集團在其官網發布消息，公司已全部退出了AMC（NYSE：AMC）董事會，僅保留少數股權，累計回籠資金14.76億美元。投資收益超過1倍。

2012年，王健林斥資26億美元購買了全球最大連鎖影院AMC 100%的股權，這也是萬達當年出海的第一筆收購。據報道，在這筆投資中，包括7億美元現金、19億美元債務和5億美元的設備改造費用。

但按照萬達方面的說法，萬達在AMC的實際現金投資僅有7億美元，債務仍歸屬AMC，5億美元的設備改造費通過AMC上市募資之后已解決。根據此次回籠的14.76億美元來計算，萬達在AMC方面的投資收益超過了1倍。

此外，王健林還加速收縮海外投資：賣掉世界鐵人公司，清空海外5個地產項目。據媒體統計，萬達目前已經清空了其在海外全部的地產項目，累計回籠資金約65.04億元。有分析人士認為，王健林當年在海外買的資產其實還不錯，所以他出手的時候還能有點溢價，基本也沒做虧本買賣。

在國內方面，萬達同樣是賣賣賣，王健林還喊出了“商管集團剝離房地產業務，一平方米房地產開發也不能有，成為徹底的商業管理運營企業”，足見其決心。

來源：萬達官網新聞中心

除了賣掉文旅項目與酒店這個“震驚世界的大動作”外，王健林還引進了騰訊、蘇寧、京東與融創4家戰投，340億元入股萬達商管；引進阿里、北京文投70億元入股萬達電影；60億元向融創轉讓文旅管理公司。這些運作，在外界看來，萬達儼然經歷了一次“混合所有制”改革，這場“混改”粘合了中國南北各方勢力入局，為其日后進行商管、文化與投資布局輕資產奠定了基礎。

在2019年初萬達內部的總結大會上，王健林稱2018年資本運作合同收入827億元人民幣，已收回現金627億元人民幣。這些收入中，絕大部分是股權資本運作，少部分是資產轉讓。萬達通過賣賣賣，為轉型獲得了喘息之機。在分析看來，具有很高“政治智慧”的王健林，舍棄了萬達的部分利益，保存了整體利益。

萬達第四次轉型，在王健林看來是很成功的，房地產不再是主要收入來源，最終完成目標定在了2020年。據報道，盡管在開始剝離地產業務之初，萬達商管曾有過短暫的“陣痛期”，但在2018年和2019年，萬達商管凈利潤率實現連續兩年提升，2019年的利潤率更是達到了近五年的新高31.91%。

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如何布局輕資產，萬達憑的是什么？

2020年，疫情突如其來，萬達活得怎么樣？萬達公布的數據顯示，2020年，全國萬達廣場出租率高達99.4%，租金收繳率更是達到驚人的99.9%。如果扣除減免的43.3億元租金的影響，即便是受到疫情沖擊，2020年萬達廣場租金同比2019年仍然增長8.1%，實現逆勢增長。

萬達不但沒有倒下，還活得非常不錯。在疫情期間，萬達讓利43.3億元，租金收入比2019年還要多。在外界看來，這堪稱是一大商業奇跡。如今萬達旗下各業務板塊正在全面開始尋求品牌、管理輸出。其中，萬達商管的輕資產化最為徹底。

據報道，2020年，萬達商管對外宣布，自2021年開始不再發展重資產，即不再投資持有萬達廣場物業，全面實施輕資產戰略，每年簽約“輕資產”的萬達廣場將不低于60個。萬達官網顯示，目前開業的萬達廣場有385個。

王健林曾在一次年會中詳細闡述了萬達商業的“輕資產模型”，將萬達輕資產分為投資及合作兩類：投資類就是別人出錢，萬達幫別人找地、設計、建設、招商、竣工運營后移交給別人，其中還有一個資本化程序。合作類就是萬達既不出錢，也不出地，覺得項目合適，跟別人簽合同，幫別人建設，建成后租金三七分成。

新華社對于“萬達模式”也給予了很高的褒揚與溢美，原文如下：放眼中國乃至全球商業史，能夠做到輸出品牌管理價值的優秀企業可謂鳳毛麟角，且通常需要歷時百年之久。而萬達用了30年，就讓“萬達廣場”躋身其中，擁有比肩可口可樂、迪斯尼、耐克等全球品牌的價值，殊為難得。

來源：萬達官網新聞中心

萬達憑什么？憑借的是自身的管理經驗與品牌，“我作為一些大銀行的顧問，被請去為一些不良資產的購物中心做診斷，銀行希望我能提供一些經驗，幫它們做起來，可是有的項目看完后，我只有一個意見——炸掉重來，沒有任何提升辦法。”王健林在《萬達哲學》一書中這樣講述，而這個講話是在2010年9月27日。

王健林在書中舉了上海松江的一家購物中心的例子。它在大學城附近、地鐵站的終點，地段很好，但總建筑面積48萬平方米的綜合體，只做了7層，每層6萬多平方米，統一層高4.5米、荷載500公斤。

“6萬多平方米一層，人進去根本找不著北；統一層高、荷載，完全沒有考慮商家的需要。當時還在基坑階段，我誠懇地對幾個股東建議，一定要推倒重來，但他們舍不得已經投入基礎施工的幾千萬元，最后這個項目成了爛尾樓，損失幾個億。”王健林無不遺憾地表示。