星巴克自掉身價。

前不久，有媒體臥底調(diào)查星巴克，發(fā)現(xiàn)無錫2家門店私換配料標簽、使用過期食材等，事件曝光后，無錫市場監(jiān)管部門組織調(diào)查當?shù)仄渌?2家星巴克門店，也發(fā)現(xiàn)了15處問題的存在。

到2022年2月14日，這本是一個浪漫的情人節(jié)。但有消息傳出，星巴克重慶磁器口后街店員工，以執(zhí)勤民警在門口吃飯會影響“品牌形象”為由，驅(qū)趕并投訴了當事執(zhí)勤民警。

當日，星巴克相應事件登上了微博至少6個熱搜。

種種打臉的事件公之于眾，令不少咖啡用戶大失所望。要知道，星巴克是世界上首屈一指的專業(yè)咖啡烘焙商和零售商，也一度成為中國消費者對于咖啡品類的代名詞和體現(xiàn)身份的社交貨幣。

我們常說，商業(yè)世界就像愛麗絲夢游仙境，只有奔跑著才能留在原地。而星巴克在中國市場的舉止，可以說步步倒退，40多年積淀的品牌影響力在漸漸攤薄、20多年經(jīng)營的中國用戶信任也在日益消磨。

01

把咖啡價格抬高10倍

星巴克成立于1971年，一開始只是一家銷售咖啡豆和咖啡器材的零售商。

直到1987年，前員工舒爾茨收購了星巴克，才開始在美國市場發(fā)展意式?jīng)_泡咖啡連鎖。這算是一場挑戰(zhàn)主流的品類創(chuàng)新，當時市場上鮮有人看得上“牛奶+咖啡”。

星巴克最關(guān)鍵的崛起因素，應當是定價。

在上世紀90年代初期，星巴克的領(lǐng)導者有一個愿景，這個愿景是將咖啡賣到5美元一杯。以當時的匯率換算，約合人民幣45元。

要知道，當時一杯咖啡5美元的想法在行業(yè)里面簡直是荒誕不經(jīng)，那時候市面上一杯咖啡的平均價格是50美分。

這種定價在經(jīng)濟學中的依據(jù)是“非理性價值評估”理論，其認為人們不會客觀地評價產(chǎn)品，而是看到價格更高的產(chǎn)品時，會自然認為質(zhì)量更好。

這個定價甚至改變了整個咖啡行業(yè)。有研究發(fā)現(xiàn)，1990年，只有3%的咖啡以更高的溢價出售，但到2000年就有40%的咖啡以更高的價格出售。

只是在這個過程中，星巴克做了些什么？

他們在杯子上寫上了5美元的價格。

一旦手上拿著這樣一個杯子，上面寫上了一個很高的價格，你就會開始想：我們需要往這個杯子里加入什么東西，好讓這個價格對顧客來說物有所值？

這個過程會打開你的思維，逼著你往大處想，這個方法會打破你遞增式的心智模式。

最后，星巴克通過包裝把自己和競爭同行完全區(qū)隔開；他們還認識到為了讓人們樂意花5美元購買一杯咖啡，需要創(chuàng)造一種完全不同的消費體驗，需要提供更好的超乎常規(guī)的東西——第三空間。

第三空間是美國社會學家雷·奧爾登堡（Ray Oldenburg）提出的，他將居住的地方稱之為“第一空間”，花大量時間用于工作的地方稱為“第二空間”，而“第三空間”則是居住和工作地點以外的非正式公共聚集場所。

到1990年代，舒爾茨便把這個概念入星巴克，并一度將其升級為社區(qū)理念。在他看來，第三空間是星巴克的重要賣點之一，甚至已經(jīng)成為核心競爭力。

為了打造極致體驗的第三空間，星巴克借助GIS、Atlas等商務(wù)智能平臺，以車流量、消費群體分布、安全信息、商業(yè)構(gòu)成以及其他相關(guān)信息為依據(jù)苛刻選址，搭建起龐大的零售門店網(wǎng)絡(luò)。

走進每一家門店，極簡的木質(zhì)裝修、輕緩的音樂和暖色系的燈光構(gòu)建起輕松安逸的第三空間。

當兩三個年輕人逛完商場需要休息時，他們會去星巴克坐下聊聊天；當與客戶約在外面會談時，他們會去星巴克點杯咖啡……這些人需要的是一個放松、消遣、聚會、交流的空間，似乎一切與咖啡無關(guān)。

但這個過程中，人們忽略了一個最根本的東西——產(chǎn)品。“非理性價值評估”理論只會讓人們認為產(chǎn)品質(zhì)量好，但實際上真的如此嗎？

根據(jù)SCA精品咖啡協(xié)會的標準杯測法，得分80分以上（滿分100分）的咖啡生豆才會被稱為精品咖啡。這是咖啡圈的鄙視鏈中，位于金字塔的高質(zhì)量咖啡。

前端時間，當當創(chuàng)始人李國慶就公開叫板瑞幸，一個賣大眾咖啡的，居然進口了90噸花魁豆，涉嫌壟斷——要知道，全中國一年一共才從非洲進口100多噸。

但根據(jù)圈內(nèi)人士表示，星巴克類似的精品咖啡豆使用并不多，絕大多數(shù)豆子是評分在75-80分之間的高分位商業(yè)級別咖啡豆。

從絕對的咖啡質(zhì)量來說，星巴克不算差。只是一旦與瑞幸這樣的競爭對手比較來看，星巴克則是用稍差的咖啡賣出了更貴的價格。

在這一事實被年輕一代看清之后，針對直接競爭對手進行的“非理性價值評估”理論就行不通了。

02

0成本一年撈錢1.8億美元

星巴克的第三空間打造，其實類似于上世紀90年代的中國企業(yè)的用戶價值定位誤判。

就企業(yè)而言，它們更多將服務(wù)視為附屬于產(chǎn)品的因素，產(chǎn)品質(zhì)量不夠那就用優(yōu)質(zhì)服務(wù)來湊。很長一段時間里，中國企業(yè)都提供免費的服務(wù)，希望依靠服務(wù)來經(jīng)營企業(yè)，補償消費者的期望。

管理專家陳春花就曾談到，如果不對自己的服務(wù)收費，就沒有壓力迫使企業(yè)明確承諾，也絕不會有人關(guān)心用戶最需要什么—我只管做那些我想到的事就好了。這樣，用戶滿意往往被等同于用戶服務(wù)。

但事實上，用戶滿意比用戶服務(wù)的含義更廣、更深。它包含很多因素，例如，所提供服務(wù)的類型、產(chǎn)品的質(zhì)量、價格的可達成性等。

零售在于商品的買賣流通，本分經(jīng)營商品是品牌經(jīng)營的根基。只可惜，零售又是一個在夾縫中撿鋼镚的生意，鮮有企業(yè)能夠耐得住性子一根筋搭在商品本身上。

星巴克亦是如此，在其眾多業(yè)務(wù)中，賣禮品卡成為了一個亮眼的項目。

2021財年，星巴克收入達到290.6億美元，而這其中的從禮品卡業(yè)務(wù)實現(xiàn)的錄得收入就達到了124億美元，占比42.7%。可以說，通過禮品卡的銷售，支撐起星巴克接近一半的營收。

禮品卡錄得收入，其實是通過禮品卡正常消費獲得的收入，以及禮品卡丟失或在期限內(nèi)未消費的金額。

據(jù)吳曉波頻道文章顯示，這其中，僅僅是依靠用戶未使用禮品卡而獲得收益，就達到了1.8億美元。大致可以理解為，用戶在星巴克買了1.8億美元的禮品卡送給朋友，而朋友隨手一扔并沒有消費。

這個過程中，星巴克僅僅支付了禮品卡制作成本，就白白到手1.8億美元。這筆錢，可以占到星巴克2021財年利潤總額的4.3%。

此外，禮品卡還能實現(xiàn)資金占用。到2021財年末，星巴克賬面上還有14.5億美元的禮品卡未使用。這筆錢就算是傻傻地放在余額寶里，每天也該有40多萬人民幣的收益吧。

看到這里，一些人可能會為星巴克刷屏“666”，但一些人可能會意識到，自己就是那個被收割的冤大頭。

03

星巴克跌落神壇

據(jù)倫敦國際咖啡組織數(shù)據(jù)顯示，2020年中國咖啡市場規(guī)模突破3000億元，預計2025年可以達到1萬億元。2021—2026年我國咖啡行業(yè)的市場規(guī)模將保持10%的平均復合增速。

特別是2021年，幾乎每個月都有新銳咖啡品牌宣布獲得融資，如Seesaw咖啡、SECRE時萃咖啡、鷹集咖啡、代數(shù)學家咖啡、三頓半等。到當年7月，僅一周內(nèi)便有3個咖啡品牌均獲得了數(shù)億元融資。

根據(jù)財經(jīng)資訊垂直網(wǎng)站和訊網(wǎng)的不完全統(tǒng)計，2021年上半年，有13個咖啡店品牌完成共計17次融資，融資額超60億元。

其中，參與這場咖啡投資的頭部機構(gòu)超過20個，包括紅杉中國、啟明創(chuàng)投、IDG資本等一線頭部基金，以及阿里巴巴、騰訊、字節(jié)跳動等互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

可以說，中國咖啡增長正進入高速階段。加之星巴克的高溢價和高毛利，其統(tǒng)領(lǐng)國內(nèi)咖啡市場的地位原本應該是穩(wěn)固持續(xù)的。

但事與愿違。2018年第三財季開始，星巴克中國同店銷售下降了2%，為9年來首次業(yè)績下滑。2019年，星巴克凈利潤率35.99億美元，同比下降20.34%；2020年在疫情影響下凈利潤同比大跌74.2%。

但2021年疫情緩和之后，其凈利潤也僅有17.64億美元，不足疫情前2019年的50%。據(jù)其2022年財年第一季度財報顯示，星巴克在中國市場當季同店銷售額下降了14%……

一代咖啡之王有了跌落神壇的跡象。

首先是核心競爭力弱化，第三空間被沖擊。

在擁有悠久茶文化的中國市場，茶品類對星巴克的沖擊，可能比同行更為明顯。數(shù)據(jù)顯示，2001-2003年，國內(nèi)人均茶消耗量為0.38千克/年；到了2011-2013年，這一數(shù)據(jù)則翻了近3倍，變成了1.04千克/年，年均增速達到10.89%。

更為本地化的飲料品類，吸引了資本的關(guān)注，助推了喜茶、因味茶、奈雪の茶、煮葉等品牌的快速崛起。它們被視為中國市場的“下一個星巴克”。

大規(guī)模采集能力、源頭品控能力、拼配茶比例調(diào)配能力、從上游獲得消費新趨勢的能力……每一個新式茶飲品牌都在資本的喂養(yǎng)下，構(gòu)筑強勢的后端供應鏈。而“對標星巴克”，它們在第三空間的打造上也粗具成效。

90后、95后年輕一代成為了主力消費群體，他們對“咖啡+第三空間”的組合早已產(chǎn)生了審美疲勞。在聚會、逛街、看電影等休閑娛樂后，他們不再愿意去星巴克坐坐，那里濃厚的商務(wù)氣息并不是這群年輕人喜歡的。相比之下，新式茶飲店更符合他們的口味：時尚、個性，還適合凹造型、拍照。

當時，喜茶杭州新開門店，占地面積達到328平方米。帶著簡約、性冷淡、自然的氣息，這個獨立茶飲店出現(xiàn)在了濱江街角。雖是對標星巴克，但其內(nèi)部格局更加年輕化。通過不同形式的桌椅組合，喜茶提供了對坐、反坐、圍坐等不同社交場景，滿足單人桌到6人桌的用戶需求。

除了喜茶，“對標星巴克”的新式茶飲們，如因味茶、茶顏悅色、奈雪の茶等都有了更多空間供消費者入座，環(huán)境體驗成為基本配備。

其次是市場份額丟失，外賣場景搶占。

在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，星巴克的“物理”第三空間優(yōu)勢正在逐漸消失。

這樣的尷尬境遇，早就在星巴克的財報中有所反應，比如其外帶咖啡的銷售額占到總體銷售的30%。移動互聯(lián)網(wǎng)加速發(fā)展的中國市場，星巴克堅守了20多年的第三空間逐漸失效，外賣場景開始成為咖啡的重要場景。

瑞幸等外賣咖啡對第三空間不再熱衷，它們運用互聯(lián)網(wǎng)思維和O2O打法迅速走紅，成為了辦公室咖啡的新潮流。

就算是在星巴克發(fā)源地，其第三空間的作用也在消減。美國市場上，近80%的星巴克新開門店設(shè)有“得來速”（Drive－Thru）通道。消費者在駕車經(jīng)過時，無需下車就能購買咖啡并及時離開，這樣的消費場景得到了熱捧。據(jù)悉，星巴克“得來速”通道，在美國快餐店規(guī)模中已排名第９，咖啡店規(guī)模甚至排到了第1。

上世紀90年代，年輕人空閑時可能是圍在一起聊聊天，分享一下近期所得；而今的年輕人，依舊喜歡與人交流，只是他們不需要再圍坐在星巴克的角落，而是在臉書、推特、微信、微博，甚至抖音、微視上互動。

通過整理企鵝智酷數(shù)據(jù)得知，數(shù)字空間中分享與交流內(nèi)容的69%來自95后用戶，這是一批主力消費群體。

最后是內(nèi)部建設(shè)問題，組織保障體系完善的停滯。

回顧使用過期食材、驅(qū)趕民警等事件，其實反映出了星巴克在人力體系建設(shè)上的不足。

早在2017年，星巴克就收回了江浙滬地區(qū)統(tǒng)一集團的經(jīng)營權(quán)，將國內(nèi)所有門店變更為直營門店。從人員管理來看，直營模式能夠更加約束員工行為，提升門店經(jīng)營質(zhì)量。

但事實與此相悖。

藍鯨財經(jīng)曾援引業(yè)內(nèi)人士表示，這反映出整個星巴克的管理層以及企業(yè)文化都存在比較大的問題。大致意思是，星巴克在中國市場一家獨大時，其在企業(yè)文化的培訓、管理人員的設(shè)定、考核規(guī)則的調(diào)整以及門店數(shù)字化溯源監(jiān)控等方面不夠嚴格、規(guī)范。

余華時任星巴克大中華區(qū)人力資源副總裁時就談到，在傳統(tǒng)零售行業(yè)入職的初期，員工不可能有很強的IT技術(shù)，也不可能有很高的工資。

對于星巴克的員工來講，也是需要一步一個腳印來成長的。在這種情況下，星巴克只是不斷做功課，讓他們看到未來，力爭讓他們在星巴克工作的時間里學到本領(lǐng)，就算以后離開，他的市場價值也會增加。

余華提到，星巴克是通過咖啡，從事著與人有關(guān)的工作，而不僅僅是一個為人們提供咖啡的公司。

從事著與人有關(guān)的工作，就會產(chǎn)生不確定性——星巴克只是逐漸丟失了在這種不確定性中獲益的能力，即組織保障體系建設(shè)與完善能力

作者：快刀財經(jīng)
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來源：雪球
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