如果林木勤沒有做過華彬紅牛代工廠的廠長，東鵬也許至今還是個賣廉價菊花飲料的小廠。

1988年，24歲的林木勤辭掉深圳市建材工業(yè)集團技術(shù)員的穩(wěn)定工作，進入深圳奧林天然飲料公司。從生產(chǎn)線領(lǐng)班到車間生產(chǎn)管理，到技術(shù)、采購、銷售崗位，9年間他對飲料行業(yè)的運行，爛熟于心。

此后，他進入深圳紅牛飲料代工廠做廠長。這段短暫的緣分，卻讓他的后半生跟紅牛緊緊綁在了一起。

1997年3月，他加入了生產(chǎn)豆奶和清涼系飲料的國有老字號——東鵬飲料，擔任副總經(jīng)理。為了幫助企業(yè)扭轉(zhuǎn)頹勢，1998年，東鵬模仿紅牛推出了功能飲料，準備在利潤更廣闊的市場分一杯羹。

現(xiàn)實給林木勤狠狠地破了一盆冷水。“山寨”的東鵬特飲根本無人問津，被迫退出了市場，東鵬轉(zhuǎn)型無疾而終。在中外飲料企業(yè)的激烈競爭中，公司每況愈下。

2003年，東鵬的營業(yè)額不足2000萬元，連員工的工資都發(fā)不出來，工廠瀕臨倒閉。這一年，國家允許國有資本退出一般競爭性行業(yè)，林木勤蠢蠢欲動，想接下企業(yè)。

接手東鵬有兩條路：一個是買下公司兩萬多平方米的地皮和廠房（在寸土寸金的深圳，這絕對是個暴富的好機會，但林木勤賭上全部身家也只占很小比例，不能主導），另一個是買下品牌和生產(chǎn)設(shè)備，繼續(xù)做飲料（雖然前途未卜，但這個方案他可以做主導）。

作為潮汕人，“寧可睡地板，也要做老板”的信念，是寫在他骨子里的。他出資267萬元（占股58.04%），成為了東鵬的新任董事長，繼續(xù)死磕飲料制造。

別人都做不好的東鵬，憑什么他能做好？

先解決活命的問題。想要效益就得有成本意識，他改變了國企的粗放管理，從原料到工藝、產(chǎn)品、銷售，將成本控制精確到了“厘”的程度。

如果這些省下的錢，全都裝到林木勤自己的腰包，東鵬就還是一攤死水。要想在競爭中突圍，就得把這些“利”撒出去。這樣成本控制力，才能成為企業(yè)的武器。

1元一盒的菊花茶，每盒只有兩三分錢的利潤，稍有閃失，企業(yè)就會虧損。將讓利做到極致的他們，如同在鋒利的刀尖上跳舞，不但完成了原始的資金積累，還鍛煉了一支能打仗的隊伍。

然后解決發(fā)展的問題。林木勤稱，“那段日子，我最關(guān)心的就是兩件事，一是如何控制成本，一是洞察消費者需求、切入新賽道。”2008年，紅牛借著奧運的東風，銷售額突破55億元。林木勤功能飲料的舊夢再次燃起。

已經(jīng)失敗過的林木勤，怎么能保證這次成功呢？

接管東鵬的六年里，他依靠成本控制的利劍，逐漸劈開了自己的渠道。所以這次再推出東鵬特飲，他在現(xiàn)有優(yōu)勢下，選擇了一條新的道路。

在泰國走低價策略給體力勞動者做能量補給的紅牛，在中國售價高達6元一瓶，主攻酒吧夜店這樣的高端場所。如果東鵬足夠便宜，在紅牛的市場教育下，銷路應(yīng)該不愁。

怎么保證足夠便宜，又有利潤？通過反復計算，林木勤放棄了易拉罐，選擇了PET塑料瓶包裝，增加了一層防塵蓋，比普通飲料看上去更高端。2009年，零售價3.5元一瓶的東鵬特飲問世。

這一次它選擇了側(cè)翼進攻，在紅牛沒有布局的中端市場，以“農(nóng)村包圍城市”的方式，開始了第二次戰(zhàn)斗。

如何讓東鵬的二戰(zhàn)不盲目？

林木勤避開了高手如云的深圳，以臨近城市東莞作為“先鋒軍”來測試市場，磨練隊伍。“做不到一個億，就不要走出去”，他開始帶著團隊死磕東莞市場。

東鵬定位司機、藍領(lǐng)工人、快遞員等價格敏感型用戶，雖然定價3.5元，但買一送一等主打性價比的營銷活動，總能讓用戶以更便宜的價格買到產(chǎn)品。

成癮性提神飲品、低廉的價格、東莞打工人口的爆發(fā)式增長和渠道的不斷布局，讓東鵬特飲在東莞的銷量在2012年就突破了億元大關(guān)。這一年，紅牛的銷售規(guī)模已經(jīng)突破百億。

2013年，達利的樂虎和娃哈哈的功能飲料啟力問世。東鵬也在你追我趕中開始了全國布局。紅牛的品牌絕對優(yōu)勢和達利、娃哈哈的傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢，讓東鵬的突圍之路疑云重重。

競品多、產(chǎn)品差異小，品牌力和渠道力成了勝出的關(guān)鍵。

2013年，東鵬請來了謝霆鋒代言，在央視等全國性媒體打起了廣告。廣告語直接抄襲紅牛的“困了累了喝紅牛”，定為“累了，困了，喝東鵬特飲”。

林木勤并沒有充足的彈藥，邀請謝霆鋒代言的三百萬港元，都是他借來的。但功能飲料賽道日漸喧囂，這是一場搶占用戶心智的生死賽跑，不參與就意味著失去了占領(lǐng)用戶心智的良機。

除了廣告投入，跑馬圈地，需要全方位的品牌和渠道策略。

要賣給勞動者，就得跟消費場景深度綁定。服務(wù)區(qū)是大貨車司機的主要消費場景，立志做深服務(wù)區(qū)的林木勤，每到一個服務(wù)區(qū)去翻垃圾桶，正是為了看自己是否已經(jīng)和場景深度綁定。

2014年，紅牛的銷售額突破了200億，面對廣闊的市場空間，他決定一邊做深度，一邊做廣度。2015年，東鵬開始“品牌年輕化”戰(zhàn)略。“年輕就要醒著拼”的廣告語，在飲料的體力需求之外，加上了精神需求，繼續(xù)挖掘品牌潛力。

產(chǎn)品的飲用場景從加班的剛需， 拓展到休閑娛樂、體育競技等。東鵬還抓住電競用戶規(guī)模增長的紅利，與網(wǎng)吧等電子競技消費場景綁定。依靠中端定價、買贈促銷等策略，東鵬的銷售人員深入到網(wǎng)吧、KTV、服務(wù)區(qū)、工廠店、旅游景點等場景，搶冰柜，搶陳列位。

但隨著銷售區(qū)域的擴大，竄貨、市場混亂的問題開始出現(xiàn)，曾經(jīng)帶動公司擴張的促銷，也開始問題不斷。

買贈促銷拉動效果明顯，但人力、倉儲、配送、核銷等環(huán)節(jié)成本高、周期長、不可控，活動流程復雜，消費者參與度不高。且活動上線后出現(xiàn)問題，無法及時調(diào)整，容易讓公司錯失良機，弱化品牌建設(shè)效果。

如果能掌握每一個產(chǎn)品在渠道中的流動，那東鵬的渠道掌控力和靈活性自然大大提升；如果能與所有門店直接溝通，那調(diào)整營銷策略就變得輕而易舉；如果能跟消費者直接互動，那公司的品牌建設(shè)必然事半功倍。

怎么做到？

2015年，東鵬早于行業(yè)兩到三年，推出一物一碼，對旗下的所有產(chǎn)品進行精細化管理。2016年公司推出二維碼微信現(xiàn)金紅包，2018年推出一元樂享的換購，以及此后的活動升級，都是在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)的。

它為每一個瓶蓋賦予了一個專用二維碼，每一箱產(chǎn)品都有對應(yīng)的外箱碼和內(nèi)箱碼，搬運中箱子堆成的垛也有垛碼（關(guān)聯(lián)箱碼）。公司建立了產(chǎn)品管理系統(tǒng)，產(chǎn)品出庫、入庫、發(fā)貨、多級運輸?shù)竭_經(jīng)銷商的全過程，都掃碼登記。有了數(shù)據(jù)支撐，東鵬可以迅速發(fā)現(xiàn)串貨等異常狀況，并精準找到問題環(huán)節(jié)。

產(chǎn)品投放市場后，如何對門店和消費者進行精細化管理呢？如果門店開箱后能掃描箱子的內(nèi)碼，用戶購買后能掃描蓋碼，那東鵬就能實現(xiàn)更精準的渠道管理。

但中國780萬終端店，大部分經(jīng)營者年齡較大，掃碼意愿不強。公司給出了0.5元的現(xiàn)金掃碼獎勵，跟賣廢品紙箱價格近似，但跟賣廢品比起來，掃碼就顯得不那么麻煩了。此外，掃碼還能獲得“一元樂享”的兌換額度，門店想?yún)⑴c促銷就得掃碼。

公司開發(fā)了門店小程序和消費者平臺來方便雙方的參與。若消費者憑有獎蓋到門店兌換，消費者可1元加購一瓶東鵬特飲，門店可以獲得用戶的1元換購金和品牌獎勵的1.58元現(xiàn)金紅包+返貨券。

30%的中獎概率（部分可達50%），讓門店總體的終端毛利達到46%，大大提升了產(chǎn)品的流通速度、上架率。

一瓶一碼還讓假蓋問題得到解決，因為經(jīng)銷商根本不知道哪個產(chǎn)品有獎。兌獎環(huán)節(jié)也從業(yè)務(wù)員單個核銷，變成了匯總瓶蓋后東鵬用發(fā)明的“點蓋器”進行二維碼自動核銷，自動剔除假冒、已核銷過的瓶蓋，然后將數(shù)據(jù)同步到訂單系統(tǒng)再配貨。

一物一碼讓東鵬完成促銷費用在線化，掌控兌獎?wù)鎸崝?shù)據(jù)，實時調(diào)控營銷策略。直接將促銷信息和費用在鵬訊云商門店向門店發(fā)布，避免中間環(huán)節(jié)的層層克扣。消費者數(shù)據(jù)積累，還能反哺精準營銷。

基于一物一碼，東鵬以連接C開始，影響小b，解決動銷，連接小b，推動大B（渠道商），進而構(gòu)建起了F2B2b2C營銷數(shù)字化體系，讓促銷形成全鏈路觸達、鏈接用戶的最佳形態(tài)。

除此之外，東鵬也抓住了線上渠道的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)電商、抖音、快手、B站上都持續(xù)渠道擴張，努力破圈。

《日本經(jīng)濟新聞》曾經(jīng)在一篇社論中，總結(jié)了弱小企業(yè)戰(zhàn)勝強大競爭對手必須具備的三個條件：其一，挑戰(zhàn)者的技術(shù)革新；其二，有評價這一企業(yè)努力的自由市場機制；其三，競爭對手的失誤。

趁著紅牛的商標糾紛，東鵬搶先完成了上市，并在深耕南粵的基礎(chǔ)上，開始逐鹿全國。

2011-2021年，紅牛市占率從89.60%下滑至52.20%，樂虎從2013年的3.10%僅提升至2021年的8.10%，東鵬卻從3.90%提升至了16.70%。2020年、2021年，東鵬在國內(nèi)能量飲料銷量（單位為噸）排名第一。2021年6月18日，其市值還曾突破千億。

但林木勤明白，“東鵬還不是全國品牌”。

2017年，東鵬的擴張一度在北方吃癟，他多次北上，走訪小商店大超市，和上班族、貨車司機攀談，最終推出了500ml大瓶飲料，算是打開了北方市場。但2018-2021年，其廣東區(qū)域銷售占比仍高達61.10%、60.12%、55.74%、45.94%。

截至2021年末，東鵬銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋了全國約209萬家終端門店，約占終端的四分之一。在很多區(qū)域，其網(wǎng)點很少，鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)幾乎沒有觸及。

功能飲料的賽道卻愈發(fā)擁擠了。如今碳酸和果汁飲料式微，咖啡、茶飲存在消費習慣和提神力的短板，功能飲料成了香餑餑，除比較有名的可口可樂Monster、體質(zhì)能量、戰(zhàn)馬等知名品牌外，還有統(tǒng)一旗下的夠燃、安利旗下的XS、伊利旗下的煥醒源。

面對紅海競爭，大單品戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聚焦的東鵬，曾讓它迅速超越了達利的樂虎。但承德露露、養(yǎng)元飲品、匯源果汁的前車之鑒，和喜新厭舊的年輕人，讓大單品依賴也成為它的軟肋。

2021年，東鵬推出了“東鵬0糖特飲”、低糖咖啡飲料、她能等產(chǎn)品，嘗試多元化。在渠道尚無絕對優(yōu)勢的情況下，公司向平臺化發(fā)展，注定要經(jīng)受考驗。東鵬特飲的崛起，離不開真金白銀的市場投入，再造一個大單品并不容易。

重營銷輕研發(fā)的東鵬，也面臨著核心競爭力缺乏的質(zhì)疑。2018-2021年，其宣傳推廣費用為5.43億、4.3億、4.07億、6.54億。但其研發(fā)費用卻僅為0.22億、0.28億、0.36億、0.43億。而且，一直主打超高性價比的東鵬，未來的品牌提升也是一塊兒硬骨頭。

要真正完成以弱勝強的故事，東鵬還需要更多的技術(shù)投入和更大的努力。