如果說羅氏集團（下文簡稱“羅氏”）拿到了制藥業發展的劇本，肯定會有人相信，從創立起它幾乎一直穩穩地站在制藥業即將發生的未來。縱觀125周年的發展史，它似乎總能快人一步，率先開啟工業化、國際化、多元化、專業化……

從萊茵河畔的小肥皂廠，到全球診斷領域排名第一、全球腫瘤領域排名第一、移植學和病毒學領域的領先者、全球生物科技領域排名第二，羅氏集團的成績單足夠驚艷。

作為全球投入大量資源在研發上的企業，羅氏的科學家曾三次獲得諾貝爾獎。2021年，在全球研發投入最多的15家藥企中（Endpoints News發布The End points R&D15榜單），它以157億美元研發投入（銷售占比23%），蟬聯第一。

站在科技的最前沿，握著人們最痛的痛點，羅氏同樣在天使與魔鬼的天平上不斷搖擺……

霍夫曼·羅氏和妻子經營著一家生產肥皂等商品的工廠，他們用自己的姓氏Roche命名了工廠。1896年，他們推出了抗菌消毒劑Airol，進入了藥物生產領域。

羅氏創辦人F. Hoffmann-La Roche（右）

時值工業革命，但很多藥物都在小作坊中加工，霍夫曼早早就預料到制藥的未來屬于工業化的品牌企業，效力和質量統一的新藥才能征服用戶。他不但意識到了專利的重要性，瑞士有限的國土面積，還讓他們一早就開始放眼國際市場。

羅氏的藥劑師Carl Schaerges與化學家Emil C.Barell率先在甲狀腺提取物中發現了碘，成為羅氏取得的首個發明專利。有了第一個專利產品之后，羅氏的發展方向逐漸變得明晰：研發新藥物，獲得專利，在保護期內盡量占據市場、形成品牌效應。

1898年，羅氏推出自主活性成分Thiocol的非處方止咳糖漿，這款橙味糖漿瞬間大獲成功。1904年，羅氏制藥從洋地黃中提取了洋地黃苷，用來治療心臟病。這兩款藥成為羅氏初期的搖錢樹與常青樹，不但為公司帶來豐厚的收益，吸金時間還長達60年。

1905年，羅氏開始了全球化擴張，將所有的制造業轉移到位于德國格倫扎克的工廠以擴大生產。到1914年，羅氏在巴塞爾、格倫扎克、米蘭、巴黎、柏林、維也納、圣彼得堡、倫敦、紐約和橫濱都拓展了業務。

然而好景不長，第一次世界大戰的爆發，讓工廠在德國的羅氏遭受了破壞性影響。

法國人認為羅氏親德，對它展開抵制；德國人則懷疑它向法國人提供產品，開始抵制；英國人還懷疑它為德國生產毒氣……里外不討好的羅氏，到底是天使還是魔鬼，沒人說得清。1918年俄國革命爆發，羅氏超過107萬美元的賬款無法收回。

除了巨大的財產損失和業務打擊，1920年創始人霍夫曼辭世，讓羅氏的處境雪上加霜。

好在在新總裁的主導下，羅氏在巴塞爾建立了一個工業實驗室，用于開發合成工藝，跳出了此前單純做提取藥物的藩籬。羅氏遇到了它歷史上第一個年銷售額超過100萬美元的藥物——鎮痛鎮靜劑及催眠藥的巴比妥類藥物Allonal。

1934年，諾貝爾醫學獎得主Tadeusz Reichstein提供的人工合成維生素C的辦法，讓羅氏成為全球第一家大規模生產合成維生素C的公司，并在此后很快成功合成了維生素A、維生素B1、維生素E、維生素K。

羅氏開創了一個“維生素時代”，實現了意想不到的高速增長，并且成功翻身，聲名大噪。

在長年累月的擴張過程中，羅氏如愿以償地在全球各地擁有了自己的生產基地與研發機構。它成為全球最大的維生素經營企業，維生素超越藥品成為了公司的利潤支柱。

羅氏以化工起家，因此在其百年歷史中一直涵蓋著香水、洗護等化工產品。維生素業務的甜頭，讓公司加大了對這部分業務的重視。

1945年，羅氏成立了潘婷公司和附屬的化妝品公司，進入化妝品行業。彼時在雅芳的帶動下，美國的個人洗護和美妝行業如火如荼，羅氏眼光毒辣地讓潘婷“出生”在美國，拿到了一張財富綠卡。

羅氏很快也意識到了對維生素業務過度依賴的問題，加強了藥物研究。

1950年，羅氏公司開發出治療肺結核的藥物雷米封，此藥被美國《時代》雜志譽為“神藥”。這款藥似乎為羅氏打開了一道財富大門，在研發此藥物時，羅氏還發現了可以抗抑郁的異丙煙肼（iproniazid），還發現了一種苯二氮卓類化合物甲氨二氮卓，能夠鎮靜而不會引起嗜睡。

1962年，羅氏推出首款抗癌藥物氟尿嘧啶，在癌癥化療領域開創了先河。

在苯二氮卓類藥物成功研發的助推下，1963年，羅氏的Diazepam（Valium安定）地西泮上市，成為人類歷史上第一個年銷售額達10億美元的“重磅炸彈”。時至今日，安定依然是臨床鎮靜藥的首選。安定巨大的成功，使羅氏在精神藥物方面建立起了全球聲譽。

1963年，羅氏收購了領先的香水及香精制造商奇華頓。1964年，收購了著名的法國香水公司羅爾（Roure Bertrand Dupont）。

1953年，羅氏僅有7000名員工，到1965年其員工數就激增至19000人。

羅氏也開始在藥物領域之外，繼續開疆拓土。它進入電子醫療器械、醫療出版業、開展農用化學品業務。在美國納特利，羅氏成立了一個全新的診斷部門。它成為為數不多在多樣化中獲利的公司。

1968年成立瑞士巴塞爾免疫研究所，陣容相當豪華，數位諾獎得主帶隊，羅氏以絕對的技術優勢傲視群雄，也為此后生物制藥和診斷領域的建樹，奠定了基礎。

雖然在多元化戰略中表現不俗，但羅氏并沒有笑到最后，沉醉于跑馬圈地的羅氏很快開始承受多樣化之痛。

1973年，第一次石油危機爆發，過度依賴海外的羅氏化工深受影響。禍不單行，英國競爭委員會認為羅氏的安定定價過高，要求降價50%-60%，并歸還3000萬美元超額利潤；德國、荷蘭、澳大利亞、瑞典和南非等國家，相繼因此與羅氏進行了多年的官司拉鋸戰。

1976年，羅氏意大利子公司發生毒氣泄露，最終引發爆炸。爆炸大約導致1800公頃的土地和植被污染，幾千只飛禽和動物在短短數日內集中死亡，熱疹、頭痛、腹瀉和嘔吐的居民達12萬人。

比直接傷害更讓人痛心的，是羅氏對此遮遮掩掩、不負責任的態度。1978年，惡魔般的羅氏遭到眾人唾棄，幾乎面臨倒閉，市值下降到了約35億美元。

除了改革，羅氏已經沒有任何退路。

羅氏的多元化拖累了藥物研發。研發人員的思想俗套，更是讓問題雪上加霜。整個70年代，羅氏只上市了2個藥物。為了迅速補充產品線的空缺，羅氏開啟了技術引進、合作開發研發模式。為了制造符合市場需求的藥物，公司甚至強迫研發人員到市場中去。

隨后羅氏開始了長達數十年的集中化，解決自身大而不強的問題，開始戰略聚焦。羅氏對企業進行了整合，重組成“制藥、維生素和精細化學品、診斷、香精和香料”四個核心業務部門。

整個80年代，制藥和診斷業務開始漸漸挑起了大梁。

1982年，著名的抗生素產品羅氏芬（頭孢菌素類抗生素）問世，短短5年后它成為羅氏最暢銷的藥品。

1986年，羅氏的第一個干擾素產品，抗病毒和抗腫瘤的Roferon-A投放市場，它可以誘導細胞進入抗病毒感染狀態，也可以通過調節免疫系統中和病毒，或排除已受病毒感染的細胞，從而明顯地抑制和清除病毒。干擾素開啟了人類抗病毒的新篇章，也開啟了羅氏在干擾素領域領先的時代。

1987年，羅氏診斷事業部也推出了CobasBio/Mira隨機式生物化學分析儀，羅氏診斷營收開始逐漸在全球遙遙領先。

為了鞏固在生物技術領域的優勢地位，1990年，羅氏以15.37億美元低價收購了生物技術公司基因泰克近60%的股份。這一收購，成了90年代羅氏依靠生物科技逆風翻盤的籌碼。

90年代，當競爭對手為搶占廣袤的制藥市場，大規模并購廝殺之時，羅氏卻一頭扎進了病人照護領域，尋找治療各種疑難雜癥的新藥，新的診斷技術、預測監控技術。它在抗艾滋病領域，相繼推出了Hivid、Invirase與Viracept等數個主力產品。

羅氏還開發了一系列用于癌癥治療的創新藥物：治療轉移性乳腺癌的Herceptin，治療慢性淋巴細胞白血病的Rituximab等。診斷事業部在各個醫學檢測領域推出了一系列產品：臨床化學和免疫化學分析儀CobasIntegra、免疫化學分析儀Cobas Core I等。

90年代后半期，公司進一步大舉兼并，同時以更快的速度推出新的產品。如1997年獲得Corange公司，1999年獲得基因泰克公司100%控股權。

打開了藥物和診斷財富之門的羅氏，迎來了大筆賺錢的時刻，但對比之下另外兩塊業務卻非常雞肋，維生素甚至拖了羅氏集團的后腿。

1998年，羅氏集團四大領域營收比重為：藥品58%、診斷19%、維生素和精細化工15%、香精香料8%。維生素不但銷售額和利潤逐年下降，曾經占據全球一半以上維生素份額的羅氏，為了獲得高額利潤，與8家維生素生產廠搞價格壟斷的事情，被歐盟處以28.87億瑞士法郎的重罰。

羅氏因為貪婪的行為交出的壟斷罰款，直接拿走了當年公司一半的凈利潤。

剝離已經迫在眉睫。羅氏早在1985年就將潘婷公司賣給了美國寶潔，進入2000年，它加速剝離了香水和香精、維生素與精細化學品業務。

基因技術與生物技術的領先，令羅氏在個性化藥物競賽中顯得勝人一籌。2006年，其腫瘤用藥的銷售占整個公司制藥收入的46%，成為全球制藥“一哥”，尤其在抗腫瘤藥方面占據無可撼動的霸主地位。

當其它制藥企業為達到兩位數增長率目標苦苦掙扎之時，羅氏輕而易舉地實現了利潤的快速增長。很多藥企，這才意識到生物制藥的巨大魅力，開始尾隨羅氏的腳步窮追不舍。

鑒于羅氏在抗癌藥物上的穩健表現，人們調侃說：“流水的巨頭，鐵打的羅氏”。2021年抗癌藥全球銷售額top10，羅氏一家公司就占了半數。

2021年，羅氏的Perjeta（2012年上市，治療乳腺癌的藥物）營收42.8億美元，Tecentriq（2016年上市，治療膀胱癌等疾病）營收35.8億美元，Avastin（2004年上市，治療結直腸癌等疾病）營收33億美元。1998年上市的Herceptin，1997年上市的Rituximab，2021年銷售額依然高達29.1億美元和27.7億美元。這些藥物，成為羅氏2021年677.12億美元營收的重要組成部分。

此外，羅氏還有1/4的業務來自醫療診斷服務和診斷產品，這更加順應了未來個性化醫療的發展趨勢，賦予羅氏更強的競爭力和未來更廣闊的想象空間。通過收購FMI、Flatiron等一系列頂尖公司，羅氏在基因組學、真實世界數據和數字生物標志物等領域積極布局，已經逐漸建立起它在診斷和藥物的閉環性競爭力。

從調節自身免疫系統的干擾素產品研發，到羅氏在診斷和藥物上不斷努力的個性化醫療，它似乎深得中醫的智慧，并試圖用一種新的方式打開它。人們說“西醫的盡頭是中醫”，這也許正是羅氏在疑難雜癥領域成為常勝將軍冥冥之中的指引吧。

羅氏作為生物技術的領先者，是真金白銀堆出來的。

羅氏每年銷售總收入的15%以上投入到科研，這個比例在同行中是當之無愧的佼佼者。2021年，羅氏以研發投入高達157億美元，銷售額占比23%，蟬聯第一。

傳統投資者向來不青睞長期項目，但羅氏的股份主要在創始家族霍夫曼和奧里手里，他們更關心企業的成長和傳承，所以考慮的是30年發展周期。長周期有利于科技突破，可以從容地做出決策，哪怕這些決策在10-15年內不會創造切實收益。

對研發團隊的充分信任，是羅氏研發的一大特色。他們會給研發團隊最大的自主權，將權力下放，研發不設置全球主管，世界各地研發中心直接向CEO匯報，避免行政流程扼殺創新。

從一開始公司就知道創新的成功率很低，但為了挖掘出日后有突破性創新的項目，這種風險活動依然有意義。該如何避免巨額研發投入，變成巨額賭博？

羅氏的秘訣是，在前期就嚴格控制高風險項目的占比，即使項目失敗了，公司也有把握將其“消化”掉。

羅氏曾公布過一系列數據：平均10億瑞士法郎（約合人民幣72.8億元）、700萬個小時、6587個實驗、423個研究人員，才能得到1種新藥。

這筆巨大的研發投入背后，誰才是真正的買單者？

在惡性腫瘤研制出了眾多專利藥的羅氏，當然要在專利期內，收回它的投入。

2017年以前，羅氏治療乳腺癌的藥物Herceptin，在中國的售價高達2.2萬元每支，患者一年大約需要17支，不算其它治療費用，患者一年光藥費就需要37萬元。《我不是藥神》里面那些賣房子吃藥的慘劇，在現實中依然比比皆是。

在患者們的煎熬背后，羅氏等制藥公司也在專利和道義兩端拉鋸。

也許很多人還記得非典時期，羅氏聲稱對禽流感有效的達菲是疫情特效藥，并鼓動藥房囤貨、用戶囤藥的事件。隨著《南方都市報》的報道和一紙訴狀撕開了它的丑惡嘴臉，羅氏的形象一落千丈。

然而2005年禽流感爆發時，羅氏在中國卻大變樣。

它不但允許部分企業生產對禽流感有效的“戰備物資”達菲，還暫停公開銷售達菲，將所有儲備交給中國衛生部統一調配，并把達菲膠囊的價格降低了一半多。羅氏成了抗擊禽流感的功臣，也重新獲得了人們的尊敬。

掌控著最前沿的科技，羅氏執著的投入的確值得敬佩。握著人們最痛的痛處，羅氏要做天使還是魔鬼，就是這樣一念之間的事情。