2023年2月尾聲，飛書悄悄發布了新收費標準。

如果不掏更多錢，飛書文檔的存儲空間會從50G變10G，妙記存儲空間變為2G，多維表格中甘特圖功能也不再免費使用。聊天記錄的儲存從永久免費，變成也只有180天。

“很明顯的，對中小企業和個人用戶非常不友好。”不止一位個人用戶對此感到無奈。社群運營者冷凡社長遺憾寫道：“因為這個付費策略直接將我們的社群趕離了飛書。”他還表示，“更可笑的是，我們的組織發展故事還在飛書的官網案例掛著呢。”

可以說，飛書正在拋棄他們曾引以為傲的用戶體驗案例，進一步下探市場的付費能力。

飛書正面臨著巨大的商業化壓力。據「市界」了解，飛書在2022年度的營收規模已超10億元。這個目標釘釘在兩年前就已經達成。

與此同時，去年年末，一份流傳紀要顯示，飛書管理層在內部會議上透露，飛書國內業務短時間內無法實現盈利，業務重心將轉移至海外市場。

人員的輸送已在發生，約四個月前，飛書已要求“高級別同學”做好跟海外當地團隊一起工作、體會文化、感受市場的準備。在飛書內部頗受重視的市場營銷人員也已被調去海外。

2023年1月，原阿里云盤負責人、協作平臺Teambition創始人齊俊元加入飛書，同樣是負責海外市場。

國內團隊的動蕩已經不可避免。三年間，飛書的員工人數從2000人，6000人，再到逾8000人（包括中臺、外包），是釘釘員工數的三倍之多，其中“產研人數甚至多于抖音”。重壓之下，人員的優化在今年初開始進行。

“曾經飛書和釘釘都有迫切的營收壓力，現在企業微信也不再佛系”，業內普遍意識到，協同辦公領域的第二場戰爭已經打響。

陷在進退兩難中的飛書，它的未來在哪里？

后進生的努力與不可避免的代價

2021年到2022年上半年，整個協同辦公領域掀起了一場焦灼的大客戶爭奪戰。

彼時，疫情帶來的用戶增長紅利勢頭減退，釘釘、企業微信與飛書一并陷入了增長焦慮。其中，個別軟件單月MAU甚至還出現了下滑的情況。

企業級市場雖然已是紅海，但以互聯網為背景的廠商依舊發現了新機會。并且他們一致發現，大客戶才是行業的真諦。不僅用戶數量大可以直接拉動DAU，且使用更深，付費規模也更加可觀。

想象是美好的，但對飛書而言，卻有著巨大的執行阻礙。飛書的一位前銷售人員坦言，飛書商業化開啟的時機十分尷尬，大部分客戶已經有工具在使用了，核心要解決的問題只剩下要不要換。“90%以上客戶都同意飛書很多功能好用，但對不起，缺點也很明顯，入市太晚了。”

行業內因此有了一個共識，飛書想要拿大客戶，必須得靠搶的。

但在制造業和釘釘搶，飛書幾次不敵釘釘，特別是在阿里云亮出制造業的家底后。在政企市場這塊巨大的肥肉面前，飛書更是節節敗退。事實上，飛書并不擅長做政府的業務，尤其是和華為、阿里對比之下。

一位前飛書員工表示，2022年下半年開始，飛書CEO謝欣在內部會上重點提及了海底撈、夸父炸串、滬上阿姨幾個新客戶案例。這使得飛書爭奪的焦點賽道中又增添了餐飲。最近一段時間，飛書又想把絕味鴨脖這樣的餐飲客戶從企業微信中搶過來。但企業微信有天然的連接優勢，在零售賽道一直更有競爭力。

過去，飛書啃大客戶，往往需要花費幾個月，甚至是一年的時間。

而飛書簽下的絕大多數大客戶，幾乎走的都是私有化部署的路線。“但凡大一點，超過一千人，有很嚴格的數據安全的要求，就要求飛書必須做私有化部署。”

但私有化部署的特點是，成本高，飛書賺不到錢。“客戶不會說根據的成本多少再給利潤，人家只會給你一個預算范圍，你結合自己的能力看能不能做。”上述前銷售員工稱。

飛書最經典的幾個大客戶案例——小米、華潤、華住，無一例外都是私有化部署，代價是，飛書派出了數百人團隊，最長服務周期超過1年，但換回的基本上都是虧本買賣。一位接近飛書人士透露，像新希望、海爾等客戶，“比目錄價低多了”。

在搶奪大客戶的過程中，不擅長做政企關系的飛書，通常走“曲線簽單”的路線。比如，事實上，飛書只是華潤集團的丙方，“華潤數科（華潤集團分拆出去的一個子公司）才是華潤的乙方，飛書沒直簽華潤，只是華潤數科的乙方。”

為了更好服務客戶，飛書組建的一個CSM（客戶成功團隊）隊伍，多數出身于頂級咨詢公司，在數字化轉型層面有豐富的經驗，還要背負續費率指標，幫企業定制解決方案、做全員的培訓。為了做出更適配企業的方案，“飛書的人真的會和客戶一起去上班。”比如物美采購飛書后，飛書的人會去和店長一起巡店、切西瓜，體驗了實際場景后再做方案。

2022年開始，在不計成本接連拿下多個賽道的大客戶后，飛書已經不只是打標桿客戶，更希望在全行業拿單，鼓勵大家去挖各行各業——零售、銀行、制造業、汽車、地產。

但對于飛書而言，這條路依舊走的很艱難。

3月22日，飛書將要宣布幾個新的大客戶標桿，其中頗為重磅的民生銀行是飛書拿下的第一個大型銀行客戶，但一位業內人士透露，“我聽說的消息是，字節先存了一大筆錢成為了民生銀行的戰略伙伴，綜合各方面因素，讓民生銀行選擇了飛書。”

就以上情況「市界」向飛書方面進行了求證，但截至發稿，未取得回應。

好用的價值是什么？

因為來得晚，飛書始終都處于被動的地位。

對比釘釘和企業微信，雖然都有互聯網大廠的背書，但三家的差異也十分明顯：釘釘賣的是“云釘一體”的生態，背后有阿里云做撐腰；企微背靠的是微信的強連接能力，在對外連接層面一直有較強的說服力；而“后發者”飛書，只能靠輸出“先進管理”的理念和出色的產品力來取勝。

但業內人士逐漸覺得，這種對“先進”的極力倡導，讓飛書在產品細節上投入過重，得不償失。甚至逐漸迷失了自己的定位。

自推出以來，飛書在用戶端的口碑就極高。業內流傳的一個共識感受是：離職的字節員工最懷念的就是飛書。

“不只是我一個人的感受，我們部門有部分人，在有企業微信的情況下，自己開始主動用飛書了，它太高效了，而且很重視基層員工。”一位離開互聯網行業的前字節員工Cindy告訴「市界」。

理想汽車創始人李想，一直是飛書堅定的擁躉，他不僅在朋友圈公開推薦飛書，還拉上了新勢力的蔚來和小鵬，這后來成了飛書在造車領域的一個標桿案例——“蔚小理”集體上飛書。

元氣森林更是飛書的最佳搭檔，號稱其6個月建廠奇跡就發生在飛書上。一位元氣森林離職員工稱，“兩家公司不僅在高管層面上關系好，元氣森林確實是在深度使用飛書，員工們也覺得飛書好用。”

極氪從飛書切換到企業微信時，還曾因企業微信和飛書有差異，影響了團隊的辦公效率，而對企業微信提出了一定挑戰。

支撐飛書好用的——是數千名產研人員，以及謝欣本人。在飛書近8000人的團隊中，產研人數幾乎超過三分之二，在絕對數量上甚至超過了抖音產研人員。謝欣本人更是一個頗為理想主義的產品經理。

但這種在產品上的極致投入與用戶端的“欣賞”，并不一定適配于SaaS行業。好用，是服務于員工的，這并不是老板們買單的關鍵。在國內付費心智未建起的前提下，說服決策者并不容易。

飛書銷售黎飛2021年入職時，已經是飛書的“1-10”階段，經歷了從“不分行業，贏單就行”再到“分垂直領域，重點突破”的階段。

但那時，他就隱約感覺到，這場戰役并不好打。“有可能贏單的，都是沒裝過企業協同軟件的公司。”彼時，受疫情影響，不少企業掙扎在溫飽線上，出于對不確定性未來的低預期，紛紛在卡預算、縮開支。

一位企業COO曾對他分析，企業愿意花錢的一定是跟業務匹配度高的，首先要達到幾點預期，第一是立馬提高業績，第二是安全合規，不得不買；第三是有點增值服務，“說真的，協同效率，那一定是排在最后一位的”。

飛書的另一個最大賣點是先進理念，畢竟，其最為成功的客戶就是字節跳動。

飛書項目其實從一開始誕生自抖音產研團隊。飛書也被稱為“抖音背后的高效生產線”，飛書產品副總裁沈學良曾介紹，在抖音的發展中，是飛書項目幫抖音實現了敏捷的功能迭代，“以周為單位也毫無障礙”。抖音的團隊規模從百人迅速增長到千人，也是飛書項目保證了整個產研團隊的高效運轉。

而這種“先進理念”，是以OKR為核心目標。高層制定OKR，中低層拆解、對齊、跟上，在剛開始使用飛書的那段日子里，元氣森林CEO唐彬森的日歷和OKR就公開在飛書上，方便高管和他約時間開會，也方便員工們理解他的策略。

但這種理念不一定適用所有企業，尤其是后期飛書最想突破的大型企業。

“有些單位的辦事風格不一樣，領導其實并沒有一個要執行的策略方針，他的邏輯可能是，我是領導，你們是員工，我花錢請你們來，就是讓你們提想法提建議的，你們要多提，領導可以從中選擇。”Cindy感慨，在這種情況下，OKR根本沒有用武之地。

賣點無法匹配需求，也就無法解決當下飛書最迫切的商業化難題。

另一位前飛書員工向「市界」估算，2022年的銷售團隊，有一些人業績完成情況不太理想。尤其是，負責千人以上傳統行業的直銷團隊，“可能一年都做不了幾單。”

也因此，有人覺得飛書銷售團隊的平均在職時間都不長，“我們經常一塊去和飛書競標某個客戶，結果到第二輪講標的時候，飛書的人已經離職了，這種情況發生了好幾次。”一位飛書友商對此表達道，這對于長周期決策的項目簽單影響很大。

至于在一些字節擅長的優勢領域，企業愿意加入“先進”隊伍，買的就不只是一項產品，一套服務，而是“互相背書”的品牌價值。

“飛書要用新希望打農業領域的標桿，用海爾打制造領域標桿，對方也要做品牌露出，雙贏。而且，這個過程中我們共創的解決方案是沉淀下來的，以后可以一起賣。”上述接近飛書人士透露。

飛書很先進，但絕大部分企業都不先進。或者說，先進，并不是企業采納的優先級。字節慣用的“飽和式攻擊”不起效了。

狂飆突進這三年，失望越來越多

全球范圍內的科技巨頭，在B端業務上的布局都不容小覷，微軟、亞馬遜、谷歌如此，國內的阿里與騰訊無一不早早顯現對2B市場的決心。如果張一鳴有宏圖，那么2B市場列入計劃是遲早的事情。

然而在字節跳動內部，張一鳴卻鮮少表露他對B端市場的期望。

為數不多的幾次表達包括：2021年3月，在字節跳動九周年慶的發言上，張一鳴提及了一些有進展的業務，飛書被拿來與懂車帝、番茄小說一并呈現。2020年的12月，張一鳴還說過飛書的視頻會議功能比剛上線時有了較大起色。

一切發力似乎都是在不言中。員工們能感覺到，字節所有B端業務里，飛書獲得的青睞最多，支持力度也最大。

有騰訊員工在去飛書面試資深產品崗位時也曾分享到：被問到飛書如何覆蓋成本時，面試官會直接回答“老板愿意投入”。

倒是字節跳動的董事長張利東，在2022年8月底的CEO面對面上特別說，飛書有大機會，而且是和TikTok、電商并列提及。

張利東認為飛書是一個天花板非常高，且能夠實現全球化的機會。“但這僅僅是機會，要怎么抓住，挑戰還非常大，” 他說，“如果能夠進一步全球化，這將是字節未來最主要的競爭力之一。”

高層們對飛書的態度曖昧，但投入的支持卻是實打實的。

比如過去字節一直擅長用并購等鈔能力來補齊缺失的能力，并把創業團隊創始人轉化為公司的核心成員。因此，自2017年起，朝夕日歷創始人程昊、黑帕云創始人陳金洲、Tower（后與ONES合并）創始人沈學良、藍貓微會創始人鄧昀澤等一眾辦公軟件創始人被收入字節麾下。共同來填補字節在B端戰場上的缺失，支撐起飛書的“all in one”戰略，主要產品則包括主打辦公協同的“飛書Office”板塊，和主打組織人力的“飛書People”。

▲飛書官網

但截至2023年，至少有4位被挖來的“大將”離開了。

作為被收購進來的高管，“不太適合字節風格”。一位飛書前員工回憶，鄧昀澤在團隊內就屬于年紀較大的，跟員工交流起來并不順暢，在匯報會上也“明顯跟不上其他人”，沒待半年就走了。

中高層的離開是一個方面，由于遲遲做不出成績，內部也對高層略有微詞。

“飛書是很明顯的自上而下的風格。”前飛書產品經理黎羽說，規劃都是以半年為周期，沒什么空間留給下面人發揮。

據員工們回憶，謝欣的性格比較固執，關注重點全部在產品本身，甚至摳細節摳到了極致。內部有一個千人級別的“謝欣反饋群”，一旦有老板的指令，就有小助手來“報”。在有的員工看來，這種程度的“細”并不必要，只是做無謂的“內卷”。

沈學良來到飛書后，風格也是持續吸納人才，因此某個模塊可能會出現20多個產品經理共同維護的情況，對比之下，釘釘的大模塊有時只需要一個人維護。

產研團隊的人才飽和，讓內部中層的暗斗更為明顯。黎羽回憶，曾經產品線是“三家分晉”，各負責一個板塊，但后來模塊調整，某一模塊負責人晉升為套件負責人，此前暗藏的不滿，就立刻爆發了。后者也因此隨即被降級。

當一家公司不再處于高速奔跑的階段，人人自危是否會被砍掉之時，拉“嫡系”、向上管理、抱小團的辦公室文化就會顯現。

“（飛書）優秀的人確實很多，團隊的中高層履歷都很光鮮，但就目前的產品能力和綜合勢能來說，還不需要到這么多的高手進來的程度。”一位飛書員工如此評價。

甚至，有員工開始懷疑謝欣不太懂B端市場，只能把更多精力放在摳產品上。一旦涉及到戰略上的建議，因為不懂，所以不問，有時候連評審一次PRD（產品需求文檔）都要花費6個小時，“一個這么高層級的人在細節上浪費那么多時間，他的-1，-2，-3全部都要陪聊”，這位員工坦言，每周都要經歷一場噩夢，“大家在一起PRD，一個細節都不敢錯，那種感覺太可怕了”。

體現在產品上，自2022年下半年開始，飛書已無大版本更新，整個團隊開始歸于平靜。

直到2023年春節，伴隨著人員優化的動蕩，飛書售前和銷售進行新的行業劃分，并在最近最終確定了互聯網、消費電子、企業服務、金融和通用（能源/物流/建筑/采礦）等五大行業，為此HR又開始了大力招聘。

但前來投簡歷的人，業務部門一個也沒有通過，而業務想挖的傳統行業人士，紛紛表示不看飛書。

飛書開始著急了

2020年，“賺錢”還不在飛書的考慮范圍之內。

彼時，飛書總裁張楠（男張楠）說，中國TO B市場才剛剛起來，商業化前景應該看五到十年，更看重在先進企業里的滲透率。謝欣也在飛書剛剛大規模推向市場的時候，宣稱飛書要給全國的中小企業和組織免費使用三年。“不限規模，不限使用時長，所有用戶均可使用飛書全部套件功能。”

如今，三年時限已到，市場留給飛書的時間不多了。一方面，主要的競爭對手釘釘在企業滲透層面步步為營，張勇曾在2022年給釘釘增加了一個關鍵指標：深度融合應用客戶數。在這之后，釘釘公布的數據顯示，目前2000人以上的企業組織貢獻了釘釘近1/3的活躍度。大客戶戰場上，阿里的云釘一體戰略也對飛書等競對形成掣肘。

今天的飛書，就如同其在各大機場投放的巨幕廣告一般，引人注目，讓外界充滿好奇。

有飛書員工告訴「市界」，不久前，在一篇顯著唱衰飛書的文章發出后，謝欣還特意發了朋友圈安撫大家，“意思說飛書還是很有希望的，要有信心。”

2023年的2月，飛書第一次對外披露了商業化數據，ARR（年度經常性收入）已達 1 億美元，較 2021 年增長2.7倍。這是企業服務領域的關鍵性指標，ARR 在總收入中占比越高，意味著收入的穩定性和潛力更高。

與此同時，使用者們已經顯著地感覺到了飛書的變化。

最先被影響到的是中小企業，以及個人。

新的收費標準變為了按月收費，且劃出了多個檔位。而在2022年12月咨詢客服時，其給出的收費標準還是企業版：1440元/人/年，旗艦版：2440元/人/年。

從實際情況來看，在更改收費標準前，中小企業往往是免費使用飛書，付費版多由中大型企業買單。但新規則意味著，無論是中小企業還是個人，想要使用飛書的更多功能都需要掏錢。

▲飛書官網

甚至，有個人用戶表示，新調整的付費規則，使得非企業用戶無法購買付費版，個人使用空間大大縮水。這讓許多人頗感無奈，不少人正在轉戰企微和釘釘。“這個付費策略直接將我們的社群趕離了飛書。”做線上教育培訓、被收錄進飛書官網案例的組織創始人@冷凡社長 說。

此次調價，主要影響的是飛書Office相關功能。目前，飛書OKR企業版年費仍是420元/人，標準版還是免費向百人以下中小型企業開放。此外，飛書People標準版也免費向中小企業開放使用。

對不少企業來說，這個收費調整的時間節點也較為尷尬。一般來說，12月底是公司報批新預算的時間，3月多出一筆預算，很難審批通過。

這個情況飛書內部早有預見。2022年時，飛書的標準版還是免費的，但功能確很強，跟企業版沒有太大差別。“所以很多企業即使你聊得很好，但是他可能發現基本功能就夠用了，就很少付費。對于這種偏中大型規模的，你只能去跟他講服務、講數據安全，他才可能愿意花錢。”一位前銷售人員說。

此次調整，顯然是要提高中小企業的付費率。因此也對免費版本的功能做了全線裁剪，“想要用的深，就得付費”。除此之外，據「市界」了解，近期，飛書還成立了專門針對中小企業部門的四百余人團隊。

但飛書內部也有判斷，國內C端市場或者是中小企業市場并沒有較強的付費習慣。“有些企業老板是寧可花20萬做廣告投放，也不愿意花20萬買軟件的”，這是銷售們共同面對的難題。因而向外走，到付費習慣更好的海外市場已經是不得不做出的選擇。

海外，一度是飛書的發源地。發展初始，字節顧及阿里的關系，沒第一時間進軍國內市場，而是先用 Lark 在海外試水，再轉回國內時，動作已稍顯遲疑。在疫情爆發初期，字節直接錯過了居家辦公場景下的窗口期增長機遇。

出海，是飛書“前身”Lark最初的夢想，也是當下腹背受敵的飛書最后的機會。

Lark 在早期主推海外市場，對標的是谷歌旗下 G suite 套件，形成了一套 Office 365 式的“全家桶”軟件方案。當中出海、付費、套件式的產品策略，均由彼時產品端負責人徐哲參與制定。但在當時，徐哲提出的“IM+云”的思路沒被字節高層采納，他本人也于2020年離職。那時，釘釘和企微在TO B領域都已開啟和云的協同合作。

時間來到2022年后，年底的一場內部會議上，管理層終于自上而下傳遞了重要的信號——要大力做出海。

據「市界」了解，從2022年下半年始，飛書就在招聘海外人才，而今年也會持續加碼海外，在新加坡、美國和日本各自派人駐扎當地。一開始，匯報線還是向國內，但隨著對海外市場的重視，人才的調度更為頻繁。“有同事一開始過去說是臨時出差，最后告訴他外派了，不用回來了。”一位飛書員工說。

但和當年Lark所面臨的形勢不一樣，海外軟件市場早已打成一片紅海，留給飛書的空隙不多了。

陷在進退兩難

2022年下半年，飛書的收縮之勢已初顯端倪。在互聯網大廠的裁員潮來臨前，就有員工感覺到，飛書的試用期更難通過了，留人名額開始有所縮減。

12月末，裁員1000人的消息正式傳出，這占飛書員工總數的10%。但員工們并不感到意外，并隱約覺察到：這或許只是一個開端。因為這次裁員后，飛書的員工數仍保持在高位：畢竟，釘釘只有兩千人左右，企微更是只有四、五百人。

有員工認為，產研團隊的人員最該調整，畢竟前期的研發已經完成，剩余維護并不需要這么多人。

組織臃腫是一方面，過去1000天的狂飆突進，已經讓飛書付出了巨大成本。有接近飛書市場的人士稱，飛書在營銷層面堪稱大手筆，年度投放預算一度在上億元。

在人員成本方面，因為參照互聯網行業標準，飛書的人工成本也屬業界最高。“這么大的成本，這么多的人在這里持續幾年的投入，沒有見到任何可能去獲得市場，做戰略調整也是很合理的”，一位飛書離職員工坦言。

該名離職員工還表露出了對飛書的戰略隱憂，在其看來，雖然釘釘和飛書一樣都屬虧損狀態，但前者屬于用戶規模龐大，在服務器層面上的虧損，是戰略性虧損。但飛書的虧損屬于在人力、研發，包括市場層面上的投入虧損。“這兩方面的虧損是截然不同的，現在釘釘已經在全面開啟商業化了，我覺得（虧損）可能這一兩年就會有變化，畢竟本身客戶體量在那兒。但飛書還不一定。”

也正是在這樣的背景下，有員工了解到，內部其實很多人都在看機會。

生不逢時的飛書沒能趕上國內各大企業數字化遷徙的浪潮，又在姍姍來遲的情況下，投入了巨大的成本與熱情。當今的飛書，正陷在進退兩難之間。

況且產業互聯網市場早已打的火熱，張勇代任阿里云智能總裁并親抓釘釘，而包括企業微信、騰訊文檔和騰訊會議在內的騰訊TO B“一門三杰”也不再佛系，飛書的未來到底在哪里？相信過不了多久就會有解答。

（文中受訪者名字均為化名）